盖洛普测评法测评工具详解
盖洛普Q测评表及释义
盖洛普Q测评表及释义 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.盖洛普Q12测评表及释义说明：盖洛普Q12测评是基层工作环境和员工敬业度的关键绩效指标考核法，以评测为基础的管理体系。
Q01 我知道公司对我的工作要求□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。
Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q03在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。
当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。
知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。
我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。
盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。
对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q06 工作单位有人鼓励我的发展□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。
盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。
新的重点是终生就业机会。
优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工自豪度测评工具
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工自豪
度测评工具
盖洛普Q12 测评法——最经典的员工自豪度测评工具
简介
盖洛普Q12 测评法是目前世界上最受欢迎的员工自豪度测评工具之一。
该测评法由盖洛普公司（Gallup）创建，用于评估员工在组织中的自豪感和忠诚度，分析其对公司长期发展的作用，为企业管理者和HR部门提供有针对性的改善建议。
Q12测评体系
盖洛普Q12 测评法通过12个问题来衡量员工对工作的关注和参与程度，总体包括以下三个维度：
1. 员工最喜欢的事情/最擅长的事情
2. 员工在工作中需要得到的支持与资源
3. 能够激励员工积极工作的因素
Q12测评法的应用效果
通过盖洛普Q12 测评法，企业管理者及HR部门可以了解到员工的工作态度和自豪感，并据此提供有针对性的改善方案，更好地激励员工投入工作，创造更高价值的业绩。
同时，Q12测评法还能够帮助企业评估员工表现和长处，为企业的人才管理提供重要数据支持。
结语
盖洛普Q12 测评法以其科学性和实用性受到越来越多企业的重视。
如果你也关注员工的投入程度和业绩，不妨考虑引入盖洛普
Q12 测评法，让你的企业更好地发展！。
寻找优势的工具——盖洛普测试
寻找优势的工具——盖洛普测试展开全文今天主题是如何找到自己的优势。
寻找优势对于我们的意义，之前的一篇曾经说过，没有看过的朋友可以先看一下：正向领导力之一优势与劣势。
今天我们讨论的是方法论，介绍一个我用过的有效工具。
首先，介绍盖洛普测试工具。
这是一套帮助我们测试个人优势的工具。
通过186道选择题，测试每个人的优势。
优势被分为36项特质，最后会通过得分区分出你最高的五项。
大概需要花费十到十五分钟时间，非常值得！没有做过的朋友一定尽快去做。
请点击页面最下方的阅读原文，然后在打开的页面中填写。
一定记得填写邮箱，最后答案会发送到你的邮箱里。
感谢我的大学同学方莉提供的免费资源。
不知道可以使用多久，请大家尽快测试。
其次，分享我个人测试的结果。
我测出的五项优势从前到后分别是：伯乐，战略、前瞻、理念、思维。
每一项都有具体的得分和简要的解释。
最后，说说我对我的测试结果的理解。
第二到第四项完全在意料之中，非常准确的测试结果。
战略研究是我的工作，我不是因为从事这项工作而具备了这样的优势，而是因为有这样的优势才被选择从事这项工作，并且在工作中不断得以强化自己的特质。
前瞻是研究发展战略的基础。
没有前瞻的视野，你的战略优势只能用于分析历史和理解现在。
在过去的一篇内容中，可以很好的反映我的前瞻：十年之后的世界。
理念是我得以与众不同的基础。
没有独一无二的理念，我不敢称自己是一个独特的人。
过去很多内容，都可以证明我理念的特殊。
在这里再引用和分享一篇：第一和唯一。
思维是我和与我类似一小群人的强大武器。
我觉得这一优势的排名应该在第三才更合适。
正是通过思维，通过理性的分析，通过批判和证伪，我们才能分辨我们赖以生存的一切理念、方法、行为是否正确。
让我万万没想到的是，伯乐是我的第一优势！按照这个答案，我分析自己的行为和驱动力之后，就完全相信和认可了。
比如：我开通这个公众号，就是想通过我的思考和写作，帮助更多的人。
这难道不是一种伯乐精神的最大体现吗？我和别人相处更多的只看别人的优点，难道不是伯乐特质的表现吗？我能够被身边朋友认为是有价值的人，来源于我的影响力。
洛普Q12测评法(The Gallup Q12)
洛普Q12测评法（The Gallup Q12）2009-05-17 15:39盖洛普Q12测评法（The Gallup Q12）目录• 1 什么是盖洛普Q12• 2 找出人的优势• 3 盖洛普Q12的具体内容• 4 盖洛普Q12评测的特点• 5 盖洛普Q12对我们的影响• 6 盖洛普Q12局限性[编辑]什么是盖洛普Q12Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
[编辑]找出人的优势盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。
这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。
比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？“你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以确保答案的准确性。
盖洛普Q12
盖洛普Q12盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究～建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径～即盖洛普路径。
显然～一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长～而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标～但是当这些指标发生时～已经成为过去～故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工～这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理～而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出～我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后～才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量～盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105～000 名不同公司和文化的员工态度的分析～发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为～对内没有测量就没有管理～因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系～Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为～要想把人管好～首先要把人看好～把人用对。
给他创造环境～发挥他的优势～这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度～作为自己所在单位的一分子～产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响～其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度～并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时～这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工～每年要接受两次Q12 检验～经理们还会与员工进行很多交流～来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普Q12解读和实施-不看后悔
(总体发展)
关于Q12
均值 ( Mean ) = 根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。 大均值(GrandMeanTM ) = 把12个问题的均值相加，然后除以12。这是均值的均值。它表明一个工作单位的整体敬业度。 Q12 项目 = 盖洛普的12个问题，以简化方式印在工作环境质量得分表上。 顶级回答 = 对某个问题答 “5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。 敬业得分 = 对员工敬业阶梯各层问题答“5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比 。 样本量 = 回答某个问题的人数。 盖洛普第50百分位(50th%) = 盖洛普总数据库 (2001-2003)中的数值。50%被测班组的得分均在其上。 盖洛普第75百分位(75th%) =盖洛普总数据库 (2001-2003)中的数值。25%被测班组的得分均在其上。
Q12
盖洛普路径 GallupPath
Q12测量其成功程度
我知道对我的工作要求 1、关于基本要求 2、关于目标设定 具体 可量 可实现 3、考核标准 定量 定性
1.我知道对我的工作要求 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6.工作单位有人鼓励我的发展 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9.我的同事们致力于高质量的工作 10.我在工作单位有一个最要好的朋友 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
工作单位有人鼓励我的发展 1、发展的含义 2、如何帮助员工发展
有效员工敬业度测评方法
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具股票增值实际利润增长可持续开展盖洛普路径忠实客户敬业员工从此进入优秀经理发现优势因才适用概念含义1.1.根本含义盖洛普曾经花了60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们效劳的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔那么归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势〞到“忠实客户〞的前导指标到达先进水平后，才能改良后三个阶段的关键业绩。
Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105，000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保存、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感〞--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司创造的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
有效的员工敬业度测评方法 -
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
径Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的1 05，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普优势测评
盖洛普优势测评盖洛普优势测评是一种用来帮助个人发现和发挥潜在优势的工具。
该测评基于积极心理学理论，旨在帮助个体了解自己的优势，从而更好地发挥自身潜能，提升个人和团队的绩效表现。
什么是盖洛普优势测评？盖洛普优势测评是一种基于实证研究的评估工具，旨在揭示个体的优势所在。
该测评基于33项干预变量，涵盖了性格、动机和态度等方面，通过问卷调查的形式让个体自我评估，从而了解自己的优势所在。
盖洛普优势测评的核心理念是“发现自己的优势并将其应用到实际生活中”。
通过帮助个体认识自己的优势，并鼓励其在工作和生活中充分利用这些优势，盖洛普优势测评旨在提升个体的绩效，增强团队的合作力量，达到个体和组织的共赢。
如何进行盖洛普优势测评？盖洛普优势测评通常采用在线问卷调查的形式进行。
个体可以通过访问官方网站或联系认证的盖洛普测评师进行测试。
测试过程中，个体需要回答一系列关于自己性格、动机、态度等方面的问题，根据问题的答案，测评系统将生成一个个体的优势报告。
盖洛普优势测评报告通常包括个体的五大优势领域，具体描述个体在这些领域的表现特点和发展建议。
通过分析这些报告，个体可以更清晰地认识自己的优势优势，为个人职业发展和团队合作提供指导。
如何应用盖洛普优势测评？盖洛普优势测评可以被广泛应用于个人职业发展、团队建设和领导力培养等方面。
个体通过了解自己的优势，可以更好地规划自己的职业发展路径，充分发挥自身潜能，提升绩效表现。
在团队方面，盖洛普优势测评也可以被用来帮助团队成员了解彼此的优势，从而更好地协作和配合。
团队领导者可以根据团队成员的优势分布，合理分配工作任务，最大程度地发挥团队的合作力量。
总之，盖洛普优势测评是一种有益的工具，可以帮助个体和团队发现和发挥潜在优势，提升绩效表现，实现个体和组织的共赢。
结语通过盖洛普优势测评，我们可以更好地认识自己的优势，充分发挥自身潜能。
这不仅有助于个人职业发展，也对团队建设和领导力培养具有积极的意义。
盖洛普CE11测评工具介绍
盖洛普C E11测评工具介绍
Cu s to me r E ng a g e me n t P yr a mid C E11是盖洛普发明的一个客户忠诚度测量工具。
“C”指的是顾客（C u s to me r）。
“E”指的是忠实（E n g ag e me n t）。
“11”就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感结果，分为“L3”（忠实的3个维度）和“A8”（情感依附的8个维度）两个部分。
而“A8”又分为“信心”（c o n f id en c e）、“诚信”（in te g r it y）、“自豪”（p r id e）和“激情”（p a ss io n）4个层次及其所属的8个侧面。
其最高境界是“激情”。
一如上述，就是通过不仅满足顾客的理性需求，而且满足其情感需求，让顾客爱你没商量—“无法想象世界上没有你”。
CE11模型作为一种高级工具，还可用于开发品牌战略和方案，吸引那些能带来丰厚利润的客户。
作为品牌管理、细分和定位的基础，CE11可以帮助品牌经理开发有效的策略，从而吸引那些能带来丰厚利润的客户群体。
盖洛普CE11测评工具介绍
C u s t om er E n g a g em e n t P yr am i d。
盖洛普优势评估模型
盖洛普优势评估模型全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：盖洛普优势评估模型（Gallup StrengthsFinder）是由盖洛普组织推出的一种专门用于评估个人优势和潜力的工具。
该模型的核心理念是每个人都有其独特的优势和天赋，通过发现并发挥这些优势，可以帮助个人实现更好的人生和职业成就。
本文将深入解析盖洛普优势评估模型的原理、应用及其在个人和组织发展中的重要性。
一、盖洛普优势评估模型的原理盖洛普优势评估模型基于正向心理学的理念，强调个体的独特性和积极性。
根据盖洛普研究表明，每个人都拥有由34种“天赋主题”组成的优势类型，这些“天赋主题”涵盖了个体在不同领域的潜力和优势。
通过了解和发展自己的优势，个体能够更好地应对挑战、提高绩效和创造更大的价值。
盖洛普优势评估模型旨在帮助个体发现自己的优势，并将这些优势转化为行为和行动，从而提高工作和生活的满意度。
该模型通过一系列问卷和评估工具，帮助个体识别自己的天赋主题，并提供相关的建议和发展计划。
盖洛普优势评估模型在个人和组织发展中具有广泛的应用价值。
在个人发展方面，该模型可以帮助个体了解自己的优势和潜力，指导个体选择适合自己的职业发展方向和发展计划。
通过发挥自身优势，个体能够更好地适应工作环境、提高绩效和实现自我成长。
在组织发展方面，盖洛普优势评估模型可以帮助组织了解员工的优势分布和团队的优势结构，指导组织搭建具有优势互补性的团队，并优化团队协作和绩效。
通过了解员工的优势和发展需求，组织能够为员工提供个性化的发展计划和培训机会，提高员工满意度和忠诚度。
在当今竞争激烈的社会和职场环境中，了解和发展自己的优势变得越发重要。
盖洛普优势评估模型提供了一个全面的优势评估和发展体系，帮助个体和组织在竞争中脱颖而出，实现更大的成功和成就。
第二篇示例：盖洛普优势评估模型（Gallup StrengthsFinder）是一种用于评估个人优势和潜力的工具。
自2001年推出以来，这项评估模型得到了广泛应用，并在个人发展、团队建设和组织管理方面取得了显著成果。
盖洛普优势测试30多分数计算
盖洛普优势测试30多分数计算
盖洛普优势测试（Gallup StrengthsFinder）是一种评估个体优势和天赋的测评工具。
它由美国盖洛普公司开发，旨在帮助个人发现和发展自己的潜力。
测试结果会根据个体在30种不同的优势中的得分，提供一个详细的个人报告，以指导个人在工作和生活中的发展方向。
测试包含30个问题，每个问题对应于一种特定的优势。
个体需要根
据自己的情况选择最符合自己的答案。
每个问题都有五个等级的选择，从“非常同意”到“非常不同意”。
测试结果的计算基于个体对每种
优势的选择，通过加权得分的方式进行评估。
每种优势都有不同的得分范围，通常从1到5，分数越高代表个体在该优势上具有更大的潜力和天赋。
测试结果会将个体的得分与全球测试人群进行比较，提供一个相对的排名，以帮助个体了解自己在不同优势上的相对优势。
通过盖洛普优势测试的30多分数计算，个体可以了解自己在哪些领
域具有较高的潜力和天赋，以便在工作和生活中更好地发挥自己的优势。
测试结果还提供一些建议和指导，帮助个体更好地利用自己的优势，发展个人能力和职业生涯。
总之，盖洛普优势测试是一种评估个体优势和天赋的工具，通过对个体在30种不同优势的得分计算，帮助个体了解自己在哪些领域具有较高的潜力和天赋。
这个测试结果可以指导个体在工作和生活中的发展方向，提供一些建议和指导，帮助个体更好地利用自己的优势，实现个人成长和职业发展。
盖洛普Q12测评法深刻解读(最经典的员工敬业度测评工具)
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的1 05，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普Q12测评法—最经典测评工具详解
盖洛普Q12 测评法——最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的1 05，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普 测评法 测评工具详解
盖洛普Q12 测评法——最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是着名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
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盖洛普Q12 测评法——最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是着名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
1.2.来源盖洛普公司的两位专家马库斯·白金汉与柯特·科夫曼他们在1999 年出版了一本很有新意的畅销书《首先，打破一切常规》。
他们曾对不同行业的大批优秀经理进行过深入研究。
在书中，他们将自己的研究发现与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具Q12 结合在一起，全面展示了Q12 的魅力。
这12个貌似简单的问题，居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了员工民意与企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保留率之间的关联。
2. 作用特点盖洛普Q12 有如下特点：1、简明扼要，突出重点，易于操作。
2、全员参与，面向基层。
盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。
如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。
Q12 调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。
3、与企业业绩挂钩。
Q12 问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。
4、具有可比性。
盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。
5、重在行动。
许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。
盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普工作环境质量得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。
6、推广先进。
盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，Q12 有助于区分优秀部门/班组（Q12 得分高的部门往往经营业绩优良）。
盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。
7、问卷统一，便于跟踪。
盖洛普建议中兴通讯根据自身情况，定期进行Q12评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改进。
Q12 最大的特点就是从测量和行动两个方面为基层管理工作指出了方向。
作为评测指标，Q12 可以用来了解部门中每个员工的工作状态和感受，进而评测基层部门的工作环境；作为管理指标，Q12 指出了一线经理应该关注的12 个工作维度，为管理工作指出了重点。
3. 主要内容盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12 个维度。
它包括12 个问题：Q1 我知道公司对我的工作要求要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自己的要求如同知道通往成功的路径。
Q2 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。
当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。
知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q4 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。
认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。
我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。
盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。
对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q6 工作单位有人鼓励我的发展。
我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。
盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。
新的重点是终生就业机会。
优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
Q7 在工作中，我觉得我的意见受到重视。
所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。
这个问题往往被称为员工的“内部股价”。
它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。
Q8 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。
员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。
如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。
Q9 我的同事们致力于高质量的工作。
盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。
员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。
Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友。
高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。
公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。
员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。
Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。
优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。
Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
学习和成长是人类的天然需要。
学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。
对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。
在调查中对每个问题设非常满意、比较满意、较不满意、不满意4 个供选择的答案。
这12 个问题，构成了衡量企业工作环境的核心内容，它在公司的层面科学系统地衡量员工的敬业度。
同样，其它类似的指标，比如利润率、生产效率、员工保留率等，也可以通过Q12 加以量化。
3.2.逻辑关系这12 个问题的有机排列具有一定的内在逻辑关系。
盖洛普将解答这12 个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站（如图1 所示）。
——我的获取Q12 的第1，2 问题，当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。
他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部电话。
此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么”。
作者将这个阶段比作登山的“大本营”阶段。
在12 个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。
Q12 的第3 至6 个问题，当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。
于是，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。
前述问题3 到问题6 可以测量“一号营地”阶段的状况。
这4 个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（问题4），以及别人是否看重他的个人价值（问题5），是否打算对他的发展投资（问题6）。
这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。
Q12 的第7 至10 个问题，如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。
在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。
因此，他会问自己前述的问题7 到问题10，以测量自己的现状。
Q12 的第11，12 问题，“三号营地”是登顶前的最高阶段。
在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。
所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面3 个阶段，才能卓有成效地进行革新。
要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。
如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。
最后的两个问题就是用于测量“三号营地”效果的。
对应的纬度大本营正确的期待、要求、获取1、2 要求、需要一号营地奉献、及别人对此的看法3、4、5、6 擅长、表扬、关心、鼓励二号营地归属、周围人的接受7、8、9、10 重视、尊重、高质、朋友三号营地共同成长、学习、进步11、12 进步、成长如果员工对以上所有12 个问题都能作出肯定回答，他就可以顺利到达山顶了。