企业文化管理建设的理念与角度

企业文化管理建设的理念与角度

三流企业靠人管、二流企业靠制度管、一流企业靠文化管，文化管理已成为企业追求和发展的趋势，文化建设自然也是众多企业发展的重要议题。我们在企业文化管理建设建设的研究中发现了两类很有意思的现象。

一类是公司的文化理念看起来很严苛，只讲究绩效，凡事奉行结果导向，拿业绩说话，按说应该是有一定的激励作用，但是往往员工在任时忍辱负重接受企业的培养，一有机会就立马跳槽，还会诟病企业没有人情味。另一类是企业构建了非常理想、人性的文化体系，按照文化体系的理想构想，应该是企业非常体贴地关爱员工、员工积极热情地奉献企业，员工和企业又共同回报社会。但有趣的是在外表上看来有着非常理想的企业文化管理建设氛围中的公司里，老板在尽力为员工营造一种理想化的文化，关键员工流失率却非常高，并且员工工作效率低下，部门之间沟通很不通畅。难道，那些所谓的精神激励、人性化等词汇都是用来骗人的?

两种企业文化管理建设都试图建立一种具有企业特色的理念，来引导、约束和激励员工，但是都没有成功。

第一种我们称之为压力锅文化，只关注结果的文化。从现代企业管理的角度来说，压力锅文化并无多大的过错，现代企业管理大多缘起于军队管理，军令如山倒，阵地拿下了就是拿下了，没拿下就是没拿下，所谓没有功劳还有苦劳，绝对不行。在企业，完不成合理指标的人，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。严不一定不好，目的是茁壮成长，企业追求的就是效率，就是利润。但企业终究是人的企业，从长远发展的角度来看，压力锅企业文化管理建设貌似缺少了那么一点企业性与人性的平衡，这个度把握的分寸一定程度上决定了企业的效率和长远发展。2001年，曾经是世界最大的综合性天然气和电力公司之一的安然公司破产，引发业界的大讨论，重要的原因之一就是它的赢者通吃、只重结果、人被轻视的压力锅文化，在这种理念的导向下，为追求并保持赢者的姿态，虚报、造假、隐瞒、腐化越来越严重，终究在表面繁华的背后练就了一个纸造的安然。严苛的管理保持了企业的一定的发展，但是也带来了核心高管及大批员工的离职，带走的不

仅是资源、经验，更是对企业缺乏人性文化的重重一击。压力锅文化本意并不是要把自己炸开，但是要把握好压力与放气阀门的度，否则轻则重挫企业元气，重则导致企业覆灭。如何理解招聘与员工关系、培训与发展、薪酬与福利、绩效管理这些传统的HR职能与企业战略之间的关系?如何将HR职能有机地嵌入到总体战略之中，继而形成系统的人才战略，为公司的发展和变革提供人员和组织保障?这些不仅是企业体系高层管理者面临的严峻挑战，更是人力资源从业者的职责所在。对于人才战略的规划，跳出本部门、本职能的视角局限转而树立大局观念，理解系统框架并掌握整合工具，就显得格外重要。

第一步、企业文化体系是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业文化的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业文化体系员工和企业文化使用资源的标准。好的企业文化体系应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业文化体系能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用：使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。

企业文化体系应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业体系还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业文化体系才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。企业文化体系可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。第二步、团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业体系的目标：企业体系需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此，对人才进行评估是首要任务。

在招聘之前，企业文化体系要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力，要注意从三方面加