三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么
HR三支柱到底是什么
HR三支柱到底是什么HR三支柱到底是什么引导语："HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。
HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。
HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同。
以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。
COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。
总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。
COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。
SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
人力资源三支柱理论模型
人力资源专家（COE）
2、HR COE的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
三支柱与传统HR管理差异
1、从专业导向到业务导向 传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业 务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去 满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部 门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从智职能型 HR到合作型HR 职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，即合作型HR， 强调平等协商，推崇“服务交付”理念
三支柱模型理论具体实操
一、招聘 1、COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适 合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
2、BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪 资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
人力资源专家（HRCOE）
1、HRCOE主要职责 为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管 理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决 在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角 度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务 活动。
对人力资源六大板块和三大支柱的理解以及他们的区别
对人力资源六大板块和三大支柱的理解以及他们的区别下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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人力资源三大支柱与六大模块的联系与区别
人力资源三大支柱与六大模块的联系与区别概述在人力资源领域，有三大支柱和六大模块被广泛应用。
本文将详细探讨三大支柱（人力资源管理、组织发展、职业发展）与六大模块（招聘与选拔、薪酬与福利、绩效管理、培训与发展、劳资关系、员工关系）之间的联系与区别。
人力资源三大支柱1. 人力资源管理人力资源管理是指通过科学的管理方法，合理配置、开发和管理组织的人力资源，以实现组织目标和个人职业发展的过程。
其重点是通过招聘、选拔、培训、激励等手段，建立一支高效、稳定的员工队伍，为组织的发展提供强大的人力支持。
2. 组织发展组织发展旨在提高组织的整体效能和竞争力。
它涉及到组织的战略规划、结构设计、文化建设等方面，旨在推动组织的持续改进和变革。
通过组织发展，可以优化组织的资源配置，增强组织的创新能力，提高组织的适应性和应变能力。
3. 职业发展职业发展是指个人在职业生涯中通过不断学习、成长和提升，实现个人价值和职业目标的过程。
职业发展包括职业规划、评估和培训，旨在帮助员工认清自己的能力和兴趣，确定个人职业发展的方向，提供必要的支持和资源，促进员工的职业成长和发展。
六大模块1. 招聘与选拔招聘与选拔是指组织通过一系列的活动，吸引并筛选合适的人才加入组织。
这包括制定人才需求计划、发布招聘广告、筛选简历、面试等环节。
招聘与选拔模块的目标是确保组织能够吸引和留住符合要求的人才，为组织的发展提供有竞争力的人力资源。
2. 薪酬与福利薪酬与福利模块涉及到员工的薪资、奖金、津贴、福利待遇等方面。
这个模块的目标是设计合理的薪酬体系，激励员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 绩效管理绩效管理模块是指组织通过设定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，对员工的工作绩效进行管理和优化。
绩效管理有助于激发员工的工作动力，提高工作质量和效率，促进员工的个人成长和发展。
4. 培训与发展培训与发展模块旨在通过培训和发展计划，提升员工的技能和知识水平，增强员工的专业素养和自我发展能力。
HRBP与传统HR有何区别
HRBP与传统HR有何区别一、HRBP与传统HR有何区别？1997年，人力资源管理大师戴维·尤里奇教授在HR人力资源转型里提出了HR三支柱的模型，其中就包括了人力资源业务伙伴，即HRBP。
那HRBP和传统的HR有什么区别呢？1.从专业导向到业务导向传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身的职能出发，HR 有什么能力就给业务部门输送什么。
而HRBP模式侧重于需求导向，业务部门需要什么，HRBP就穷尽能满足和支持。
这也叫从供给导向到需求导向。
2.从事务型HR到策略型HR从事务型HR到策略型HR的三支柱模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离。
把可流程化、事务性的工作交给SSC（共享服务中心）或者外包，把复杂程度更高的专家职能交给COE（专家中心）。
而HRBP 只聚焦在业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3.从Function HR到Business HRFunction HR是指职能型HR。
这种HR没有话语权，容易被业务部门牵着鼻子走，业务部门怎么说，HR就要怎么做。
Business HR是指业务型HR，强调业务和交付。
二、HRBP如何跟业务成为伙伴？1.用业务思维思考问题很多HR考虑问题，容易站在人力资源六大模块（也有说八大模块）角度考虑，这是HR思维，不是业务思维。
我们做六大模块不是为了做而做，主要是为了解决业务的痛点和问题，支持公司使命、战略以及目标的实现。
举个例子，我曾经服务过一家IT服务企业，刚开始我发现员工流动率高达30%，站在传统HR的角度，这是一定要解决的问题。
但是，当我和我的老大交流过以后，站在业务的角度再看这个问题，发现根本不需要解决。
原因是这家IT服务企业毛利率相对较低，只有10%~15%左右，其中有60%是人力成本。
员工在公司工作久了，肯定希望薪资有所增长，但客户每年的付费是固定的，给员工涨薪就等于进一步降低毛利率。
如果员工不满意，自然而然地就会流失掉。
三支柱模式跟传统人力资源最大差别是什么
三支柱模式跟传统人力资源最大差别是什么首先，三支柱模式注重从战略层面上考虑人力资源管理。
传统的人力资源管理受限于操作层面，主要关注员工的具体工作和绩效，往往将人力资源管理作为日常事务性工作进行处理。
而三支柱模式要求在制定企业战略时要将人力资源管理纳入其中，将人力资源视为企业核心资源之一来进行管理，注重人力资源的战略定位和战略规划，以达到组织战略目标。
其次，三支柱模式强调人力资源管理的综合性。
传统的人力资源管理主要关注员工个体的需求和绩效，偏重于人员的招聘、培训和绩效考核。
而三支柱模式将人力资源管理视为一个整体，不仅仅关注员工个体，还关注员工之间的协作及组织文化的塑造。
它要求组织在招聘、培训、激励、绩效管理等方面协同一致，构建一个有利于员工发展并能够增强组织竞争力的人力资源体系。
最后，三支柱模式注重人力资源对组织价值的贡献。
传统的人力资源管理更多地以服务员工为主要目标，追求员工的满意度和福利，而在组织竞争力的提升上较为被动。
而三支柱模式强调人力资源管理对组织竞争力的增强，以及对组织价值的贡献。
它通过人力资源管理的优化来提高员工的工作能力和绩效，从而实现组织目标的达成。
三支柱模式对传统的人力资源管理进行了一定的拓展和升级，通过将人力资源管理与企业战略相结合，注重综合性和对组织价值的贡献，使人力资源管理从传统的日常事务性管理演变为战略性和价值创造导向的管理方式。
在全球经济竞争日益激烈的背景下，三支柱模式为企业提供了更加有效的人力资源管理方式，有助于提升组织的竞争力和可持续发展能力。
人力资源三大支柱与六大模块的不同
人力资源三大支柱与六大模块的不同引言在现代组织管理中，人力资源是一个至关重要的部门。
人力资源的有效管理对于组织的发展和运作起着关键作用。
人力资源管理的核心是建立一套完善的体系，其中包括三大支柱和六大模块。
本文将详细介绍人力资源三大支柱与六大模块的不同。
一、人力资源三大支柱人力资源管理的三大支柱分别是招聘与选拔、培训与发展以及绩效管理。
下面将分别介绍每个支柱的内容。
1. 招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的第一步，目的是通过吸引、筛选和选择合适的人才来满足组织的需求。
招聘与选拔过程主要包括岗位需求分析、招聘渠道选择、简历筛选、面试与评估、背景调查和录用等环节。
通过科学有效的招聘与选拔，可以为组织引入优秀人才，提升组织绩效。
2. 培训与发展培训与发展是人力资源管理的重要环节，目的是提高员工的能力和技能，以适应组织发展的需要。
培训与发展包括员工培训计划的制定、培训方法的选择、培训资源的开发与管理，以及员工职业规划与发展机会的提供等。
通过培训与发展，员工可以不断学习和进步，提高工作质量和效率。
3. 绩效管理绩效管理是评估和提高员工绩效的过程，旨在确认员工的贡献并激励他们为组织的目标努力。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
通过绩效管理，可以激励员工积极工作，提升整个组织的绩效和竞争力。
二、人力资源六大模块人力资源管理的六大模块分别是组织管理、薪酬福利、员工关系、劳动力规划、劳动力成本和织身份管理。
下面将详细介绍每个模块的内容。
1. 组织管理组织管理模块涉及组织结构、岗位设置、权责划分和职权设计等内容。
通过科学合理的组织管理，可以实现职能明确、协调高效的组织运作。
2. 薪酬福利薪酬福利模块包括薪资制度、奖励与激励机制、福利待遇和劳动保障等方面。
良好的薪酬福利制度可以吸引和留住人才，激发员工的积极性和创造力。
3. 员工关系员工关系模块涉及员工沟通、员工参与、员工满意度和员工投诉处理等内容。
一文看懂,人力资源共享服务模式与传统人力资源服务模式的区别
一文看懂，人力资源共享服务模式与传统人力资源服务模式的区别导读：人力资源三支柱模式被提出及实践已经走过了20余年，但也是近些年在我国才慢慢的风生水起，三支柱模式是国内的惯常叫法，国际上则通常被称为三个中心，即：共享服务中心、专家中心、业务伙伴中心。
这三个中心地形成是人力资源转型过程中典型的组织模式变迁形式，此服务模式的核心功能，是基于其服务的客户（业务经理与员工）而产生，与传统人力资源组织中的分工模式，存在较大的区别与根本差异。
传统人力资源服务模式按照职能模块划分，比如：无论是从集团，亦或各分支机构的HR团队，基本依照功能模块划分。
其划分类别通常为：招聘、薪资福利、培训、绩效或组织发展。
HR从业人员谈起各自工作范围，经常会说他（她）是负责OD的、或是负责C＆B、薪资福利、或承接招聘工作，这样的方式就意味人力资源队伍是按照传统职能方式划分。
而与之对应人力资源转型的组织模式，则变成了你是共享服务中心的？还是专家中心的？亦或是是业务伙伴？人力资源三支柱模式一般情况下在总部都会存在一套完整的人力资源班子，在人力资源转型过程中一般会裂变成三个中心，首先是COE，然后是服务于总部机关业务伙伴，以及集团层面的共享服务中心，各个分支机构的事业部或者是地域的分公司的HR则逐步向业务伙伴方式转移。
与此类似的集团管控的模式，并不仅局限于HR，很多公司不仅人力资源会把很多事务性工作或者是政策制定工作统一去完成和交付，同时也会把财务、信息管理、法务、采购也会按照这种模式进行共享。
因此在共享服务模式的情况下，业务伙伴他扮演的角色也就是说更多的去前沿阵地发挥作用，做听得见炮声的HR团队，能够把很多的信息传递给我们后面的专家中心和服务中心。
服务中心会利用规模化的效益去提高人力资源服务的效率和效果。
因此，业务伙伴是在前沿阵地的，阿里巴巴会把这种业务伙伴称为政委，也就是说每个前线的队伍上都会配备一个指导员，配备一个做思想政治工作的政委。
“HR三支柱”到底是什么鬼？
“HR三支柱”到底是什么鬼？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1）人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3）人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR 方面的各项管理规定，指导HRSSC 开展服务活动二、三支柱跟传统HR最大差别是什么？三个关键差异：1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
HR+三支柱学习心得
HR+三支柱学习心得根据公司“对标华为拥抱变革决胜未来”的变革管理纲领，人力资源部作为公司变革的先锋，不断深思如何为公司人力资本实现价值增值的课题。
曾经HR从业者视为理所当然的职能化的人力资源管理体系，正面临变革的挑战。
深陷事务性工作、只专注越提高效率、与业务脱节的HR，很难进一步实现自身价值。
鉴于此，利用假期通读和精读了《HR+三支柱》一书，颇有感触。
本书系统的梳理了HR三支柱模式的演变历程，并以中国优秀企业升级人力资源管理模式的创新，对于西方HR三支柱模式的内涵进行了本土化的升级与重建，对我本人启发比较大的有三大点，具体阐述如下：一、HR角色转变之HR四角色模型与HR三支柱人力资源管理的意义在于能够为企业创造价值。
因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”工作重心应从过程导向转变为结果导向，即我的工作产出是什么？我为企业创造了什么价值。
HR想要更好的创造价值需要扮演好的四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋、和员工后盾。
HR三支柱模型是四个角色在落地中的人力资源的组织价格形态，即：专家中心、共享服务中心以及业务伙伴。
一、HR三支柱与传统HR职能模块的关系这一块对于我是非常实用的部分，人力资源管理体系变革的时候，对于HRBP和SSC的工作交叉和重叠部分总觉得有些疑惑不清。
文中非常清晰的将三支柱与职能模块的关系以表单列出，使人清楚明白原先的职能模块在三支柱中的侧重点。
SSC侧重职能模块中基础性、行政性工作，对工作流程中共性的工作进行整合、标准化处理。
HRBP,属于人力资源的通才，侧重通过HR专业职能素养来发现业务管理问题，综合运用人力资源职能方法论和工具，为业务提供更合适的问题解决方案或设计更合理的工作流程。
COE内部仍然按照职能划分，属于人力资源专才。
侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权。
三、三支柱的不同定位COE的胜任基因：用战略的心做专业的事。
人力资源六模块和三支柱的区别
人力资源六模块和三支柱的区别引言随着社会的发展，企业日益重视人力资源管理，以提升组织效能和员工绩效。
在人力资源管理中，人力资源六模块和三支柱是两种常用的框架。
本文将详细介绍人力资源六模块和三支柱的概念、特点和区别。
一、人力资源六模块人力资源六模块指的是企业人力资源管理中的六个核心模块，分别是招聘与录用、薪酬与福利、绩效管理、员工关系、培训与发展以及人力资源信息系统。
1.招聘与录用：负责企业招聘工作，通过筛选和面试选择合适的候选人。
2.薪酬与福利：负责制定和管理员工薪酬体系以及提供各项福利。
3.绩效管理：评估和管理员工的工作表现，为员工提供成长和发展的机会。
4.员工关系：维护和促进员工与企业之间的良好关系，解决员工问题和纠纷。
5.培训与发展：为员工提供必要的培训和发展机会，提升其职业能力和素质。
6.人力资源信息系统：利用信息技术来管理和处理人力资源相关的信息。
二、三支柱三支柱是指人力资源发展中的三个核心要素，分别是管理支柱、教育支柱和保障支柱。
1.管理支柱：注重管理技能和方法，包括战略管理、组织设计、人力资源规划等，以提升企业的组织能力和管理水平。
2.教育支柱：注重培训和教育，包括员工培训、职业发展规划等，以提升员工的知识和技能水平。
3.保障支柱：注重员工的权益保障，包括制定合理的薪酬制度、福利体系，以及处理员工问题和纠纷，保障员工的权益。
三、区别与联系人力资源六模块和三支柱在人力资源管理中起着不同的作用，但也存在一定的联系。
区别：- 范围不同：人力资源六模块是对人力资源管理的六个核心模块的划分，而三支柱则是从不同要素的角度来看待人力资源管理。
- 重点不同：人力资源六模块重点关注各个管理领域的具体操作，而三支柱则分别侧重于管理、教育和保障三个方面。
- 定位不同：人力资源六模块更加具体和可操作，而三支柱更偏向于整体框架和理论模型。
联系： - 互为支撑：人力资源六模块各个方面的管理都需要依靠管理支柱、教育支柱和保障支柱的支撑。
严肃科普｜“三支柱”是个什么鬼？
严肃科普｜“三支柱”是个什么鬼？来源：Rick Lau人力资源“三支柱”作为人力资源管理的架构与机制设置模式，在国内日渐成为潮流。
各行业、不同规模的企业“有样学样”将自己的人力资源部进行着“HR转型”。
蓝图设计易，运行顺畅难，很多企业的人力资源三支柱转型却立不起来，没有达到预期，何故？人力资源“三支柱”模式HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块：人力规划、招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
“三支柱”转型动因随着国内经济增长，经济全球化融入国际游戏规则，国内企业发展壮大，不但经济规模与业务总量在扩张，商业模式、管理机制也越来越接轨国际化。
国内企业管理成熟度在市场弄潮中得到历练、快速成长，对西方管理思想怀有高昂的热情。
同时，全球500强外企、国内标杆企业人力资源三支柱转型也树立了样板，引得业界眼热。
人力资源作为职能模块，在企业价值链中作为支持辅助功能。
根据组织专业分工原则，同类职能形成了部门与岗位，配置类同专业的人员。
这样的好处主要在于“集约规模化”，专业的人做专业的事。
但是弊端也非常显著，即，铁路警察各管一段，各专业模块只见“树木”不见“森林”，狭义专注本专业技能，忽视对企业整体的“产出”，忽视如何将专业技能与企业价值贡献关联，传统HR职能也是如此。
由此，通过HR三支柱转型成为了“解药”，将HR从事务性、职能型转化为业务性、战略型。
“三支柱”为何立不起来？越来越多的企业参与到HR“三支柱”转型的浪潮中，组织架构上将职能模块HR推倒打碎，重装升级为“三支柱”模式。
人力资源三支柱结构数字化人力资源管理
人力资源三支柱结构数字化人力资源管理嘿，朋友！咱今天来聊聊人力资源三支柱结构数字化人力资源管理这事儿。
您想啊，这人力资源管理就好比是一艘大船在大海中航行。
过去呢，可能是靠着传统的方法，就像是划着木桨，虽然也能前进，但速度慢，方向也不好把控。
现在有了这人力资源三支柱结构数字化，那可大不一样啦！这三支柱就像是船上的三个重要部件，相互配合，让这艘大船航行得又快又稳。
先说这第一个支柱，它就像是船头的瞭望塔，能敏锐地洞察前方的情况。
通过数字化的手段，收集各种信息，了解市场的需求、人才的动态，这就好比有了一双千里眼，能提前看到远处的风浪和机遇。
那第二个支柱呢，就像是船的动力系统。
它把收集来的信息进行整理、分析，制定出合理的策略和方案。
这就像给船装上了强大的发动机，让大船能够有足够的动力勇往直前。
第三个支柱，就像是船的保障系统。
它负责确保所有的策略和方案能够有效地实施，关注员工的发展和满意度。
这就好比给船装上了坚固的护甲，让航行更加安心。
您说，这三个支柱是不是缺一不可？数字化在其中的作用，那可太大啦！以前，可能要靠人工去统计大量的数据，费时费力还容易出错。
现在呢，有了数字化，瞬间就能处理海量的信息，而且还精准无误。
比如说招聘吧，以前可能是到处发传单、贴海报，效率低不说，还不一定能找到合适的人。
现在通过数字化的平台，一下子就能把招聘信息推送给千千万万的潜在候选人，筛选起来也方便快捷，这难道不是一种巨大的进步？再比如培训，过去可能就是集中起来上大课，效果好不好也不知道。
现在利用数字化，可以根据每个人的需求和特点，量身定制培训课程，随时随地都能学习，这多方便！还有绩效考核，数字化能让考核更加公平、公正、透明，员工也能清楚地知道自己的表现怎么样，哪里需要改进。
所以啊，这人力资源三支柱结构数字化人力资源管理，就像是给企业的人力资源管理装上了翅膀，让企业能够飞得更高、更远。
您要是还不重视，还不赶紧跟上这股潮流，那可就要被甩在后面啦！。
【人力资源转型】未来人力资源转型的方向：人力资源三支柱模型精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版【人力资源转型】未来人力资源转型的方向：人力资源三支柱模型传统的人力资源管理将人力资源按照其模块进行划分，比如人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等模块。
这种划分方式本无可厚非，但是在企业的实践中，往往会因为其过分强调专业模块而割裂了人力资源的整体性，从而导致遭遇不少挑战。
一、传统人力资源的三大弊端根据笔者的总结，传统的人力资源管理在实践中有三大弊端：1、缺乏顶层设计，人力资源与战略的关联度不够。
HR在现实中往往扮演着救火员的角色。
哪里需要哪里去救急。
比如今天员工出现某个核心员工离职了，赶紧编写员工激励制度，后天出现某个员工晋升后，没有后备人员替代他原来的工作了，才想起来要赶紧建立轮岗机制。
HR们总是疲于在为各种各样的突发状况打补丁。
究其原因，主要是由于没有从顶层设计上进行规范，真正从企业的战略出发，站在战略的制高点去规范人力资源体系，这样HR就不至于忙得四脚朝天。
2、HR过分强调其专业模块，对业务的支撑力度小。
不少企业的HR对业务根本不熟悉，更别提支撑业务了，所以往往人力资源部门的很多政策都会遭遇业务部门的强力反对，导致人力资源政策最后流产。
某大型企业新上任的人力资源总监是一位资深的人力资源管理人士，对人力资源管理的专业知识非常精通，一上任，该人力资源总监就开始拼命追求人力资源管理的专业与规范，他认为企业的绩效管理体系不完善，于是开始推行绩效考核，业务部门纷纷抵制，认为现在不是推行绩效考核的时候，不愿意配合，人力资源总监强行推行，并由人力资源部自行给各业务部门定制绩效考核指标。
结果业务部门以人力资源部订的指标不符合实际情况为由拒绝执行。
最后这位人力资源总监无奈之下，只好放弃。
HR应该站在业务的角度去考虑HR如何才能支撑业务，如果是闭门造车而制定出来的人力资源政策，一定会遭遇业务部门的反对，从而影响执行的效果。
3、事务性工作居多,价值不高。
不少HR大部分的时间在从事一些价值不高的事务性工作，例如有些企业的HR大部分时间在坐招聘、社保、福利等基础性的工作。
三支柱模式跟传统人力资源最大差别是什么
三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR 方面的各项管理规定，指导HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
hr三支柱和传统hr的区分2018.07.31
招聘体系 薪酬体系 培训体系 绩效体系
人力资源 共享服务 中心(SSC)
交互服务 需求反馈
人力资源 商业合作 伙伴 （HRBP）
制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通
3.如何切蛋糕。 如何切蛋糕
人力资源 招聘 战略规划 与配置
人力资源三支柱 策略、体系、制度、流程、标准、支持
诊断、上报、落地执行、推动变革 事务性工作、服务性工作
人力资源三支 柱
传统HR
三支柱解释
5.1.COE
政策、体系、标准、方案
HRVP/HRD/HRM/
高管作原则
提供抗压支持
COE
需要精通人资专业
提供方法支持
精通业务
三支柱解释：
5.2.SSC
招聘与配置
配合BP确认需求
现有能力是什么 招聘实施 试用期追踪 差距是什么 内部员工人岗匹配情况 配合BP做好岗位任职模型 …………
人资总监 /总经理 （COE）
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化研究
招聘体系 薪酬体系 培训体系 绩效体系
人资总监 带领三个 人事主管 (SSC)
交互服务 需求反馈
人资总监 （HRBP）
制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通
案例分析 汇思集团简介
6.2成功案例
集团主营业务 人力资源外包解决方 案。其中劳务派遣是 主营业务之一。
培训实施
SSC 添加标题
配合BP问卷调查 课程确认 讲师确认 培训机构确认 安排授课 配合BP效果追踪
绩效管理、薪酬、劳动关系等
1、训前：做好动员与定向
2、训中：做好组织与服务
3、训后：做好评估与追踪
三支柱解释：
5.3.HRBP
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三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
2、从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3、从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。
业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。
三、三支柱模式适合哪些企业？并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
四、三支柱到底怎么建？1、HRSSC设置建议HRSSC 通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中心的，但是具体的设立情况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况等。
如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负责区域内的人力资源服务。
跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。
如果产业众多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服务更加专业化和具有针对性。
2、HRBP设置建议原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴，作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助所属业务经理开展好 HR 工作。
HRBP 原则上直接隶属于集团人力资源部，但是其汇报关系最好是采用双线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团人力资源部经理直接汇报，这样比较有利于HRBP 顺利开展工作。
考虑到企业人力资源管理的实际情况，对于如何设立 HRBP、如何摆正HRBP 的位置、是将下属企业原来的HR部门撤销只保留HRBP还是将HRBP安排到原来的 HR 部门当中、怎样让 HRBP 更快更好地融入到所在企业更好地开展工作等等，这些问题也需要仔细斟酌，不同的企业有不同的特点及 HR 管理需求，可以根据本企业的实际情况来具体考虑 HRBP 的有效设立问题。
如果下属企业的规模比较小，可以撤销原来的人力资源部门，只保留 HRBP 来处理 HR 相关事宜，如果规模比较大，那么可以将招聘、培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团HRSSC 来统一处理，原来的 HR 部门工作人员经过精简以后转变成为 HRBP，HRBP设立的一个原则就是贵精不在多。
3、COE设置建议COE则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、员工关系等板块根据人才准备度和业务复杂度，各设置 1-2 名专家顾问，负责在 HR 工作上提供专业性建议和制定统一的 HR 管理规定等。
COE的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，并且在 HR 相关专业领域有十分丰富的工作经验，专业知识过硬，大到企业战略小到一般的 HR 难题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不在多，能者为王。
五、三支柱下的组织结构怎么设？在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门组织结构的重新设计和构建问题。
根据国内外企业的成功经验，HRSSC的组织实施形式有三种，分别是全方位型、专业型和区域型三种。
1、全方位型：是指HRSSC 将原来企业集团中所有分散的HR业务功能集中统一到 HRSSC 中，包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能全部基于 HRSSC 来实现，下属企业中没有 HR 部门和从事 HR 相关工作的人员存在，企业集团由 HRSSC 按照统一的标准来提供 HR 服务，减少了以往重叠的 HR 机构，同时提供的服务也将更加标准化。
2、专业型：是指HRSSC 按照不同的职能来提供专业的服务，因此在HRSSC 中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要，在专业型服务模式下，HR专业服务可以和其他共享服务板块一起由某个或某几个业务单元承担来提供服务，就是说HR 共享和财物共享甚至业务共享中心可以共用一个或几个专业的业务单元来向其他业务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来可以精简业务机构，集中力量提供更加专业和优质的服务。
3、区域型：是指HRSSC不止建立一个共享中心，可以按照企业集团业务板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域HR 共享中心，这种模式的优点是按照区域划分更加贴近企业，能够根据不同区域的特殊要求提供更加专业的服务，减少共享服务中心运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企业集团和各业务单元原人力资源服务的总体运营成本对于企业选择那种人力资源管理共享服务组织实施形式需要根据企业的实际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的实际能够最大程度上满足企业的需求，创造最大的价值，需要企业在认真考虑仔细比较以后再选择适合本企业的HRSSC 组织实施形式。
六、三支柱之后，业务流程到底怎么改？在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门，其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济效益。
最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比，HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司，也有权选择内部的HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的 HR 部门。
在此基础上，企业集团在考核HR人员的业绩时，可以参考对销售等部门的考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标，这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识，无形中提升企业的人力资源管理水平。
（一）、招聘流程的变革在大部分的企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的指标就是看HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某些条件的候选人，并快速进行匹配。
在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体的操作流程如下：三支柱分工：1、COE：首先是由COE根据集团每年的战略目标制定本年度的招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。
COE 还担负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。
2、HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录用人员准备报到事宜等。
3、HRSSC：主要负责根据 HRBP送达的招聘信息选择合适的招聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
（二）员工入职管理流程的变革在三支柱模式下，首先由COE 制定员工信息管理的标准操作流程，HRSSC、HRBP部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输入和维护。
员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根据 HRSSC 分配的权限在 HRMIS 中准确录入自己的基本信息，同时在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性和及时性。
在员工试用期将满时，由 HRBP 发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。
在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的相关信息在 HRMIS 中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导的指挥。
同样，用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对员工信息做任何修改，而HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是否规范的作用。