人力资源三支柱的含义和理解

人力资源三支柱的含义和理解

人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。

人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。

人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。

1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。

2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理

之间的沟通桥梁。

HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。

3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。

人力资源三支柱的关系如下图所示：

COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。HRBP是前线的一支特殊力量，能文能武，创造业务价值。SSC充分发挥平台优势，整合分配平台资源，实现平台价值。SSC是COE到HRBP之间的纽带，两者相互促进，从而实现组织的最大效益。

人力资源三支柱与传统人力资源六大模块的区别：

实际上，两者的区别在于把人力资源的工作内容分为两个维度：横向和纵向。横向维度是传统所谓的六大模块，基础人事、招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划等等进行横向排列。纵向维度就是人力资

源三支柱，例如做绩效，上面是制定绩效战略、制度和制度，中间是实施绩效制度，发现绩效管理周期中存在的问题，并提出改进建议;底层是做日常绩效考核的表格收集、统计、数据整理等。招聘、薪酬、培训等模块也是同理，进行纵向排列。

为什么越来越多的企业认同并实施人力资源三大支柱？我认为人力资源三大支柱主要基于以下两点优势：

1、HR需要更贴近业务，更高效地支持业务导向。

这主要说的是HRBP的理念和角色设置。传统的人力资源模块操作也具有业务支持功能。但是很多时候，但很多时候因为部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况能力和意识都有差别，会阻碍和影响业务支持的效率。

2、让专业的人做专业的事，充分发挥各自优势，提高专业性、统一性和工作效率。

例如对于服务支持工作，对专业经验要求不高，但也有一定的标准化要求，所以让专门的团队来做这类工作;比如政策中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作;比如HRBP就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现问题，从而避免有的人既做政策也做BP还做事

务性操作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。

哪些企业适合人力资源三支柱模式？

并不是所有的企业都适合这三种支柱模式，但是这种设置并不影响其他类型企业的按需转型，从而开发出适合企业的单个HRBP。对于一个完整架设人力资源的三支柱的公司，适用条件如下：

(1)企业具有一定的规模：企业拥有大量的子公司或机构，拥有大量的员工;各分公司、分公司均设立了人力资源部，而且各人力资源部重复性设立职能相似的部门;

(2)人力资源活动的相似性：子公司或下属组织的人力资源活动高度相似，可以将部分人力资源工作从下级收归到集团层面进行统一处理;

(3)公司高层领导的重视：高层领导重视人力资源管理，希望从人力资源管理方面提高企业的竞争力。

建设人力资源三支柱模式的企业，建议做好以下两个方面的工作：

首先，明确人力资源三支柱之间的管辖范围、处理问题的范围和

不同问题事项的决策权限。在许多公司实现人力资源三支柱经常混乱的部分在于，HRBP与COE之间对业务单元问题的处理方面。通常HRBP 通过专项方案进行处理，改变了原有的体系，但COE并不知道，再或者COE下发了方案而在执行过程中HRBP未经沟通就自行调整，导致了人力资源管理体系在各业务单元的不一致性，导致出现了新的问题。

其次，建立人力资源三支柱的信息通道，使各支柱内部和各支柱之间的信息能够快速共享和同步。例如COE制定的人力资源体系或规则应在规定的时间内完成和HRBP、SSC的宣贯、说明与解答;HRBP 制定的专项方案需要在发布实施之前和COE沟通;定期组织COE、HRBP、SSC进行HR内部的沟通交流活动等。

与传统的人力资源六大模块相比，人力资源三支柱模式更贴近公司战略，更能充分发挥人力资源的管理价值。然而，在使用它之前，企业需要正确地衡量现有的人力资源工作人员的能力和质量，发展阶段和企业文化氛围，并判断企业是否当前适合人力资源三支柱模式。如果条件不充分，在使用人力资源三支柱仍会遇到许多问题，因此应该谨慎选择。如果条件尚不具备，可以将战略思想逐渐渗透到传统六个模块，打破六个模块的壁垒，通过组织交流沙龙，使每个模块的专业人员提高他们的理解彼此的工作和职业，在某种程度上提高人力资源管理的效率和效果。