HR三支柱项目解决方案分享
HR三支柱人力资源转型实践分享
加强技术与系统建设
企业需要加强HR三支柱模型所需 的技术和系统建设，如建立人力 资源信息系统（HRIS）等。如果 已有的技术和系统无法满足HR三 支柱模型的需求，需要进行升级 或更换。
培训与引进专业人才
企业需要加强对HR团队的专业培 训，使其掌握HR三支柱模型的理 念和方法。同时，也可以引进具 备HR三支柱模型实践经验的人才 ，以提升企业的实践水平。
05
hr三支柱模型未来发展与 展望
hr三支柱模型未来发展趋势
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，HR三支柱模型将逐渐实现数字化转 型，包括人力资源信息系统升级、数据驱动的决策制定等方面。
灵活用工发展
随着灵活用工的普及，HR三支柱模型将更加注重灵活用工人才的 培养和管理，以满足企业不断变化的需求。
hr三支柱人力资源转型实践 分享
2023-11-08
目录
• 人力资源转型背景与趋势 • hr三支柱模型概述 • hr三支柱模型实践经验分享 • hr三支柱模型实践挑战与解决方案 • hr三支柱模型未来发展与展望
01
人力资源转型背景与趋势
人力资源转型背景
01 02
企业发展需求
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展，传统的人力资源管理模式已经 无法满足企业的需求，需要更加高效、灵活的管理方式来支持企业的战 略目标。
组织文化与战略不匹配
当企业的组织文化与战略不匹配时，HR三支柱模型的实施会受到阻碍。例如，企业战略重视创新和变革，但组织文化却注重稳定和传统，导致HR三支柱模型 难以发挥其应有的作用。
技术与系统问题
HR三支柱模型需要相应的技术和系统支持，如人力资源信息系统（HRIS）等。然而，一些企业可能缺乏这些技术和系统，或者已有的技术和系统无法满足 HR三支柱模型的需求，从而增加了实践的难度。
hr三支柱人力资源转型实践分享
汇报人： 2023-12-23
目录
• hr三支柱概述 • 人力资源业务伙伴（HRBP） • 共享服务中心（SSC） • 专家中心（COE） • hr三支柱实践案例分享
01
hr三支柱概述
hr三支柱的定义
HR三支柱是指人力资源领域中的三个重要支柱，分别 是人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家（ HRS）和人力资源服务中心（HRSS）。
明确职责与分工
明确SSC各岗位的职责和分工，确保工作顺利进行 。
制定工作计划
根据业务需求制定工作计划，确保工作按时完成 。
监控与评估
对SSC的工作进行监控和评估，及时发现问题并采 取改进措施。
04
专家中心（COE）
COE的角色与职责
01
02
03
04
战略规划
COE负责制定人力资源战略， 确保与组织整体战略的一致性
数据管理
SSC负责收集、整理、分析人力资源数据，为决策提供支持。
SSC如何提升效率
流程优化
通过标准化流程，简化工作流程 ，提高工作效率。
技术支持
利用先进的人力资源管理软件和 技术工具，提高数据处理能力和
工作效率。
培训与人才发展
定期为员工提供培训和发展机会 ，提升员工技能和素质，提高工
作效率。
SSC的运营与管理
根据业务需求，提供人力资源策略 、招聘、培训等方面的专业建议。
解决实际问题
协助解决业务部门在员工管理、绩 效评估等方面遇到的问题。
HRBP的技能要求和职业发展
沟通与人际交往能力
与业务部门和管理层有效沟通，建立良好关 系。
战略思考与规划能力
能够站在战略高度思考问题，制定长远的人 力资源规划。
人力资源三支柱模型实践案例
人力资源三支柱模型实践案例公司X是一家中等规模的制造业公司，拥有约500名员工。
由于公司业务的快速发展，公司面临着人才短缺的问题。
为了解决这个问题，人力资源部制定了一个综合的人力资源策略，采用了三支柱模型。
第一支柱：人力资源的供给为了增加人力资源供给，公司采取了多种方法，如积极招聘、校园招聘和引进外部人才。
公司与一些著名院校建立了紧密的合作关系，每年定期举办校园招聘活动，并向学生介绍公司的发展机会和职业发展计划。
此外，公司还与各种专业机构合作，如猎头公司和职业介绍所，以便更好地满足人才需求。
第二支柱：人力资源的开发公司意识到，只有提供适当的培训和发展机会，员工才能不断提升自己的能力和技能。
因此，公司建立了一个完善的培训和发展体系。
公司为员工提供了定期培训课程，包括技术培训、管理培训和职业发展培训。
此外，公司还鼓励员工参加外部培训和学习活动，提供相应的经济支持。
通过这些培训和发展活动，员工的能力得到了提升，同时也提高了员工的工作满意度。
第三支柱：人力资源的激励为了激励员工更好地发挥自己的才能，公司实施了多种激励机制。
公司制定了公正的薪酬体系，根据员工的绩效和贡献给予相应的薪资调整。
此外，公司还设立了一系列激励奖励制度，如年度绩效奖金、优秀员工奖和创新奖等，以鼓励员工积极工作和创新思维。
公司还建立了一种员工参与决策的机制，使员工有机会参与各种决策和项目，提高员工的参与感和归属感。
通过以上三支柱的实施，公司取得了显著的效果。
员工的满意度和忠诚度有所提高，员工流失率显著下降。
公司的业绩也得到了明显的改善，生产效率和产品质量得到了提高。
在供给方面，公司成功地吸引了一批优秀的人才加入，并建立了一支高素质的团队。
在开发方面，员工的能力和技能得到了全面提升，为公司的发展提供了源源不断的动力。
在激励方面，员工的积极性得到了极大的调动，他们更加热爱自己的工作，努力创造更大的价值。
总结起来，人力资源三支柱模型是人力资源管理的重要框架，它强调了供给、开发和激励三个方面的相互关系。
人力资源三大支柱内容
人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。
下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。
这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。
1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。
它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。
它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。
作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。
BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。
3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。
它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。
SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
HR三支柱解决方案分享
*
HRCOE业务介绍——组织管理业务模型
战略
组织能力
人才
组织
文化氛围
激励
人力资源管理
结果
财务结果
综合绩效
资源投入产出
管理对象 （管什么）
管理工具 （怎么管）
结果 （得到什么）
实体组织 项目型组织 委员会组织
组织形态与运作管理
组织规模与成本管理
组织绩效 管理
提升效率、降低成本 提升绩效 提升客户满意度
新时代下，HR将如何应对？
*
目录
三支柱解决方案分享
一、HR三支柱简介 三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务运作方式 二、HR业务架构分享 HRBP业务建设思路及分享 HRCOE各业务建设思路及分享 HRSSC业务建设思路及分享 三、结束语
*
三支柱简介 ---“三支柱”各司其职，各具专长，协同满足业务需求
10.3.3内部人才市场管理
10.3.4离职管理
10.3.5租赁人员管理
10.3.1人才获取策略与运作管理
*
HRCOE业务介绍——人才获取与配置流程关系图
10.3.1人才获取与运作管理
人才获取规划
面试资格人管理
岗位空缺审批与发布管理（HC管理）
岗位设置与分析
HR战略规划流程
start
10.3.2招聘管理
不是具体的流程活动描述，主要是从宏观层面定位业务流程位置 主要是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构需要公司统一管理的
流程设计必须遵从架构 流程架构需要相对稳定
*
三支柱模式下运作——主干稳定、末端灵活；
流程架构要体现主干稳定、末端灵活的原则；
L1 流程类
L2 流程组
以某国有制造企业为例浅谈HR三支柱模式
以某国有制造企业为例浅谈HR三支柱模式日照市公共就业和人才服务中心日照山海天旅游度假区青岛路中学一、HR三支柱概述HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE （专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务。
其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
二、某国有企业人力资源现状作为一家国有制造业企业，历经多年发展，人力资源体系已经跟不上公司业务发展，并逐渐与主营业务脱节，管理模式严重滞后，人力资源方面问题尤为严峻，存在人才结构的失衡、人员年龄偏大、人才培养梯队不健全、员工素质水平整体偏低、劳动生产率较低、人才资源匮乏等一系列问题。
同时，公司人力资源部门每个模块同时负责政策制定、政策执行以及基础事务性支持。
不管是在总部，还是业务单元，人力资源部门的组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源只能从单一模块角度提供方案，缺乏对一线业务的理解和灵活性，人力资源管理模式改革势在必行。
三、人力资源管理改革主要工作措施为保障公司战略目标的落地，实现公司人力资本第一竞争力的目标，结合公司的实际情况，在以HR三支柱模型为基础的前提下，建立以专业资源平台为方向，以业务支持平台为核心，以共享服务平台为基础，以信息化为手段的全流程生态组织，全面提升人力全流程运营效率。
（一）搭建三大支持平台，提升人力运营效率。
1.设立专业资源平台，提升人力资源决策及完善人力资源体系。
负责承接公司战略对人力资源的要求；分析行业和竞争对手人力资源的情况，确定人力资源战略、目标及运营模式；建设并完善人力资源运营体系，提供人力资源指导与咨询，帮助业务支持平台解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，指导共享服务平台开展服务活动。
2.设立业务支持平台，支持各业务战略目标的实现。
负责业务单元战略和人力资源战略的承接；分析同行业业务单元内外部人力资源情况，提出并整理发现的问题交付专业资源平台；在公司平台框架下，提供差异化的人力资源方案，推进人力资源政策落地，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
华为三支柱运作之HRBP实践分享
业务设计
创新焦点
能力要求
新的业务设计所要求的 能力是 什么？包括组织、技能、考核 标准、文化和对价值网络中合 作伙伴的依赖程度。
可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验
战略执行 业务设计是迈向执行的关键
对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 创造一个新的业务设计
案例分享：
• 某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？
公司视角
介绍搬迁背景及目的 业务稳定
部门视角
沟通了解困难及需求 环境变化
员工视角
制作《成都》宣传片
负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1个工作日 360评估 业绩承诺书 2个工作日 流程 2个工作日 任命公文 3个工作日
02
角色 HR HR Solution integrator （ ） 解 决 方 案 集 成 者
角色描述
关键业务活动
理解业务诉 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 求和痛点 ， 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 集 成 COE 专 为HR需求 长 ，组织制 定 HR 解决方 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组 案 ，将业务 织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简 需求与 HR 解 洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致 决方案连接， 并实施落地 3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角 色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的 实施效果，根据需要进行优化调整 4、总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验； 为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经 验固化到流程中
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
人力资源三支柱解决方案
人力资源三支柱解决方案一、人力资源三支柱体系面临挑战与困惑三支柱模型介绍及特点20 世纪90 年代，戴维・尤里奇是 GE 群策群力专家团队的核心成员，他提出HR 部门应当像企业一样运营。
在企业里，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。
他在《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)中，尤里奇最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三支柱模型。
三个支柱分别是：人力资源业务伙伴( HR Business Partner，HRBP)、人力资源专家中心(HR Center Of Expertise，HR COE)和共享服务中心( HR Shared Service Center，HR SSC)。
三支柱模型下的人力资源管理角色一分为三，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。
HR三支柱在众多跨国经营、矩阵式管理的大企业得到长足的发展，这个过程中，三个HR支柱都有最优实践产生，然而三个HR支柱也出现了明显的两极分化现象，在更广泛的实践中，HR三支柱的角色是难以达到理论预期的。
第一，COE在企业中“上不来，下不去”COE在如下方面未达预期，首先，COE作为专家的高度“上不来”。
比较有前瞻性的研究、政策制定应该是由COE来牵动的，COE 要经常诊断一些问题、研究一些事情、研判一些方向、解读一些趋势。
但是目前看COE运营层面的东西仍然占很大比重。
其次，COE 在HR三支柱中“下不去”。
大部分COE没有沉到下面具体业务部门，接地气地去调查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指导业务的基本经验及阅历。
【三支柱】华为三支柱运作之HRBP实践分享
有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境
1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动
2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作
3、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工
客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1、客户需求 2、如何盈利（利润模式）
怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1、如何赚钱 2、如何赢利（利润模式）
1、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2、价值链的位置及合作伙伴的关系
怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1、客户需求转移趋势 2、战略控制点
角色 角色描述
关键业务活动
战 参与战略规划， 1、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；
略 伙 伴 （
理解业务战略, 将业务战略与 HR战略连接，
将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略 2、Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查报
并组织落地 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，
有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1、不确定性 2、潜在风险：市场、对手、技术 3、全面视角：外部、内部
战略制定 战略制定的落脚点是业务设计
业绩或机会差距
对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 略创新
与公司的战略 重点一致并作 出贡献
战略
客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济
市场洞察
战略制定
战略意图——我们要去哪里？
领导力
1、愿景 2、战略目标 3、业务目标
市场洞察
HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议
HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议一、概述随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，传统的人力资源管理模式已无法满足企业的需求。
在这种背景下，创新型人力资源管理模式应运而生，其中最具代表性的便是HR三支柱模型。
HR三支柱模型，即以战略人力资源管理、人力资源业务伙伴和人力资源共享服务为中心，通过构建高效协同的人力资源管理体系，实现企业的战略目标。
本文将对HR三支柱创新型人力资源管理模式进行案例探索，分析其在企业中的实际应用效果，并提出相应的落地建议，以期为企业实现人力资源管理创新提供参考。
我们将概述HR三支柱模型的核心概念和理论基础，阐述其在现代企业中的重要性和意义。
接着，通过具体案例的分析，探讨HR三支柱模型在不同行业、不同规模企业中的应用情况，以及取得的成效和挑战。
在此基础上，我们将总结提炼出HR三支柱模型落地的关键因素和成功经验，为其他企业实施该模式提供借鉴和启示。
我们将提出针对性的落地建议，帮助企业更好地构建和优化HR三支柱模型，从而提升企业人力资源管理的效率和价值。
1. 人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程伴随着对“人”的认识不断深化和管理理念的升级。
从最初的经验管理阶段，到后来的人事管理阶段，再到现代的人力资源管理阶段，每一步的演变都标志着对人力资源价值的重新发现和定位。
在经验管理阶段，人力资源管理更多地依赖于监工的个人经验和直观判断，管理手段相对简单，以录用、安置、调动、退职和教育培训为中心。
随着工业革命的推进，这种管理方式逐渐显现出其局限性，无法适应日益复杂的组织环境。
进入人事管理阶段，管理理论和实践开始结合，以泰勒为代表的科学管理理论将计划与执行相分离，用科学的管理方法替代了传统的经验管理。
虽然这一阶段将人视为“经济人”，但已经开始重视员工的工作分析和培训，为后来的人力资源管理提供了有益的尝试。
到了20世纪40年代以后，随着现代管理科学的建立和发展，人力资源管理逐渐成为一个独立的学科领域。
HR三支柱解决方案分享
HR三支柱解决方案分享首先，组织发展是指通过合理规划和管理组织结构、流程和文化来提高整个组织的运转效率和发展潜力。
为了解决组织发展的问题，HR可以采取以下措施：1.制定明确的组织结构。
合理的组织结构可以确保各部门之间的协作和沟通顺畅，避免资源浪费和决策滞后的问题。
HR可以通过组织重构、职能调整等方式来实现。
2.建立完善的绩效评估体系。
一个良好的绩效评估体系可以帮助组织识别和发展高绩效员工，激发员工的工作动力和创新潜力，从而推动整个组织的发展。
3.提供合适的培训和发展机会。
组织发展需要员工有持续学习和成长的动力，HR可以通过提供培训、制定发展计划等方式来激励员工，并保证组织与员工的发展同步。
其次，员工发展是指通过提供良好的工作环境和职业发展机会，帮助员工实现自我价值和职业目标。
为了解决员工发展的问题，HR可以采取以下措施：1.制定健全的员工发展计划。
根据员工的个人兴趣和职业目标，HR可以为员工提供个性化的发展计划，并提供相应的培训和发展机会。
2.建立有效的员工激励机制。
员工发展需要有明确的激励机制来推动，HR可以通过设立薪酬体系、奖励制度等方式来激励员工，使他们在工作中有所成就感。
3.提供良好的工作环境。
一个良好的工作环境可以提高员工的工作满意度和幸福感，从而促进员工的发展和有效地留住人才。
HR可以通过改善工作条件、加强团队文化建设等方式来提供良好的工作环境。
最后，人力资源管理是指通过招聘、管理和发展人力资源来满足组织的需求。
为了解决人力资源管理的问题，HR可以采取以下措施：1.制定有效的招聘和培训计划。
HR可以通过招聘合适的人才来满足组织的需求，并为新员工制定个性化的培训计划，提高其上岗和适应能力。
2.建立有效的绩效管理体系。
绩效管理是人力资源管理的重要环节，HR可以通过设立目标、定期评估和反馈等方式来管理和激励员工的绩效，确保员工的工作和组织的目标保持一致。
3.加强员工关系管理。
员工关系良好是组织稳定和发展的基础，HR可以通过加强沟通和合理处理员工关系问题，保持员工的工作积极性和减少人力成本。
三支柱模式员工问题答疑协同处理机制
三支柱模式员工问题答疑协同处理机制随着人力资源体系与政策不断落地完善，公司政策的解读与落地，员工会面临多问题，为了让员工有更好的用户体验，招聘、SSC、HRBP、COE四个端口关于员工问题答疑协同处理的规范，特做如下要求:一、员工答疑渠道现阶段以人工答疑为主，根据产研进度计划将上线智能客服，随着智能客服的知识储备量积累和员工习惯养成，逐步减少人工答疑，向智能客服转移。
二、答疑保障机制建立由招聘、SSC、HRBP、COE、行政多方在内的“员工答疑话术生产群”，该群成员包括各部门负责人、各部门指定的答疑话术专项对接人。
针对有争议的政策解析、不明确的问题答案、非常规/非常见问题等，由群内答疑话术专项对接人梳理答疑标准话术，在群内研讨确定后，由接收员工问题的第一责任人回复员工，同步由 SSC 汇总整理未来更新入智能客服常见问题知识库。
三、人工答疑规范㈠建立首问责任制非智能客服渠道员工向 HR、行政部门员工提出的问题，接收人作为第一责任人，在接到员工咨询的问题后，原则上应于 10 分钟之内答复员工（如会议期间不方便处理的，应于 10 分钟之内回复，会议结束后第一时间处理）。
此环节设置：可设置自动回复话术“如会议中，会议结束后将第一时间回复”。
㈡回复内容与话术1.回复时要注意礼节，关注员工感受，体现尊重与耐心。
2.回复内容要确保严谨、正确：⑴对于简单且确定标准答案的问题，可以第一时间直接回复员工。
⑵ 对于不明确答案，或者容易有争议的问题，应第一时间向所在部门负责人征询答复意见。
能确定标准答案的问题，由所在部门负责人安排接收人直接回复员工。
部门负责人不确定如何回复的，应第一时间把问题放入“员工答疑话术生产群”，由群内人员研讨给出标准话术后，10 分钟之内回复员工，如果 10 分钟之内无法回复的，要给出员工明确的回复时间。
⑶ 对于复杂性、需要深入沟通的问题，由群内人员做出判断后，给出明确的解题路径与时间，由第一责任人持续和员工保持沟通，直至问题解决。
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正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
•业绩 •机会
10.1.1管理HR理念与纲 要
入职报到
。。。。。
HR将会面对数百个HR业务需求， 精力很不足
同一个公司的人讨论同一 个业务却有不同解释
新运作模式下需要一个结构化的框架来描述企业业务流程的分类、层级以及边界、范围、输入/输 出关系等，反映了企业的商业模式及业务特点，便于形成统一语言和统一认识。简称流程架构。 特征如下：
•不是具体的流程活动描述，主要是从宏观层面定位业务流程位置 •主要是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构需要公司统一管理的Biblioteka 贴近客户、持续改进 的组织
战略控制点
以选拔为核心的干部
基于实践和不断总结
管理
的人才发展
核心价值观的有效传承和践行
赏罚分明的激励机制
COE
HR核心专业能力 人力资源政策与制度
SSC& 运营
HR组织运作与管控
HR运营管理
HR流程IT与质量管理
HR专业能力建设
6
三支柱模式下运作——内控是业务运作的防线 ---三支柱更需建立人力资源管理的风险防线，保证业务的合规运营。
参考
9
HR业务分类需要以HR价值驱动为主线
---三支柱下尤其要注重：实现高绩效，强调组织与领导力的HR改善手段
合适的组织 高绩效的组织 健康的组织
合适人才及合理人 才配置
围绕核心价值观的管理者和关键人才的选、 育、用、留、管
员工服务与交付流程
HR运营管理
流程结果是流程分组的基础，结果通过共同目标相互关联，三支柱通过扮演流程中角色相互协作。
促经营，防腐败
流
关键要素：
程
•PC体系运作 •红线发布 •操作流程适用
体 系
•运营、度量、
建
改进
设
责
任
关键要素：
体 系
•问题闭环改 进
•问责
建
设
审计、PC（质量运营）、业务三种内控角色协同
月度、半年度遵从性测试和业务自检三种内控工具的应用
关键要素： 1.内控目标 2.使用内控方法及时发现问题 3.内控氛围营造
新时代下，HR将如何应对？ 2
目录
三支柱解决方案分享
一、HR三支柱简介
三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务运作方式
二、HR业务架构分享
HRBP业务建设思路及分享 HRCOE各业务建设思路及分享 HRSSC业务建设思路及分享
三、结束语
3
Center Of Expertise 领域专家，负责解决方案的设计与赋能
一致性和地区灵活性
中层管理者
•业务导向的HR方案；支持人 员管理决策的HR数据、工具
和增值服务
人才管理复杂度增加
•吸引、保留和激励人才的需求更多 元化 •员工来源的多元化和年龄结构的多 元化
HRSSC
HR
•更高效的运作平台；更聚
作为标准服务提供者 焦与战略、咨询类的工作，
•帮助BP和COE从事务性工作中 解脱出来
更少事务性工作
•确保服务交付的一致、及时和 高效
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三支柱模式下运作——聚焦战略、明确方案 ---新模式下三支柱更需要基于业务需求，明确HR的解决方案并作为发展的方向
客户满意、人力资本回报、员工价值同步提升
组织
人才
激励
文化氛围
1 高绩效组织
2 领导力
3 人才供应
4 激励
HRBP
5 企业沟通
6 业务一体化
推行组织，协调资源、制定推动 和管理计划执行，确保达成目标。
HR SSC
•提供成熟的人事服务、薪酬支付 和报表服务
•基础解决方案交付支撑
Share Service Center 标准服务提供者，提供解决方案的交付平台
4
业务模式变化
HR运作模式需要变化
业务复杂度增加
意义
•公司通过不同的商业模式
随着业务模式变运化作、，复探杂索程更度有提效高的，盈H利R的运作模式也需要变化
三支柱简介
HR Business Partner
HR
--“三支柱”各司其职，业 案各务 的伙 整具伴 合专， 与长负 实，责 施协解同决方满足业务需C求OE
客业
•澄清理解需求：同BP澄清并确保理解需求； •设计解决方案：开发或客户化HR解决方案，同 BP一起验证方案； •使能解决方案交付：培训使能BP、SSC及业务主 管；提供专业咨询与支持
三支柱解决方案分享
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政治
经济
文化
社生会活进程推动这HR管理的发
秦
泰勒
高考上访
西瓜分售
统一的认知和 习惯（文化）
分工协作，标准化 （流程和工作模式）
政策公平与否 （满意度）
以客户为中心 （客户化）
社会发展史也是共享的发展史，统一的认知和习惯；分工协作、高度标准化；统一的 交付服务承诺；以客户为中心是时代发展的趋势，也已经深入大家的每一个细节。
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三支柱模式下运作——统一认识是前提 ---新模式下对HR内部沟通和协作要求更高，统一认识的需求更迫切
面试考核 审批录用
招聘规划 组织设计
培训需求 培训讲师
继任计划 干部任命
任职资格 核心价值观
。。。。。
招聘是从 发布职位
到录用
招聘是从招 聘规划职位 到人员到位
招 聘……..
招聘是招聘 需求提出到
户务 需需 求求
HR BP
HR 质 量与运
营
•架构管理：提供HR政
策、流程、数据和IT架构支 撑，确保遵从；
•质量管理：确保流 程、政策执行的遵从；
•理解战略和业务，确认 HR解决方案的初步需求
•集成验证解决方案：牵头
集成COE输出的解决方案，负责 验证方案，获得业务主管的认同；
•牵头交付解决方案：建立
•流程设计必须遵从架构 •流程架构需要相对稳定
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流程架构要体现主干稳定、末端灵活的原则；
三支柱模式下运作——主干稳定、末端灵活；
L1 流程类
L2 流程组
L3 流程
管控L4要求 子流程
Roll
参考流程（融入业 界标杆/公司优秀 实践和公司政策、
管控要求等）
In
本地实际操作流 程（适合本地业 务需求操作方法）
途径
作为业务伙伴
•确保绩效导向 •驱动专业工作
组织复杂度增加
•公司在全球多个城市设立了分支机 构
•进一步加强海外高端市场的渗透
HRBP
作为领域专家
•通过专业能力使能BP •确保实际全球一致性
HRCOE
提出 事工 作交 付需
求
三支柱对不同群体的作用
高层管理者
•端到端的、结果导向的 HR解决方案；平衡业务
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目录
三支柱简介及各职能介绍
一、HR三支柱简介
三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务管理方式
二、HR业务架构介绍
HRBP业务介绍 HRCOE各业务介绍 HRSSC业务介绍
三、结束语
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战略
领导力
执行
市场洞察
氛围与文化
HRBP业务介绍——业务模型及流程架构
战略意图
业务设计
关键任务依赖 关系