HR三支柱项目解决方案分享
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三支柱解决方案分享
1
政治
经济
文化
社生会活进程推动这HR管理的发
秦
泰勒
高考上访
西瓜分售
统一的认知和 习惯（文化）
分工协作，标准化 （流程和工作模式）
政策公平与否 （满意度）
以客户为中心 （客户化）
社会发展史也是共享的发展史，统一的认知和习惯；分工协作、高度标准化；统一的 交付服务承诺；以客户为中心是时代发展的趋势，也已经深入大家的每一个细节。
三支柱简介
HR Business Partner
HR
--“三支柱”各司其职，业 案各务 的伙 整具伴 合专， 与长负 实，责 施协解同决方满足业务需C求OE
客业
•澄清理解需求：同BP澄清并确保理解需求； •设计解决方案：开发或客户化HR解决方案，同 BP一起验证方案； •使能解决方案交付：培训使能BP、SSC及业务主 管；提供专业咨询与支持
入职报到
。。。。。
HR将会面对数百个HR业务需求， 精力很不足
同一个公司的人讨论同一 个业务却有不同解释
新运作模式下需要一个结构化的框架来描述企业业务流程的分类、层级以及边界、范围、输入/输 出关系等，反映了企业的商业模式及业务特点，便于形成统一语言和统一认识。简称流程架构。 特征如下：
•不是具体的流程活动描述，主要是从宏观层面定位业务流程位置 •主要是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构需要公司统一管理的
一致性和地区灵活性
中层管理者
•业务导向的HR方案；支持人 员管理决策的HR数据、工具
和增值服务
人才管理复杂度增加
•吸引、保留和激励人才的需求更多 元化 •员工来源的多元化和年龄结构的多 元化
HRSSC
HR
•更高效的运作平台；更聚
作为标准服ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ提供者 焦与战略、咨询类的工作，
•帮助BP和COE从事务性工作中 解脱出来
途径
作为业务伙伴
•确保绩效导向 •驱动专业工作
组织复杂度增加
•公司在全球多个城市设立了分支机 构
•进一步加强海外高端市场的渗透
HRBP
作为领域专家
•通过专业能力使能BP •确保实际全球一致性
HRCOE
提出 事工 作交 付需
求
三支柱对不同群体的作用
高层管理者
•端到端的、结果导向的 HR解决方案；平衡业务
更少事务性工作
•确保服务交付的一致、及时和 高效
5
三支柱模式下运作——聚焦战略、明确方案 ---新模式下三支柱更需要基于业务需求，明确HR的解决方案并作为发展的方向
客户满意、人力资本回报、员工价值同步提升
组织
人才
激励
文化氛围
1 高绩效组织
2 领导力
3 人才供应
4 激励
HRBP
5 企业沟通
6 业务一体化
10
11
目录
三支柱简介及各职能介绍
一、HR三支柱简介
三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务管理方式
二、HR业务架构介绍
HRBP业务介绍 HRCOE各业务介绍 HRSSC业务介绍
三、结束语
12
战略
领导力
执行
市场洞察
氛围与文化
HRBP业务介绍——业务模型及流程架构
战略意图
业务设计
关键任务依赖 关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
•业绩 •机会
10.1.1管理HR理念与纲 要
•流程设计必须遵从架构 •流程架构需要相对稳定
8
流程架构要体现主干稳定、末端灵活的原则；
三支柱模式下运作——主干稳定、末端灵活；
L1 流程类
L2 流程组
L3 流程
管控L4要求 子流程
Roll
参考流程（融入业 界标杆/公司优秀 实践和公司政策、
管控要求等）
In
本地实际操作流 程（适合本地业 务需求操作方法）
新时代下，HR将如何应对？ 2
目录
三支柱解决方案分享
一、HR三支柱简介
三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务运作方式
二、HR业务架构分享
HRBP业务建设思路及分享 HRCOE各业务建设思路及分享 HRSSC业务建设思路及分享
三、结束语
3
Center Of Expertise 领域专家，负责解决方案的设计与赋能
贴近客户、持续改进 的组织
战略控制点
以选拔为核心的干部
基于实践和不断总结
管理
的人才发展
核心价值观的有效传承和践行
赏罚分明的激励机制
COE
HR核心专业能力 人力资源政策与制度
SSC& 运营
HR组织运作与管控
HR运营管理
HR流程IT与质量管理
HR专业能力建设
6
三支柱模式下运作——内控是业务运作的防线 ---三支柱更需建立人力资源管理的风险防线，保证业务的合规运营。
促经营，防腐败
流
关键要素：
程
•PC体系运作 •红线发布 •操作流程适用
体 系
•运营、度量、
建
改进
设
责
任
关键要素：
体 系
•问题闭环改 进
•问责
建
设
审计、PC（质量运营）、业务三种内控角色协同
月度、半年度遵从性测试和业务自检三种内控工具的应用
关键要素： 1.内控目标 2.使用内控方法及时发现问题 3.内控氛围营造
户务 需需 求求
HR BP
HR 质 量与运
营
•架构管理：提供HR政
策、流程、数据和IT架构支 撑，确保遵从；
•质量管理：确保流 程、政策执行的遵从；
•理解战略和业务，确认 HR解决方案的初步需求
•集成验证解决方案：牵头
集成COE输出的解决方案，负责 验证方案，获得业务主管的认同；
•牵头交付解决方案：建立
推行组织，协调资源、制定推动 和管理计划执行，确保达成目标。
HR SSC
•提供成熟的人事服务、薪酬支付 和报表服务
•基础解决方案交付支撑
Share Service Center 标准服务提供者，提供解决方案的交付平台
4
业务模式变化
HR运作模式需要变化
业务复杂度增加
意义
•公司通过不同的商业模式
随着业务模式变运化作、，复探杂索程更度有提效高的，盈H利R的运作模式也需要变化
参考
9
HR业务分类需要以HR价值驱动为主线
---三支柱下尤其要注重：实现高绩效，强调组织与领导力的HR改善手段
合适的组织 高绩效的组织 健康的组织
合适人才及合理人 才配置
围绕核心价值观的管理者和关键人才的选、 育、用、留、管
员工服务与交付流程
HR运营管理
流程结果是流程分组的基础，结果通过共同目标相互关联，三支柱通过扮演流程中角色相互协作。
7
三支柱模式下运作——统一认识是前提 ---新模式下对HR内部沟通和协作要求更高，统一认识的需求更迫切
面试考核 审批录用
招聘规划 组织设计
培训需求 培训讲师
继任计划 干部任命
任职资格 核心价值观
。。。。。
招聘是从 发布职位
到录用
招聘是从招 聘规划职位 到人员到位
招 聘……..
招聘是招聘 需求提出到
1
政治
经济
文化
社生会活进程推动这HR管理的发
秦
泰勒
高考上访
西瓜分售
统一的认知和 习惯（文化）
分工协作，标准化 （流程和工作模式）
政策公平与否 （满意度）
以客户为中心 （客户化）
社会发展史也是共享的发展史，统一的认知和习惯；分工协作、高度标准化；统一的 交付服务承诺；以客户为中心是时代发展的趋势，也已经深入大家的每一个细节。
三支柱简介
HR Business Partner
HR
--“三支柱”各司其职，业 案各务 的伙 整具伴 合专， 与长负 实，责 施协解同决方满足业务需C求OE
客业
•澄清理解需求：同BP澄清并确保理解需求； •设计解决方案：开发或客户化HR解决方案，同 BP一起验证方案； •使能解决方案交付：培训使能BP、SSC及业务主 管；提供专业咨询与支持
入职报到
。。。。。
HR将会面对数百个HR业务需求， 精力很不足
同一个公司的人讨论同一 个业务却有不同解释
新运作模式下需要一个结构化的框架来描述企业业务流程的分类、层级以及边界、范围、输入/输 出关系等，反映了企业的商业模式及业务特点，便于形成统一语言和统一认识。简称流程架构。 特征如下：
•不是具体的流程活动描述，主要是从宏观层面定位业务流程位置 •主要是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构需要公司统一管理的
一致性和地区灵活性
中层管理者
•业务导向的HR方案；支持人 员管理决策的HR数据、工具
和增值服务
人才管理复杂度增加
•吸引、保留和激励人才的需求更多 元化 •员工来源的多元化和年龄结构的多 元化
HRSSC
HR
•更高效的运作平台；更聚
作为标准服ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ提供者 焦与战略、咨询类的工作，
•帮助BP和COE从事务性工作中 解脱出来
途径
作为业务伙伴
•确保绩效导向 •驱动专业工作
组织复杂度增加
•公司在全球多个城市设立了分支机 构
•进一步加强海外高端市场的渗透
HRBP
作为领域专家
•通过专业能力使能BP •确保实际全球一致性
HRCOE
提出 事工 作交 付需
求
三支柱对不同群体的作用
高层管理者
•端到端的、结果导向的 HR解决方案；平衡业务
更少事务性工作
•确保服务交付的一致、及时和 高效
5
三支柱模式下运作——聚焦战略、明确方案 ---新模式下三支柱更需要基于业务需求，明确HR的解决方案并作为发展的方向
客户满意、人力资本回报、员工价值同步提升
组织
人才
激励
文化氛围
1 高绩效组织
2 领导力
3 人才供应
4 激励
HRBP
5 企业沟通
6 业务一体化
10
11
目录
三支柱简介及各职能介绍
一、HR三支柱简介
三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务管理方式
二、HR业务架构介绍
HRBP业务介绍 HRCOE各业务介绍 HRSSC业务介绍
三、结束语
12
战略
领导力
执行
市场洞察
氛围与文化
HRBP业务介绍——业务模型及流程架构
战略意图
业务设计
关键任务依赖 关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
•业绩 •机会
10.1.1管理HR理念与纲 要
•流程设计必须遵从架构 •流程架构需要相对稳定
8
流程架构要体现主干稳定、末端灵活的原则；
三支柱模式下运作——主干稳定、末端灵活；
L1 流程类
L2 流程组
L3 流程
管控L4要求 子流程
Roll
参考流程（融入业 界标杆/公司优秀 实践和公司政策、
管控要求等）
In
本地实际操作流 程（适合本地业 务需求操作方法）
新时代下，HR将如何应对？ 2
目录
三支柱解决方案分享
一、HR三支柱简介
三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务运作方式
二、HR业务架构分享
HRBP业务建设思路及分享 HRCOE各业务建设思路及分享 HRSSC业务建设思路及分享
三、结束语
3
Center Of Expertise 领域专家，负责解决方案的设计与赋能
贴近客户、持续改进 的组织
战略控制点
以选拔为核心的干部
基于实践和不断总结
管理
的人才发展
核心价值观的有效传承和践行
赏罚分明的激励机制
COE
HR核心专业能力 人力资源政策与制度
SSC& 运营
HR组织运作与管控
HR运营管理
HR流程IT与质量管理
HR专业能力建设
6
三支柱模式下运作——内控是业务运作的防线 ---三支柱更需建立人力资源管理的风险防线，保证业务的合规运营。
促经营，防腐败
流
关键要素：
程
•PC体系运作 •红线发布 •操作流程适用
体 系
•运营、度量、
建
改进
设
责
任
关键要素：
体 系
•问题闭环改 进
•问责
建
设
审计、PC（质量运营）、业务三种内控角色协同
月度、半年度遵从性测试和业务自检三种内控工具的应用
关键要素： 1.内控目标 2.使用内控方法及时发现问题 3.内控氛围营造
户务 需需 求求
HR BP
HR 质 量与运
营
•架构管理：提供HR政
策、流程、数据和IT架构支 撑，确保遵从；
•质量管理：确保流 程、政策执行的遵从；
•理解战略和业务，确认 HR解决方案的初步需求
•集成验证解决方案：牵头
集成COE输出的解决方案，负责 验证方案，获得业务主管的认同；
•牵头交付解决方案：建立
推行组织，协调资源、制定推动 和管理计划执行，确保达成目标。
HR SSC
•提供成熟的人事服务、薪酬支付 和报表服务
•基础解决方案交付支撑
Share Service Center 标准服务提供者，提供解决方案的交付平台
4
业务模式变化
HR运作模式需要变化
业务复杂度增加
意义
•公司通过不同的商业模式
随着业务模式变运化作、，复探杂索程更度有提效高的，盈H利R的运作模式也需要变化
参考
9
HR业务分类需要以HR价值驱动为主线
---三支柱下尤其要注重：实现高绩效，强调组织与领导力的HR改善手段
合适的组织 高绩效的组织 健康的组织
合适人才及合理人 才配置
围绕核心价值观的管理者和关键人才的选、 育、用、留、管
员工服务与交付流程
HR运营管理
流程结果是流程分组的基础，结果通过共同目标相互关联，三支柱通过扮演流程中角色相互协作。
7
三支柱模式下运作——统一认识是前提 ---新模式下对HR内部沟通和协作要求更高，统一认识的需求更迫切
面试考核 审批录用
招聘规划 组织设计
培训需求 培训讲师
继任计划 干部任命
任职资格 核心价值观
。。。。。
招聘是从 发布职位
到录用
招聘是从招 聘规划职位 到人员到位
招 聘……..
招聘是招聘 需求提出到