中国石油化工集团公司《全面构建中国石化采购管理体系 为做强做优打造一流保驾护航》

中国石油化工集团公司《全面构建中国石化采购管理体系为做强做优打造一流保驾护航》中国石化成立于1983年7月，是一家上中下游一体化能源化工公司。

多年来，在党中央、国务院的正确领导和国务院国资委的关心指导下，中国石化历届党组团结带领广大干部职工，深入贯彻落实科学发展观，抓住机遇，深化改革，加快发展，推动公司实现了历史性的跨越。

特别是通过理论和技术创新，相继发现了国内最大的海相油田——塔河油田和国内最大的海相气田——普光气田，使国内原油产量在“三高”困难情况下仍由最初的3500多万吨增长到2011年的4200多万吨、增长20%，天然气产量由23亿立方米增加到146亿立方米、增长5.3倍；“走出去”开发利用海外资源成效显著，在20多个国家拥有40多个勘探开发项目，形成非洲、中东、南美、南亚太、俄罗斯-中亚、加拿大等六大油气生产基地，权益油产量自2004年取得零的突破后逐年快速增加，2011年超过2200万吨；经过多轮建设和改造，已建成13个千万吨级炼油基地、6个百万吨级乙烯基地和4大合资乙烯基地，初步形成了长三角、珠三角、环渤海湾3大炼化企业集群，原油年加工量由7400多万吨增加到2.2亿吨、增长近2倍，乙烯产量由56万吨大幅增加到1000万吨、增长17倍；建成覆盖主要市场的成品油营销网络，拥有自营加油站超过3万座，2011年境内成品油销量1.51亿吨，市场供应率62%。

目前，中国石化是国内最大的成品油和石化产品供应商、第二大油气生产商，世界第二大炼油公司、第四大乙烯生产商，加油站总数位居世界第二，在2011年度《财富》全球500强企业中位列第五。

伴随着持续有效发展，中国石化的采购管理工作也发生了翻天覆地的变化，取得了令人瞩目的成绩。

特别是针对物资采购点多、线长、面广、量大、品种繁杂、供应商繁多、需求随机等特点，中国石化全体采购人员积极进取，扎实工作，较好地完成了保供降本任务。

借此机会，向各位领导简要汇报中国石化采购管理体系建设的主要做法、主要成效和主要体会。

一、中国石化采购管理体系建设主要做法多年来，中国石化始终瞄准世界先进水平，主动“走出去”学习埃克森美孚、壳牌、巴斯夫、台塑等大公司的采购管理理念和实践经验，积极借鉴宝钢集团、海尔集团等国内大型企业好的做法，并结合自身实际不断改革创新，不断优化完善，在采购管理体制、运行机制、集团化采购、电子化采购、供应商管理等方面正在快速与国际接轨。

一是坚定不移地推进改革，构建集中统一的采购管理体制。

针对多年来采购管理多头领导、多重机构、分散采购等问题，我们首先从治散治乱入手，清理整顿物资采购，推行集中联合采购，改变了各直属企业层面多头分散采购的混乱局面，使采购散乱的问题得到初步治理，采购秩序得到初步整顿。

随后，加快解决直属企业内部多头领导、分散采购、重复储备的问题，使企业层面形成了“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的采购管理体制格局，实现了“物归一家”，即：各直属企业只有一个采购部门，所需物资由一个采购部门实施集中采购，上市和非上市并存的直属企业物资采购全部归口到上市采购部门。

同时，对总部层面原分散在3个机构的国内国外采购职能和管理职能进行重组整合，形成了中国石化物资装备部实施统一归口管理和国内国外一体化采购的格局。

至此，中国石化的采购管理体制初步理顺，形成了对内统一管理、对外集中采购、上下分工协作的采购管理体制格局。

二是全面改造传统采购业务，打造科学理性的采购运行机制。

伴随集中统一采购管理体制的确立，中国石化对沿袭几十年的传统采购业务进行全面改造，初步构建了与国际接轨的采购运行机制，采购管理工作正在快速由业务操作型向管理控制型转变。

一是打破采购人员陷于低水平重复操作，物资采购核心权力过分集中等传统的“一竿子插到底”运行机制，构建专业化分工与流程化操作运行机制。

一方面，及时调整工作重心，弱化采购具体操作功能，更加突出需求研究、供应市场分析、采购成本分析等管理控制功能；另一方面，将供应商选择权、价格确定权、货款支付权等3项核心权力进行分置，形成了权力之间的相互监督制衡机制。

二是打破传统“一单一操办”的采购业务模式，集合不同时期、不同企业的需求批量，大力推进框架协议采购。

自2008年该项工作启动以来，我们陆续将大宗、通用、重要物资品种纳入框架协议采购范围。

目前，框架协议采购已发展成为中国石化最主要的业务操作模式，在发挥规模化优势、降低采购成本、浓缩采购渠道、提高采购效率等方面显示出巨大优势。

三是打破过分依赖供应商一次性报价的采购决策机制，建立供应商动态量化考核与业绩引导订货机制，对所有交易供应商从整体实力、供应份额、网上报价率等方面进行量化评分，对每笔合同从采购质量、价格、交货期、服务等方面进行动态量化考核，并将考核结果实时记入供应商档案在内部广泛共享。

在此基础上，每年对供应商按专业、按考核业绩进行排序，并在框架协议供应商选定、供货份额分配、货款支付等方面，向历史表现好、业绩优秀、排名靠前的供应商实施订货倾斜，逐步建立了主力供应商群体。

三是大力推进集团化采购，全面整合和优化配置物资采购资源。

随着集中统一采购体制的持续推进，集团化采购也经历了相同的发展阶段。

首先，我们从石油地质专用管、煤炭等大宗通用物资和大型压缩机组、大型反应器等重要物资入手，与国内外实力雄厚、行业排名领先的大型企业开展合作，实施总部直接集中采购。

其次，立足发挥总部和直属企业两种优势、两个积极性，大力推进总部组织集中采购，充分发挥了统一对外、集中决策、上下分工协作的巨大优势。

再次，立足更大范围整合需求资源，充分发挥骨干直属企业的牵头优势，着力推进总部授权集中采购。

同时，大力推进战略合作。

特别是2004年以来，中国石化与宝钢集团、鞍钢集团、神华集团、中国一重、中国二重、沈鼓集团、日本住友金属等国内外大型企业开展战略合作，实现了优势互补、互利互惠、合作共赢、共同发展。

经过努力，中国石化集团化采购规模由最初不到3亿元快速增长到2011年1692亿元，集团化采购率由不足1%增长到63.8%；集团化采购从单一的总部直接集中采购，发展到总部直接集中采购、总部组织集中采购、总部授权集中采购等多种实现形式；从总部层面包打天下，发展到总部层面和直属企业层面两种优势、两个积极性并举；从以竞争性采购为主，发展到以战略采购和框架协议采购为主。

中国石化大宗通用重要物资的资源获取能力、市场议价能力和风险控制能力显著增强。

四是强力推进电子化采购，建设公开透明的物资采购阳光工程。

2000年以前，中国石化采购工作主要采用订货会和面对面的商务洽谈方式，信息传递方式落后，采购信息不共享，采购流程不统一，特别是管理制度和要求得不到刚性执行，严重制约了采购管理水平的进一步提升。

为紧跟世界级大公司的发展步伐，我们按照“用信息化提升改造传统产业”的要求，从2000年8月开始将采购业务搬上基于互联网的电子化采购平台，以网上询价和接收报价代替了传统的订货会；业务人员与供应商在网上进行商务技术交流与洽谈；采购业务按照统一的制度、统一的流程在统一的电子化采购平台上运行，使采购信息高度集成和广泛共享，确保“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”落到了实处。

经过多年强力推进，网上采购规模已经从2001年的76亿元快速增长到2011年的2545亿元，网上采购率从11%增长到95%以上，网上采购累计超过1.2万亿元，中国石化电子商务系统已经发展成为国内最大的B2B电子商务平台，中国石化已进入电子化采购时代。

五是全面加强供应商管理，源头防范和控制供应风险。

2004年以前，中国石化总部层面分别有国内一级和境外两个供应商网络，各直属企业均独立建有二级供应商网络，不仅网络之间“围墙”高筑、互不共享，而且供应商管理标准不一，同一家供应商需在各直属企业重复申请入网。

为彻底改变这种状况，我们首先从清理整顿各直属企业二级供应商网络入手，随后清理境外供应商，进而推进境内外供应商网络和一二级供应商网络的整合，历时3年形成了统一的供应商网络，实现了供应商资源全面共享。

与此同时，我们学习借鉴国外先进企业供应商管理的实践经验，探索建立了具有中国石化特色的供应商动态优化管理工作机制。

实行供应商资格预审制，规定所有供应商必须预先经过资质审查、现场考察合格后方可进入供应商网络，严禁从网络外供应商采购；实行供应商许可供应产品目录制，严格限定供应商准入时的许可供应产品，规定采购部门只能在许可供应产品目录范围内采购，严禁超许可供应目录采购；实行供应商年度评审制，每年各直属企业采购部门牵头组织生产、设计、机动、技术等部门和使用单位，对交易供应商资质、经营状况、生产装备、产品质量等方面情况进行综合评估，跟踪剖析潜在隐患，防范采购风险，停止综合评审不合格供应商的交易资格。

特别是全面实施供应商动态量化考核业绩引导订货机制，对每笔采购合同实时评价，对每家供应商进行综合评价，根据供应商动态量化考核结果向业绩优秀的供应商实施订货倾斜，逐步培育了战略供应商和主力供应商群体，淘汰了实力弱、业绩差的供应商，使网络供应商质量不断提高，有力保障了生产建设物资的安全、及时、经济供应。

六是全面加强物资储备管理，不断优化物资库存结构。

1997年以前，中国石化各直属企业储备管理薄弱，层层设库、重复储备、物资积压比例高，整个中国石化车间小库多达上千个，储备资源不共享，直接导致库存规模长期居高不下，储备资金周转缓慢，挤占了大量非常宝贵的流动资金。

为彻底解决这一问题，我们从1997年开始分步推进企业统一储备，全面清理整顿内部库房，逐步撤销车间小库（三级库）、分厂仓库（二级库），将库存物资归并集中到总厂仓库（一级库）储备，实现了各直属企业内部库存资源共享。

在此基础上，大力推进总部层面的集中储备工作，先后建立煤炭、阀门、合金钢管、大型机组关键配件等大宗通用重要物资的集中储备，大幅降低了物资重复储备。

同时，将库存资金占用责任主体由物资供应部门调整到需求计划提报和审核管理部门，建立了权责对等的储备管理机制；对积压物资实施强制减值，超过1年的按原值60%、超过2年的按原值10%在各直属企业间进行调度调剂，并在生产检维修、工程项目建设中大力实施改代利用，有效盘活了存量资产。

近年来，在生产规模、固定资产投资规模和物资消耗规模大幅增长的情况下，通过强化物资储备管理，有效控制了库存规模，进一步优化了库存结构。

从2006年到2011年，中国石化固定资产投资额增长76%，固定资产总规模增长73%，年度物资消耗增长88%，而库存总规模下降了7%，积压物资减少了41%，库存资金周转率提高了74%，每万元固定资产占用库存资金额下降了46%，库存资金额与固定资产的比值由2006年的2%下降到2011年的1%，达到了国际先进水平。