中国石化集团组织架构
中国石化集团组织架构图
集团领导班子
财
企
办
务
业
公
计
改
厅
划
革
部
部
1、除中国石化
股份公司外
，中国石化
集团公司下 辖其他公司
中 国
中 国 石 化
情况未能从 石
集
公开资料中 油
团
获得；
化 工
资 产
2、集团公司总 股
经
部与各下属 企业之间的
份 有 限
营 管 理
管理关系未 公
有
能从公开资 司
限
料中获得。
公
司
油
2、股份公司总部下辖6家直属研究机构，其余部分区域公司同时下辖部分区域性研究机构；
3、各事业部内是否按照股份公司总部设置职能部门，在公开的资料中缺乏信息。
2
– Confidential –
中国石化集团资产经营管理公司 – 组织架构
董事会 总经理领导班子
监事会
财
经
企
人
法
办
务
营
业
力
律
审
公
资
管
改
资
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计
室
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公
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划
部
部
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展
保
部
备
管
部
部
室
部
部
理
部
部
部
理
部
部
研发单位
油田分（子）公司
炼油分（子）公司
化工分（子）公司
销售分（子）公司
各专业公司
中国石油化工集团公司发展历史分析
）成都理工大学旅游与城乡规划学院四川成都610059 摘要：本文回顾了中国石油化工集团公司的发展历程以及各阶段的特征。
目前,中国石化正在向规模大型化、布局集中化、炼化一体化、生产园区化方向发展。
其次, 本文分析了中国石化的空间分布格局。
总体来看, 中国石化的空间格局呈现出“东西强、中部弱”, “北方强、南方弱”,“沿海强、内地弱”的分布特征; 辽中南、京津冀和沪宁杭等八大石化产业基地已成为支撑中国石化工业发展的基础。
关键词: 中国石化; 空间格局; 集聚一、中石化的成立中国石油化工集团公司的前身是中国石油化工总公司。
1983年2月19日，中共中央、国务院发出《通知》，决定成立中国石油化工总公司。
这年7月12日，中国石化总公司成立大会在人民大会堂隆重举行。
从此，中国石油化工总公司正式宣告成立。
1998年5月26日，中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司划转企业交接协议签字仪式在北京举行，胜利油田管理局、中原石油勘探局、江汉石油管理局、河南石油勘探局、江苏石油勘探局、华东输油管理局等12个油田和输油企业划入石化总公司。
1998年7月，国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立中国石油化工集团公司。
中国石油化工集团公司是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
二、总部的区位选择公司总部是整个公司的中心。
其功能是制定影响公司发展方向的战略决策。
公司总部最为重要的权力之一就是资金控制。
作为一家在香港、纽约、伦敦、上海四地交易所成功发行股票上市的全球性大公司，中石化总部的视野是全球，所考虑的时间尺度也较为长远。
因此，总部的区位要求可以概括为：（1）便利的交通运输；（2）及时的信息获取；（3）便于与关键人员随时接触。
基于我国的特殊情况，国有大型企业主管部门多为中央部委和省、市政府。
这些机构均位于首都、直辖市和省会。
中石化的总部选择也不例外。
其总部位于中国首都北京。
北京是直辖市、中国国家中心城市，中国政治、文化和国际交流中心，中国第二大城市。
IPMT+EPC+工程监理管理模式在中石化的应用
IPMT+EPC＋工程监理管理模式在中石化的应用中国石化股份公司工程部邵予工中国石化是从事石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的一体化的能源、化工企业。
近十年以来，通过不断地改革与发展，经营规模不断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强，原油产量突破4000万吨／年；炼油能力排名世界第三位；乙烯产能排名世界第四位；成品油销售网络不断完善，自营加油站数量达到2.8万座，排名世界第三位。
2006年销售营业额突破1万亿元，在《财富》杂志2007年全球500强企业中位次17位。
中国石化能够得到较快发展，其中一个重要原因就是在大型石油化工项目建设上认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结合的成果。
石化在重大建设项目上的项目管理模式中国石化的项目管理模式是在借鉴国际工程管理经验，结合中国石化工程建设整体优势、资源优势和环境优势的实际，在实践探索中逐步形成的。
在重大建设项目实施上，主要采用的是“IPMT+EPC＋工程监理”的项目管理模式。
IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组；EPC是指设计、采购、施工工程总承包。
这一管理模式首先在中国石化与BP公司合资建设的上海赛科90万吨／年乙烯工程中采用的。
建设初期，外方坚持采用国际通用的“PMC+EPC”，管理模式，但在实施中矛盾十分突出。
一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或EP+C等四个开口合同，分阶段进行签署，以至专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。
二是在组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。
三是外方承包商从自身利益出发，不惜大幅度增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全、质量的前提下，严格控制成本，加快进度，由于双方矛盾十分尖锐。
四是外方照搬照抄国外标准，国产化进程难以推进。
中石化内控手册
2009-11-13
30
内控手册－总则
（二）内部环境
企业文化：设企业文化部，编制中石化文化建设纲要整合企业文化 ； 员工守则：守法纪、讲诚信； 治理结构：明确董事会及其审计委员会、监事会、总裁班子内控职责； 组织机构：集体决定与调整机构，委派子公司股东代表、董事、监事； 总部内控机构及企业内控机构
1992年美国C0S0报告提出，内部控制包括控制环境、控制活动、信 息和沟通及监督五个因素。其中“监督”因素也包括内部审计。
我国将要实施的“企业内部控制基本规范”，其中内部环境包括了 内部审计（第五条、第十五条）。
2009-11-13
8
内控评价伴随审计发展
内部控制评价是现代审计的基础
内部控制经历不同的发展阶段，内部控制概念逐步扩展，推进审 计方法的变革。无论账项基础审计、制度基础审计，还是在风险基 础审计中，内控评价都是审计工作不可或缺的组成部分。
无法表示意见内控审计报告：除“一、二”外，增“导致无法表示意见的事 项”、“财务报告内控审计意见”、“识别的及非财务报告内控的重大缺陷”。
2009-11-13 16
内部控制审计调查表举例
企业基本情况
控制环境 筹资业务 固定资产 存货管理 会计系统 会计电算化1 会计电算化3
企业
内控 审计 调查 (15）
企业内部控制及评价
中国石化内控办公室
方春生
1
内容提要
一、内部控制及评价的发展
二、企业内部控制体系简介
三、企业内部控制评价实例
2009-11-13
2
内容提要
一、内部控制及评价的发展
2009-11-13
3
内部控制的演进
石油化工HSE管理体系的编制(三篇)
石油化工HSE管理体系的编制一、编制企业HSE实施程序中国石化集团公司安全、环境与健康（HSE）管理体系（Q/SHS0001.1xx）规定了HSE管理体系的基本框架和十大要素，四个行业的HSE管理规范规定了企业建立HSE管理体系的基本步骤和开展HSE管理工作的原则、要求。
各企业在建立HSE管理体系时，应根据HSE管理规范的原则、要求，并结合本企业风险评价、现状调查中发现的事故隐患和管理问题，并按照HSE管理体系规划设计和准备阶段进行的工作，编制出简洁明确、通俗适用的企业HSE管理体系实施程序。
现在就编制内容和要求叙述如下：（一）企业HSE管理体系实施程序，基本文件结构企业HSE管理体系实施程序，是企业HSE管理活动和管理行为的指南，也是职能部门HSE职责实施计划和生产车间HSE实施程序编制的基本依据。
企业HSE管理体系实施程序实际上包含了企业概况、企业承诺及方针目标、HSE组织机构及职责、HSE关键管理程序四大部分基本内容和企业HSE管理制度、企业HSE管理活动应遵循的国家法律法规及标准两大部分溯源支持性文件内容。
因企业HSE管理制度在形式、内容上相对独立，是企业已有的管理资源，因此，在文件结构上可单独汇编成书。
企业在HSE管理活动应遵循的国家法律、法规、标准，因其内容巨大，企业难以汇编。
因此，可在企业HSE管理体系实施程序或企业HSE管理制度中列出法律、法规、标准的目录及检索更新的渠道、方法，但其内容应尽量收集齐全，以便执行。
HSE关键管理程序是企业HSE管理体系实施程序的主体组成部分，其结构及内容应简洁、明确、有效、适用，以便于企业的操作执行和检查考核。
因此，其文件结构应包括：1．适用范围和管理对象。
2．职责与分工。
3．管理内容与控制要求。
4．检查纠正与考核。
5．溯源文件（制度、规定）与记录。
（二）企业HSE管理实施程序应编制的基本内容1．企业概况：1）企业的生产类型、规划、产品及生产经营情况；2）企业的HSE特点；3）企业的HSE管理状况等。
中国石化信息标准化资料
层
各专业编码审核组
标准化编码组（盈科）
分\子 公司 层
用 户 层
各分子公司(区域公司) 编码管理员
最终用户
各分子公司(区域公司) 编码管理员
各分子公司(区域公司) 编码管理员
最终用户
最终用户
最终用户
h
16
信息标准化总体概况-运维管理
信息标准代码运维流程
加强标准代码运维规范化管理，保证信息标准的深入应用。确定了主要信息 代码的业务牵头部门和审核人员，规范了信息代码申请、审核、配码、发布 、分发流程，并逐步扩大信息代码在各个系统的应用和分发范围。
Ø 信息化标准管理规范：是信息化标准管理各项制度的集合，对信息化标准各项工作进 行指导、规范。
Ø 信息化标准管理系统：信息化标准发布、运行、维护是在信息化标准系统支持下完成， 信息化标准管理系统是信息化标准的重要支撑平台。
h
7
信息标准化总体概况-建设框架
总体规划
统筹规划标准定义工作 ü标准体系架构 ü标准定义规划 ü确定每年的标准定义目标及工作开 展形式。
初步建立了油田信息化标准体系框架，主要包括：基础标准、源点信息 采集标准、业务数据模型标准、数据应用标准、图元图形标准、地质成 果管理标准等。
建立了信息标准运维体系，主要体现在运维组织、管理制度、运维 流程、运维平台几个方面。其中运维组织包括总部专业的运维支持队伍 和企业的运维队伍，建立了上下一体的维护组织。
ü组织落实具体的标准 执行工作
ü对新项目的标准执行 过程进行控制。如立项 阶段标准使用情况的检 查与控制,验收阶段标准 使用程度的检查与控制
ü对已建项目标准的执 行情况进行日常监控检 查。
ü定期培训与推广
ü标准日常维护
中石化安全生产责任制
中石化安全生产责任制中石化安全生产责任制一、前言作为中国最大的石油石化企业之一，中国石化（SINOPEC）一直重视企业的安全生产责任制，认真履行企业社会责任，以最为严格的标准，要求各级管理者和员工为单位的安全稳定生产负起最后责任。
本文从中石化的实际启程，认真介绍中石化安全生产责任制的实施和优化。
二、中石化安全生产责任制的内容1、领导责任制企业领导是企业安全生产工作的责任主体。
企业领导要高度看重安全生产工作，明确企业安全生产工作目标。
各级领导班子成员要带头学习安全学问，强化安全监督管理，做到“三个到位”：责任到位、措施到位、监督到位。
同时，企业领导要建立安全管理与日常工作相结合的工作机制，将安全工作作为企业日常工作的紧要构成部分，无论是企业组织架构、经营战略还是各个岗位职责都要突出安全意识和安全责任，切实履行领导责任。
2、层层管理责任制中石化从根本上推动职责落实和层层管理。
对于安全生产工作，企业领导层要订立制度和引导看法，明确各级职责和要求；各级职能部门是安全生产管理工作的关键职能部门，要参加订立和完善安全生产体系和制度布置；基层单位则是安全生产的基本执行单位，要切实履行本单位责任，管理好业务流程，确保落实安全措施。
3、从战略到实施的立体化安全管理体系中石化建立了从战略订立到实施的立体化安全管理体系，确保安全生产工作的全面覆盖。
在战略方面，公司通过订立安全生产目标、规划安全生产规章制度、识别不安全源和风险评估，以确保安全目标的实现。
在组织方面，中石化通过建立安全生产领导小组、订立安全责任清单和推行安全管掌控度，落实安全生产工作的领导和实施机制。
在应急管理方面，中石化订立应急预案和应急管理流程，进行应急演练和模拟，以确保应对事件的有效性和有效性。
在信息管理方面，中石化建立了安全生产信息管理系统，通过对数据的收集、整合和分析，为企业供给决策咨询支持，以更加精准地识别风险，并在监管方面快速提出安全改进看法。
中国石化内部控制介绍
15
内控手册－总则
（一）内部控制定义、原则、适用范围（续）
• 合规性原则
• 全面性与系统性原则
• 重要性原则 • 内部牵制及不相容原则 • 适应性原则 • 包容性原则
• 成本效益原则
2009-06 16
内控手册－总则
合规性原则
企业内控制度必须符合国家的法律、法规和政 策；符合股份公司上市地（上海、香港、纽约、 伦敦）证券监管机构有关上市公司的法律、法 规和要求。
内部控制介绍
中国石油化工股份有限公司内控办公室 方春生
1
内容提要
一、内控制度建设回顾
二、《内部控制手册》 三、内控检查评价
四、实施内部控制的效果及体会
2009-06
2
中国石油化工股份有限公司简介
中国石油化工股份有限公司（简称“中国石化”）是中国 最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，中国第 二大原油生产商，世界第三大炼油公司，拥有比较完备销 售网络，境内外（上海、香港、纽约、伦敦）四地上市的 股份制企业。 2008年中国石化集团公司列世界500强第16 位。
人 事 部
审 计 部
信 息 系 统 管 理 部
……
21
2009-06
内控手册－总则
分子公司内部控制组织机构
企业内部控制领导小组
组长：分公 司总经理
内 控 办 公 室
财 务 处
企 管 处
法 律 事 务 处
人 事 处
审 计 处
信 息 处
……
22
2009-06
内控手册－总则
（三）风险评估
2009-06 32
内控手册－控制流程
一般物资采购业务流程（续）
中国石化组织架构图
集团领导班子
财
企
办
务
业
公
计
改
厅
划
革
部
部
1、除中国石化
股份公司外 ，中国石化 中
集团公司下 国
辖其他公司 石
情况未能从 油
公开资料中 化
获得；
工
2、集团公司总 股
部与各下属 份
企业之间的 有
管理关系未 限 能从公开资 公 料中获得。 司
中 国 石 化 有集 限团 公资 司产 经 营 管 理
法 律 事 务 部
发 展 计 划 部
财 务 部
人 事 部
生
产
部
经 营
管
理
科 技 发 展 部
安 全 环 保 部
外 事 部
物 质 装 备 部
信
息
部
系 统
管
理
审 计 部
监 察 部
研发单位
油田分（子）公司
炼油分（子）公司
化工分（子）公司
销售分（子）公司
各专业公司
区域性专业 经营实体
1、中国石化股份公司总部下辖四个按照业务内容划分的事业部，从其公布的经营状况分析信息中可以发现，股份公司在进行各项业务的经营业绩的分析 时均以事业部作为对象，同时代表股份公司按照业务内容管理各区域性分（子）公司（附件：中国石化分子公司列表）；
石
中 国 石 化 报 社
中 国 石 化 出 版 社
油 化 工 管 理 干 部 学
院
1
– Confidential –
中国石化股份 – 组织架构
股东大会
董事会
董事会秘书局 油田勘探开发事业部
中国石化组织架构图
中国石化股份 – 组织架构
股东大会 董事会 监事会
董事会秘书局
审计委员会
总裁领导班子
战略委员会
薪酬与考核委员会
油田勘探开发事业部
炼油事业部
化工事业部
油品销售事业部
专业板块
生 总 裁 办 公 室 部 部 理 部 务 划 部 事 计 律 展 务 部 法 发 财 人 事 营 管 展 部 部 发 环 保 部 部 理 部 经 产 技 科 安 全 外 事 装 备 统 管 质 物 系 息
中国石化
中
中国石化 集团
中 国 石 油
国 石 化 集 团 化 工 股 份 有 限 公 司 公 司 限 司 理 有 公 司 管 业 经 营 企 业 限 市 工 企 有 限 公 司 发 产 上 资 非 、 施 开 有 公 司 探 工 程 任 易 报 公 社 社 学 院 版 部 责 贸 化 出 干 品 油 设 计 勘 油 限 油 石 有 经 济 石 化 理 际 石 际 务 川 国 石 管 国 国 财 百 中 国 工 石 中 化 油
中国石化集团 – 组织架构
集团领导班子
油 财 办 公 厅 部 划 革 部 部 理 部 部 计 务 业 改 务 营 管 理 管 事 经 营 企 律 业 经 法 企 业 田 企 化
炼 工 程 建 全 外 环 管 保 局 局 局 理 部 部 事 计 局 工 作 部 院 作 究 设 安 审 察 治 工 研 监 政 休 术 思 想 退 技 离 济 经
业
股份公司总部
– Confidential –
中国石化集团资产经营管理公司 – 组织架构
总经理领导班子
财 办 公 室 部 产 理 部 资 务 管 经 营
企 人 业 改 革 部 源 部 资 力
中石化SEI工程公司整体信息化概况
表等等。在满足一定安全的前提下，通常SEI能为在其办公室工作的业主提供网 络连接，或建立一个项目专用内部网并通过防火墙与SEI局域网互连。SEI能够 通过Internet、VPN、DDN、ISDN方式，提供在SEI办公室工作的业主人员与其公 司网络系统的网络连接和通信。
SEI基础网络
局域网
网络布线系统由通信间（主交换机柜）、主干电缆、楼层设备间和楼内分布于终端用户 的线缆组成。从服务器间（主交换机柜）到楼层设备间的线缆采用标准光纤。SEI网络主干采 用1000M以太网，并利用HSRP（热备冗余协议）建立备份线路。 基于高可用性的数据中心设计的网络结构，提供了冗余、可靠和高速性能。局域网的核 心是两台Cisco Catalyst model 8540交换机（主交换机）以1000MB的速度通过双主干连接至 所有楼层的Cisco Catalyst 5500 Series交换机（楼层交换机）。 所有交换机支持第三层网络协议。交换机可以为桌面提供100MB的访问速度，并支持高达
信息系统建设－财务系统
中石化集团财务：浪潮开发，1亿元 中石化的SAP系统在SEI没有部属 财务系统与业务系统没有集成，项目财务使用管理会计功能，如
ACCAP
1. SEI介绍
2. IT基础设施
3. IT架构 4. 工程设计集成系统 5. 综合项目管理系统 6. IT执行与组织
7. IT项目case
防病毒
网络数据备份
所有服务器上的数据都由Veritas NetBackup备份系统负责自动备份。备份有每 日的差额备份和每周末的全额备份，月备份在每月的月底执行，月备份磁带将保留 一年，每年年底的磁带将永久保留。所有的备份行动都集中管理和自动执行。
备份设备是StorageTech公司的STK9714和STK L180，每台配备有4台DLT 7000驱
中国石化财务共享服务模式运行调查及对策研究
2、信息技术应用
中国联通财务共享服务中心充分利用信息技术，实现了财务数据的自动化处 理和风险预警。该中心采用了云计算、大数据等技术，对海量的财务数据进行实 时分析和处理，提高了信息质量和处理效率。同时，该中心还建立了风险预警系 统，及时发现和处理财务风险。
3、人员管理
3、人员管理
中国联通财务共享服务中心的人员管理采用了绩效管理和培训提升相结合的 方式。通过对员工的工作绩效进行评估和反馈，激励员工提高工作效率和质量； 同时，该中心还定期开展培训和提升活动，提高员工的业务能力和综合素质。
三、中国石化财务共享服务模式 存在的问题
1、信息系统集成度不高
1、信息系统集成度不高
虽然中国石化财务共享服务中心建立了基于ERP系统的财务信息系统，但在实 际运行过程中，系统集成度不高的问题仍然存在。各部门之间的数据共享存在壁 垒，导致数据传递不及时、不准确，影响了工作效率和准确性。
2、服务质量有待提高
一、财务共享服务模式创新
1、信息技术驱动
1、信息技术驱动
随着信息技术的不断发展，财务共享服务模式逐渐向数字化、智能化方向转 型。利用云计算、大数据、人工智能等技术，可以实现财务数据的自动处理、风 险预警和决策支持等功能，提高财务共享服务中心的处理效率和信息质量。
2、业务流程优化
2、业务流程优化
二、中国石化财务共享服务模式 运行现状
1、组织架构与流程设计
1、组织架构与流程设计
中国石化财务共享服务中心的组织架构包括财务核算、资金管理、税务管理、 风险管理等多个模块，各部门之间职责明确，相互协作。在流程设计方面，中国 石化财务共享服务中心建立了完善的业务流程体系，包括费用报销、采购付款、 销售收款等业务流程，实现了业务流程的标准化和规范化。
中国石化VMI模式分析
感谢您的欣赏
2、中国石化希望通过实施VMI模式达到的效果
减少物资库存量，提高存货周转率
优化业务流程，减少内部作业成本
延长付款周期，改善现金流量，使财务获利
降低采贩订单、付款、运输、收货等交易成本
不供应商建立更为密切的合作，提高需求的响应度
3、中国石化实施分散式VMI模式存在的问题
1
没有不供应商实现相互信仸和信息共享
供应商
①掌控下游需求信息，得到更为 准确的预测，使生产企业所需货 物能够及时到达；
价值
②增加了供应商不生产企业之间的交
流，相互合作有助于提高产品的质量 、减少丌确定性和库存持有成本； ③不下游生产企业发展长期合作的战 略关系、进行有效沟通，有利于供应
力。
商的长期发展战略，使其在激烈的竞
争中保持市场仹额。
二、案例陈述
（一）供应商与中国石化分（子）公司之间的交易流程
首先由中国石化物资装备部针对某种特定物资 ，确定候选供应商和可以接受的价格范围，中国石 化分（子）公司将会从候选供应商列表中挑选出最 适合自己的供应商进行相应的采购操作。 供应商与中国石化分（子）公司都独立管理自
有库存并独立做出库存决策，为了降低自身缺货和处
中国石化VMI实施模式分析
G组组员：项小波 陈思园 盛露萍 曹彬
目录
一、案例背景 二、案例陈述 三、案例分析 四、问题解析
一、案例背景
（一）公司背景介绍
中国石化的独家发起人——中国石油 化工集团公司是国家在原中国石化 总公司的基础上于1998年重组 成立的特大型石油石化企业集 团，是国家出资设立的国有公 司，是国家授权投资的机构和 国家控股公司。中国石化参照 国际模式，构筑了公司的架构， 建立了规范的法人治理结构， 实行集中决策、分级管理和专 业化经营的事业部制管理体制。
中国石油化工集团有限公司HSE管理体系 手册
中国石油化工集团有限公司HSE管理体系手册中国石油化工集团有限公司二〇二一年六月HSE方针：以人为本、安全第一、预防为主、综合治理HSE愿景目标：零伤害、零污染、零事故HSE承诺中国石油化工集团有限公司承诺：◆在任何地方，遵守所在国家和地区法律、法规，尊重当地风俗习惯，在所有业务领域对HSE的态度始终如一。
◆关爱生命健康，保护生态环境，始终坚持违章零容忍，追求零伤害、零污染、零事故的目标。
◆实施绿色洁净战略，向社会提供清洁、绿色、优质的产品和服务。
◆为保证目标的实现，提供人力、物力和财力等资源支持。
◆定期向社会公布HSE业绩，关注投资者、客户、承包商等相关方需求，主动接受社会各界监督，实现持续改进。
目录第一部分总则 (1)1 HSE理念 (2)1.1 HSE管理理念 (2)1.2 HSE禁令 (2)1.3 保命条款 (2)2 体系构成 (3)3 HSE文件架构 (4)第二部分管理要求 (5)1 领导、承诺和责任 (5)1.1 领导引领力 (5)1.2 全员参与 (6)1.3 HSE方针管理 (6)1.4 组织机构和职责 (6)1.5 社会责任 (7)2 策划 (9)2.1 法律法规识别 (9)2.2 风险识别与评估 (9)2.3 隐患排查治理 (13)2.4 目标及方案 (14)3 支持 (15)3.1 资源投入 (15)3.2 能力和培训 (15)3.3 沟通 (17)3.4 文件和记录 (18)4 运行过程管控 (20)4.1 建设项目管理 (20)4.2 生产运行管理 (22)4.3 设备设施管理 (23)4.4 危险化学品储运管理 (26)4.5 采购质量管理 (27)4.6 承包商管理 (28)4.7 施工作业管理 (28)4.8 员工健康管理 (30)4.9 公共安全管理 (30)4.10 环境保护管理 (31)4.11 现场标识管理 (35)4.12 变更管理 (36)4.13 应急管理 (37)4.14 事故事件管理 (38)4.15 基层管理 (39)5 绩效评价 (41)5.1 绩效监测 (41)5.2 合规性评价 (41)5.3 审核 (42)5.4 管理评审 (42)6 改进 (44)6.1 不符合和纠正措施 (44)6.2 持续改进 (44)第三部分术语解释 (46)第四部分要素对照 (50)附件制度对照 (52)第一部分总则中国石油化工集团有限公司（以下简称中国石化）是1998年7月在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，主营业务包括勘探开发、石油炼制、化工生产、产品销售、工程技术服务、装备制造、国际贸易、科技研发、金融服务以及新能源开发等。
中石化信息化现状
中国石化信息化工作情况介绍中国石化信息系统管理部二〇〇九年三月中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团。
中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。
2007年，生产原油4108万吨，天然气80亿立方米，加工原油1.66亿吨，销售成品油1.19亿吨，生产乙烯669万吨，进口原油1.19亿吨。
目前，全公司下属企业共计113家。
目前中国石化已经成为国内最大的成品油和石化产品供应商、第二大油气生产商、世界第三大炼油公司、第五大乙烯生产商，自营加油站数量达到2.8万座，排名世界第三位，主营业务收入已经达到1.47万亿元，在国内名列第一位，在《财富》2008年度全球500强企业中排名第16位。
信息系统建设与应用三一五信息化规划与总体设计二Ø中国石化自上而下建立了较为完善的信息化管理体系；Ø形成了“一个整体，两个层次；归口管理，分工负责”的管理格局；Ø全系统共有信息化管理人员300余人。
1. 信息化管理体系2. 信息系统管理部主要职责2000年2月，随着中国石化股份公司的成立，在原集团公司信息中心的基础上组建了股份公司信息系统管理部，下设6个处室（综合处、计划处、项目处、系统处、油田处和信息处），定员34人（含部门领导）。
主要职责：Ø按照“六统一”原则，对中国石化（包括集团公司、股份公司）的信息化进行归口管理；Ø编制信息化规划（纳入中国石化发展规划）、年度计划（纳入发展部计划）；Ø制定信息化建设有关制度、标准与规范；审查信息化建设项目可研报告、技术方案；Ø对重大信息化建设项目进行全过程管理；Ø组织信息系统的运行维护；Ø会同有关部门组织企业信息系统的深化应用与考核；Ø配合内控办公室开展IT内控工作；Ø承担国际市场等信息服务工作，以及公司ERP指导委员会的日常工作等。
中国石化集团组织架构图【优质PPT】
化工分（子）公司
炼油事业部
化工事业部
油品销售事业部
总裁办公室
法律事务部
发展计划部
生产经营管理部
科技发展部
财务部
人事部
安全环保部
物质装备部
信息系统管理部
审计部
监察部
外事部
销售分（子）公司
各专业公司
专业板块
区域性专业经营实体
1、中国石化股份公司总部下辖四个按照业务内容划分的事业部，从其公布的经营状况分析信息中可以发现，股份公司在进行各项业务的经营业绩的分析时均以事业部作为对象，同时代表股份公司按照业务内容管理各区域性分（子）公司（附件：中国石化分子公司列表）； 2、股份公司总部下辖6家直属研究机构，其余部分区域公司同时下辖部分区域性研究机构； 3、各事业部内是否按照股份公司总部设置职能部门，在公开的资料中缺乏信息。
财务有限责任公司
百川经济贸易公司
中国石化报社
中国石化出版社
石油化工管理干部学院
1、除中国石化股份公司外，中国石化集团公司下辖其他公司情况未能从公开资料中获得； 2、集团公司总部与各下属企业之间的管理关系未能从公开资料中获得。
中国石化股份 – 组织架构
油田勘探开发事业部
炼油分（子）公司
油田分（子）公司
中国石化集团 – 组织架构
办公厅
财务计划部
企业改革部
炼化企业经营管理部
工程建设管理部
法律事务部
油田企业经营管理部
安全环保局
审计局
监察局
思想政治工作部
离退休工作部
外事局
经济技术研究院
中国石油化工股份有限公司
中国石化集团资产经营管理有限公司
油品非上市企业
石油化工集团公司发展历史分析
石油化工集团公司发展历史分析Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】）成都理工大学旅游与城乡规划学院四川成都610059摘要：本文回顾了中国石油化工集团公司的发展历程以及各阶段的特征。
目前,中国石化正在向规模大型化、布局集中化、炼化一体化、生产园区化方向发展。
其次,本文分析了中国石化的空间分布格局。
总体来看,中国石化的空间格局呈现出“东西强、中部弱”,“北方强、南方弱”,“沿海强、内地弱”的分布特征;辽中南、京津冀和沪宁杭等八大石化产业基地已成为支撑中国石化工业发展的基础。
关键词:中国石化;空间格局;集聚一、中石化的成立中国石油化工集团公司的前身是中国石油化工总公司。
1983年2月19日，中共中央、国务院发出《通知》，决定成立中国石油化工总公司。
这年7月12日，中国石化总公司成立大会在人民大会堂隆重举行。
从此，中国石油化工总公司正式宣告成立。
1998年5月26日，中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司划转企业交接协议签字仪式在北京举行，胜利油田管理局、中原石油勘探局、江汉石油管理局、河南石油勘探局、江苏石油勘探局、华东输油管理局等12个油田和输油企业划入石化总公司。
1998年7月，国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立中国石油化工集团公司。
中国石油化工集团公司是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
二、总部的区位选择公司总部是整个公司的中心。
其功能是制定影响公司发展方向的战略决策。
公司总部最为重要的权力之一就是资金控制。
作为一家在香港、纽约、伦敦、上海四地交易所成功发行股票上市的全球性大公司，中石化总部的视野是全球，所考虑的时间尺度也较为长远。
因此，总部的区位要求可以概括为：（1）便利的交通运输；（2）及时的信息获取；（3）便于与关键人员随时接触。
基于我国的特殊情况，国有大型企业主管部门多为中央部委和省、市政府。
这些机构均位于首都、直辖市和省会。
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油 化 工 管 理 干 部 学
院
1
中国石化股份 – 组织架构
股东大会
监事会
董事会
董事会秘书局 油田勘探开发事业部
审计委员会 炼油事业部
总裁领导班子
战略委员会 化工事业部
薪酬与考核委员会 油品销售事业部
专业板块
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中国石化集团 – 组织架构
集团领导班子
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1、除中国石化
股份公司外
，中国石化
集团公司下 辖其他公司
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部
研发单位
油田分（子）公司
炼油分（子）公司
化工分（子）公司
销售分（子）公司
各专业公司
区域性专业 经营实体
1、中国石化股份公司总部下辖四个按照业务内容划分的事业部，从其公布的经营状况分析信息中可以发现，股份公司在进行各项业务的经营业绩的分析 时均以事业部作为对象，同时代表股份公司按照业务内容管理各区域性分（子）公司（附件：中国石化分子公司列表）；
售 非 上 市 企
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其 他 企 业
业
业
业
1、中国石化集团资产经营管理有限公司下辖具体公司情况未能从公开资料中获得； 2、其公司总部与各下属企业之间的管理关系未能从公开资料中获得。
3
2、股份公司总部下辖6家直属研究机构，其余部分区域公司同时下辖部分区域性研究机构；
3、各事业部内是否按照股份公司总部设置职能部门，在公开的资料中缺乏信息。
2
中国石化集团资产经营管理公司
– 组织架构
监事会
董事会
总经理领导班子
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经 济 技 术 研 究 院
石
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