人力资源管理制度规划课件.pptx
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人力资源管理制度课件
人力资源管理制度课件xx年xx月xx日•人力资源管理制度概述•招聘与选拔制度•培训与发展制度•绩效管理制度•薪酬福利制度•员工关系管理制度•人力资源管理制度的优化与改进建议目录01人力资源管理制度概述人力资源管理制度是企业或组织为规范人力资源管理活动、保障员工权益、优化组织绩效而制定的综合性管理制度。
定义人力资源管理制度有助于企业或组织实现战略目标、提升员工满意度和绩效、降低人力成本以及应对劳动法规风险。
重要性人力资源管理制度的定义与重要性人力资源管理制度的涵盖范围•员工招聘与选拔•劳动合同与员工关系管理•培训与开发•绩效管理•薪酬福利与激励•员工权益与福利保障•人力资源信息化管理1人力资源管理制度的制定与实施23遵循国家法律法规、结合企业或组织实际情况、广泛征求员工意见、注重制度的可操作性和实效性。
制定原则制度起草、征求意见、审查修改、审批发布、执行与监督。
制定流程制度宣传与培训、严格执行、监督与反馈、持续改进。
实施要点02招聘与选拔制度03招聘渠道选择多样化的招聘渠道，如网络招聘、内部推荐、校园招聘等，以便获取更多的优秀人才。
招聘制度01招聘流程制定详细的招聘流程，包括职位发布、简历筛选、面试安排等环节，确保公平公正。
02招聘信息撰写清晰的招聘信息，列出职位要求、职责和待遇等信息，以便吸引合适的候选人。
选拔制度面试问题准备有针对性的面试问题，以了解候选人的技能、经验和适应能力。
选拔标准制定明确的选拔标准，包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求，确保选拔出的人才符合公司需求。
面试流程设立合理的面试流程，包括初次面试、复试、终审等环节，以全面评估候选人的能力。
遵守平等机会原则，避免因种族、性别、年龄等因素歧视候选人。
平等机会确保候选人的个人信息得到充分保护，不泄露给第三方。
隐私保护遵守相关法律法规，确保招聘与选拔过程中的合法性和合规性。
合规性招聘与选拔中的法律与道德问题03培训与发展制度培训制度提高员工的专业技能和综合素质，适应公司发展和市场变化。
人力资源管理完整版ppt课件
9
2020/4/1
2.人力资源管理的含义
张 德：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常 保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当 的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
张一弛：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直 接影响的管理决策及其实践活动。
第三部门 10%
利润导向型企业
政府
博物馆、 社交俱 乐部、 乐队、学 校、教堂
竞争力
竞争力是指在自由且公平的市场条 件下，一国在保持或增加本国居民收入 的同时，生产的产品和服务能满足世界 市场需求的程度
组织竞争力：用“组织”代替“国家”、用“员工” 代替“公民”
4.组织竞争力
员工的生产效率如何？ 我们提供的产品或服务的质量如何？ 员工们能够适应新技术吗？ 能够降低生产成本吗？
医护助理
2004~2014年 增长最快的 职业
电脑软件工程师、应用人员 物理治疗师
牙科医师
5.6 组织的地理位置
组织的地理位置影响着组织雇用人员及其人力资源管理活 动 ➢ 城市与农村 ➢ 国际与国内
教育因素 行为因素 政治法律因素 经济因素 跨文化培训
四、内部环境影响因素
①公司战略 ②公司目标 ③公司文化
• 信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事 物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而 信息资源则具有共享性。
• 人力资源：理解和阐释存在差异。
1.2 人力资源内涵
广义 智力正常的人
狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已
直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）
人力资源管理制度规划15页PPT
育才型 人
自动人、观念人 内激为主 思想
非理性与理性相结合 人力资源开发与管理
人力资源管理制度规划
制度化管理——德国韦伯提出，即官僚制、科层制、或理想 的行政组织体系；现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
制度化管理的特征： 明确每个岗位的权力和责任，并制度化。 按岗位权力大小，确定其在企业中的地位，形成等级系 统。 以文字形式规定岗位特性，提出素质和能力要求 所有权与管理权相分离 实施管理时：因事设人、必要的权力、权力要受到限制 管理者有固定的报酬、忠于职守而不是个人。
Thanks!!
END
制度化管理优点
个人与权力分离：职务是职业，不再是个人身 份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。
制度化管理以理性分析为基础； 适合现代大型企业组织的需要。
制度规范的类型
企业基本制度——企业的宪法 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范
企业HR管理制度体系的特点
HRM制度体系体现了HRM的基本职能：录用、保持、 发展、考评、调整；
HRM制度体系体现了物质存在与精神意识的统一： 把握好无形和有形两类要素来做好HRM工作； 企业的两种管理哲学 • 以人为中心的管理哲学 • 以任务为中心的管理哲学
企业HRM制度规划的原则
共同发展原则 适合企业特点 学习与创新并重 符合法律法规：区分“可以”与“必须”的差异； 与集体合同协调一致 保Hale Waihona Puke 动态性。特征——模式 经验管理
年代
1969-1910
特点
人治
组织
直线式
控制
外部控制
领导
师傅型
管理中心
物
人性假设
经济人
激励方式
外激为主
管理重点
自动人、观念人 内激为主 思想
非理性与理性相结合 人力资源开发与管理
人力资源管理制度规划
制度化管理——德国韦伯提出，即官僚制、科层制、或理想 的行政组织体系；现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
制度化管理的特征： 明确每个岗位的权力和责任，并制度化。 按岗位权力大小，确定其在企业中的地位，形成等级系 统。 以文字形式规定岗位特性，提出素质和能力要求 所有权与管理权相分离 实施管理时：因事设人、必要的权力、权力要受到限制 管理者有固定的报酬、忠于职守而不是个人。
Thanks!!
END
制度化管理优点
个人与权力分离：职务是职业，不再是个人身 份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。
制度化管理以理性分析为基础； 适合现代大型企业组织的需要。
制度规范的类型
企业基本制度——企业的宪法 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范
企业HR管理制度体系的特点
HRM制度体系体现了HRM的基本职能：录用、保持、 发展、考评、调整；
HRM制度体系体现了物质存在与精神意识的统一： 把握好无形和有形两类要素来做好HRM工作； 企业的两种管理哲学 • 以人为中心的管理哲学 • 以任务为中心的管理哲学
企业HRM制度规划的原则
共同发展原则 适合企业特点 学习与创新并重 符合法律法规：区分“可以”与“必须”的差异； 与集体合同协调一致 保Hale Waihona Puke 动态性。特征——模式 经验管理
年代
1969-1910
特点
人治
组织
直线式
控制
外部控制
领导
师傅型
管理中心
物
人性假设
经济人
激励方式
外激为主
管理重点
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训，降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康，提供必要的心理辅导和支持，预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观， 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中，鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程，确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据，包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析，得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料，明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈，指出优点和 不足，并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧，如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法，为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标，制定具体 的考核标准，明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况，选择合适的绩效评估方法，如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期，如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
人力资源管理的制度设计PPT课件
获得业务竞争优势 领先产品及服务
业务
技术
吸引和留住优秀员工 获得持久竞争优势
员工
知识
知识的传递与共享 产品和技术的创新
.
5
知识经济时代对企业人力资源管理的要求
• 企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的 要求： – 由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务 机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革 服务、为员工的成长服务 • 员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。 – 人力成本常常是企业支出中的最大成本
. 27
— — — —
5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性：
— —
— — —
国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力
人力资源管理的制度设计
.
1
一项调查：
CEO关心的重要管理要素
• • 调查时间： 1989年 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
•
调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
.
2
调查结果
个人行为 1.极强的想象能力 2.薪酬与绩效挂钩 3.经常与员工沟通 4.管理人员的规划 5.重视道德 6.经常与客户沟通 7.辞退不称职员工 8.奖励忠诚的员工 9.保持重要的决策 10.重视传统 98% 91% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13%
36
直线经理与人力资源经理的职责
业务
技术
吸引和留住优秀员工 获得持久竞争优势
员工
知识
知识的传递与共享 产品和技术的创新
.
5
知识经济时代对企业人力资源管理的要求
• 企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的 要求： – 由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务 机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革 服务、为员工的成长服务 • 员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。 – 人力成本常常是企业支出中的最大成本
. 27
— — — —
5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性：
— —
— — —
国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力
人力资源管理的制度设计
.
1
一项调查：
CEO关心的重要管理要素
• • 调查时间： 1989年 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
•
调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
.
2
调查结果
个人行为 1.极强的想象能力 2.薪酬与绩效挂钩 3.经常与员工沟通 4.管理人员的规划 5.重视道德 6.经常与客户沟通 7.辞退不称职员工 8.奖励忠诚的员工 9.保持重要的决策 10.重视传统 98% 91% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13%
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直线经理与人力资源经理的职责
人力资源管理ppt课件
育才：成为部门第一教官
4
培训与开发
案例研讨
大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。
1.实施成本高,工作量及难度大。2.不能有效地考核个人;3.系统庞大,短期很难体现对战略的推动作用;4. 强调考核的全面性,削弱绩效考核的导向作用。
KPI
把企业战略目标分解为具体目标,提取可量化的关键性指针。
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现;2.讲求量化的管理,一切用数字说话,评价标准比较客观,在一定程度上避免了主观随意性;3. 探寻出成功的驱动因素。
1. 指针设计难度较大,考核过程比较复杂,考核成本较高;2.不适合职能性以及绩效周期较长的岗位;3.弹性小,容易误入机械的考核方式。
360
多角度,综合自评、上级、同级、下级及客户评价。
1. 考核制度的成本较低,容易操作;2.员工高度参与,容易接受考核结果;3.有利于部门之间工作沟通和交流;4.有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。
保密协议与竞业禁止风险
保密协议与竞业禁止风险
入职管理的风险主要是：员工职业履历造假、隐瞒个人信息如重大疾病等，或没有解除以前劳动关系或有保密条款等约定回避从事同行业期限内的，这样，劳动关系无效，甚至雇佣方也要承担连带责任。应对措施是：
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
人力资源管理制度PPT
（三）辞职
1、因工因故辞职时，应首先提交辞职报告， 由主管领导审批同意后，递交综合办公室审核批 准后，方可办理辞职手续，并登记备案。
2、公司员工无论以何种提出辞职申请，自提 出之日起，仍需在原工作岗位继续工作直到批准 为止；未经批准擅离工作岗位十日以上者，按自 动离职处理。（《集团员工辞职审批表》、 《集团员工离职交接单》 ）
3、员工考核为C者是不合格，即该员工在试用期 间表现很差，不能遵守公司的相关制度，不能按时 按质的完成领导交办的工作，达不到本职工作基本 要求，公司给予延期转正或予以辞退。
（三）试用员工如有品行不良、工作能力欠佳 或纪律涣散者，可随时停止试用，予以解聘处理。
（四）凡是在试用期间的员工均不享受公司的 福利待遇。
4、凡与公司签订了正式劳动合同的员工，在 合同期间因某种原因被公司辞退、调离及自动 辞职等需要终止、解除劳动合同的，应到综合 办公室办理《终止、解除劳动关系证明书》及 相关手续。
第六章 劳动合同管理
第十七条 为规范劳动关系，加强劳动合同， 保护企业和员工双方的权益，劳动合同的签订必 须建立在双方协商一致，并且符合国家相关法律、 法规和规章规定的基础上。
第十四条 员工的升、降、调、辞、退必须 本着客观公正的原则要慎重处理。凡属关键工作 或职务的任职人员调整，需进行严格审查，宁缺 勿滥。
第十五条 人事调整必须以考核为依据，以 任职资格为标准，兼顾个人发展，适合现任职 务。
第十六条 人事调整包括任免、调动、辞退、 停薪留职等内容。
（一）任免
员工的升任、降任、免职需由部门领导或主 管领导提名，报综合办公室备案后，由其按以 下程序办理任免手续。
第六条 运用计划 对人力资源的有效运用做出适当的计划， 使在计划内能对人力的效率有所改进。人力资 源的有效利用除需制定各项配套措施外，在人 力资源计划中必须提出对各项有关的人力资料 在人力结构、人员生产力及人事经费分析预测， 作为未来人力运用预期目标的依据。
相关主题
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➢ 隐含两种基本要素：
❖ 有形的，对具体人力资源活动和过程的管理规 定；
❖ 无形的，是企业在长期的生产经营活动实践中 所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意 识形态的集中表现。
❖ 体系建立的程序：
✓ 首先解决核心问题——企业文化的建设和企业 精神的培育等基本问题
✓ 其次是关注有形的具体实施的管理规定
➢ 两种管理哲学：
五、企业HRM制度规划的原则（Y） 共同发展原则 适合企业特点 学习与创新并重 符合法律法规：区分“可以做”与“必须”的
差异； 与集体合同协调一致 保持动态性：大炮前的士兵
六、制定人力资源管理制度的基本要求（Z） 从企业具体情况出发； 满足企业的实际需要； 符合法律和道德规范； 注重系统性和配套性； 保持合理性和先进性。
的 时 间
损间
失
投 入
投 入
人力资源重置成本
获得成本
开发成本
离职成本
直接成本
间接成本
直接成本
间接成本
录
招
选
用
聘
拔
安
置
离 职 补 偿 费
离 职 管 理 费 用
空 职 损 失
新 手 导 致 的
损
离 职 者 工 作 损
失
失
三、审核人力资源管理费用预
❖认真分析HR算M各的方方面的法活（动及X其）过程；
❖ 确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源， 多少资源给予支持。
• 能力：HRM制度规划的基本步骤（X） • 提出HRM制度草案 • * 广泛征求意见，认真组织讨论； • * 逐步修改调整，充实完善
• 制定人力资源管理制度的程序（X）
人力资源费用预算的审核与支出控制
第一单元 人力资源费用预算的 审核
预算的基本常识：
现金预算 手头的和将要用
的现金预测
收入预算 计划未来的销售
问题。 工资项目与基金项目必须严格分开。
招聘、培训等管理费用的发生要分析其是否符 合职位需求，要避免等级高于职位实际需求的浪 费现象。
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和 发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的
二、审核人工成本预算的方法
（X）
➢注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指
➢ 审核人工成本预算应与人力资源规划工作结合起 来，即对企业人员的结构和数量的审核。
人力资源原始成本
获得成本
直接成本 间接成本
录 招选 用 聘拔 安
置
开发成本
直接成本
间接成本
上 岗 引 导
职 业 生 涯
培 育 培
培 训 期 间 的
职 业 发 展 辅 导 人
组 织 内 部 教 师
培
管
训
生
员 的
训理
产时
❖ 分头预算、总体控制、个案执行
活动项目
费用项目
招聘
广告费、招聘会经费、高校奖学金
工资水平市场调查
调研费
人员测评
测评费
培训
教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）
公务出国
护照费用、签证费
调研
专题研究会议费用、专业协会会员费用
劳动合同
签证费
辞退
补偿金
残疾人安置
残疾人就业保障金
劳动纠纷
法律咨询费
办公业务
办公用品费与设备投资
导线，用三条线（基准线、预警上线和控 制下线）来衡量本企业生产经营状况，以 确定工资涨幅。
2.定期进行劳动力工资水平市场调查，了解 同类企业工资价位的变化及劳动力市场工 资水平的上线、中线和下线。
3.关注消费者物价指数。
➢ 保证企业支付能力和员工利益劳动部公布最低工 资标准
收入-利润-成本 收入-成本-利润
人力资源管理制度规划
• 一、制度化管理的基本理论（X）
➢制度化管理——德国韦伯提出，即官僚 制、科层制、或理想的行政组织体系。 是以制度规范为基本手段协调企业组织 集体协作行为的管理方式。
• 实质：以科学确定的制度规范为组织协 作行为的基本约束机制。
•
现代大型组织广泛采用：P42
❖ 确保人力资源费用预算的合理性 ❖ 确保人力资源费用预算的准确性 ❖ 确保人力资源费用预算的可比性
•
HR费用预算是企业在一个生产经营周期（一
般为一年）内，HR全部管理活动预期费用支出的
计划。
一、审核人力资源费用预算的基本程序（X） 在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项
目是否齐全，尤其是子项目。 特别注意：调整HR政策时，会涉及人员费用的增减
➢ 制度化管理优点 ❖个人与权力分离：职务是职业，不再是
个人身份，所有管理行为都来自规章、 制度的规定。 ❖制度化管理以理性分析为基础； ❖适合现代大型企业组织的需要。
二、制度规范的类型（Y） 企业基本制度——企业的宪法 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范
三、企业人力资源管理制度体系的构成（Y） 基础性管理制度 1.组织机构和设置调整的规定； 2.工作岗位分析与评价工作的规定； 3.岗位设置和人员费用预算的规定； 4.对内对外人员招聘的规定（含合同管理规
四、企业HR管理制度体系的特点（Y） HRM制度体系体现了HRM的基本职能：
录用、保持、发展、考评、调整；
战略规划
人
组织规划
力
资
人员规划
源
规
费用规划
划
制度规划
岗位研究 供求平衡
录用 保持 发展 考评 调整
企业发展 员工发展
➢ HRM制度体系体现了物质存在与精神意识的统 一：把握好无形和有形两类要素来做好HRM工 作；
定）； 5.员工绩效管理（目标管理）的规定； 6.人员培训与开发的规定； 7.薪酬福利规定（含社会保险规定）；
➢员工管理制度 • 1.工作时间的规定 • 2.考勤规定 • 3.休假规定 • 4.女工劳动保护与计划生育规定 • 5.员工奖惩规定 • 6.员工差旅费规定 • 7.员工因私出境规定 • 8.员工内部沟通渠道的规定 • 9.员工合理化建议的规定 • 10.员工越级投诉的规定
费用预算 列出主要的活动并为 每种活动分配资金数额
可变预算 考虑到成本随业务量的变化
固定预算 假定销售或生产水平是固定的
利润预算 综合各单位收入和费用预算 以确定每个单位的利润贡献
• 预算是几乎所有的管理者都要使用的一种计 划技术，它强制性地在整个组织范围推行财务 的纪律和结构。
审核人力资源费用预算的基本要 求（X）
第二单元 人力资源费用支出 的控制
一、人力资源费用支出的控制的作用（Z） 保证员工切身利益，达成人工成本目标； 是降低招聘、培训、劳动争议等人力资
源管理费用的重要途径； 为防止滥用管理费用提供了保障。
• 二、人力资源管理费用支出控制的原则 （Z）
❖ 有形的，对具体人力资源活动和过程的管理规 定；
❖ 无形的，是企业在长期的生产经营活动实践中 所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意 识形态的集中表现。
❖ 体系建立的程序：
✓ 首先解决核心问题——企业文化的建设和企业 精神的培育等基本问题
✓ 其次是关注有形的具体实施的管理规定
➢ 两种管理哲学：
五、企业HRM制度规划的原则（Y） 共同发展原则 适合企业特点 学习与创新并重 符合法律法规：区分“可以做”与“必须”的
差异； 与集体合同协调一致 保持动态性：大炮前的士兵
六、制定人力资源管理制度的基本要求（Z） 从企业具体情况出发； 满足企业的实际需要； 符合法律和道德规范； 注重系统性和配套性； 保持合理性和先进性。
的 时 间
损间
失
投 入
投 入
人力资源重置成本
获得成本
开发成本
离职成本
直接成本
间接成本
直接成本
间接成本
录
招
选
用
聘
拔
安
置
离 职 补 偿 费
离 职 管 理 费 用
空 职 损 失
新 手 导 致 的
损
离 职 者 工 作 损
失
失
三、审核人力资源管理费用预
❖认真分析HR算M各的方方面的法活（动及X其）过程；
❖ 确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源， 多少资源给予支持。
• 能力：HRM制度规划的基本步骤（X） • 提出HRM制度草案 • * 广泛征求意见，认真组织讨论； • * 逐步修改调整，充实完善
• 制定人力资源管理制度的程序（X）
人力资源费用预算的审核与支出控制
第一单元 人力资源费用预算的 审核
预算的基本常识：
现金预算 手头的和将要用
的现金预测
收入预算 计划未来的销售
问题。 工资项目与基金项目必须严格分开。
招聘、培训等管理费用的发生要分析其是否符 合职位需求，要避免等级高于职位实际需求的浪 费现象。
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和 发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的
二、审核人工成本预算的方法
（X）
➢注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指
➢ 审核人工成本预算应与人力资源规划工作结合起 来，即对企业人员的结构和数量的审核。
人力资源原始成本
获得成本
直接成本 间接成本
录 招选 用 聘拔 安
置
开发成本
直接成本
间接成本
上 岗 引 导
职 业 生 涯
培 育 培
培 训 期 间 的
职 业 发 展 辅 导 人
组 织 内 部 教 师
培
管
训
生
员 的
训理
产时
❖ 分头预算、总体控制、个案执行
活动项目
费用项目
招聘
广告费、招聘会经费、高校奖学金
工资水平市场调查
调研费
人员测评
测评费
培训
教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）
公务出国
护照费用、签证费
调研
专题研究会议费用、专业协会会员费用
劳动合同
签证费
辞退
补偿金
残疾人安置
残疾人就业保障金
劳动纠纷
法律咨询费
办公业务
办公用品费与设备投资
导线，用三条线（基准线、预警上线和控 制下线）来衡量本企业生产经营状况，以 确定工资涨幅。
2.定期进行劳动力工资水平市场调查，了解 同类企业工资价位的变化及劳动力市场工 资水平的上线、中线和下线。
3.关注消费者物价指数。
➢ 保证企业支付能力和员工利益劳动部公布最低工 资标准
收入-利润-成本 收入-成本-利润
人力资源管理制度规划
• 一、制度化管理的基本理论（X）
➢制度化管理——德国韦伯提出，即官僚 制、科层制、或理想的行政组织体系。 是以制度规范为基本手段协调企业组织 集体协作行为的管理方式。
• 实质：以科学确定的制度规范为组织协 作行为的基本约束机制。
•
现代大型组织广泛采用：P42
❖ 确保人力资源费用预算的合理性 ❖ 确保人力资源费用预算的准确性 ❖ 确保人力资源费用预算的可比性
•
HR费用预算是企业在一个生产经营周期（一
般为一年）内，HR全部管理活动预期费用支出的
计划。
一、审核人力资源费用预算的基本程序（X） 在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项
目是否齐全，尤其是子项目。 特别注意：调整HR政策时，会涉及人员费用的增减
➢ 制度化管理优点 ❖个人与权力分离：职务是职业，不再是
个人身份，所有管理行为都来自规章、 制度的规定。 ❖制度化管理以理性分析为基础； ❖适合现代大型企业组织的需要。
二、制度规范的类型（Y） 企业基本制度——企业的宪法 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范
三、企业人力资源管理制度体系的构成（Y） 基础性管理制度 1.组织机构和设置调整的规定； 2.工作岗位分析与评价工作的规定； 3.岗位设置和人员费用预算的规定； 4.对内对外人员招聘的规定（含合同管理规
四、企业HR管理制度体系的特点（Y） HRM制度体系体现了HRM的基本职能：
录用、保持、发展、考评、调整；
战略规划
人
组织规划
力
资
人员规划
源
规
费用规划
划
制度规划
岗位研究 供求平衡
录用 保持 发展 考评 调整
企业发展 员工发展
➢ HRM制度体系体现了物质存在与精神意识的统 一：把握好无形和有形两类要素来做好HRM工 作；
定）； 5.员工绩效管理（目标管理）的规定； 6.人员培训与开发的规定； 7.薪酬福利规定（含社会保险规定）；
➢员工管理制度 • 1.工作时间的规定 • 2.考勤规定 • 3.休假规定 • 4.女工劳动保护与计划生育规定 • 5.员工奖惩规定 • 6.员工差旅费规定 • 7.员工因私出境规定 • 8.员工内部沟通渠道的规定 • 9.员工合理化建议的规定 • 10.员工越级投诉的规定
费用预算 列出主要的活动并为 每种活动分配资金数额
可变预算 考虑到成本随业务量的变化
固定预算 假定销售或生产水平是固定的
利润预算 综合各单位收入和费用预算 以确定每个单位的利润贡献
• 预算是几乎所有的管理者都要使用的一种计 划技术，它强制性地在整个组织范围推行财务 的纪律和结构。
审核人力资源费用预算的基本要 求（X）
第二单元 人力资源费用支出 的控制
一、人力资源费用支出的控制的作用（Z） 保证员工切身利益，达成人工成本目标； 是降低招聘、培训、劳动争议等人力资
源管理费用的重要途径； 为防止滥用管理费用提供了保障。
• 二、人力资源管理费用支出控制的原则 （Z）