外企文化大比较
IBM公司的企业文化
IBM公司的企业文化一．IBM公司的企业文化IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第一、公司价值观IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。
这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。
尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。
卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。
”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。
” 第二，权变的组织形式IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。
如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM 公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。
IBM拥有一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。
他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使职工发挥想象力与创造力，制造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。
第三，以销售为中心IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。
从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心，以用户为动力的工作环境。
IBM公司倡导“服务至上”的原则，要求全体职工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。
第四，提高绩效与培养人才IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。
各大医药外企比较
各大医药外企比较作者：空镜子一:个人觉得SANOFI的培训并不差，只能说稍微拖沓，而且欠缺一些实战性，这和SANOFI的培训部人员组成有一定关系。
不过说实话SANOFI的培训,公司的关注程度非常好，TEAM WORK 精神发挥的淋漓尽致(关在一起三个半星期,肯定好的)最重要的是专业化程度，如果你认真经历过SANOFI 的培训。
你的专业化程度大公司的价值取向和公司文化对职业生涯的规划，都会有一个飞跃的提高。
经历了LILLY的培训之后我有更深刻的体会，LILLY的培训非常注重实战,非常实用。
经典的LSP让我在每天的拜访和可户资料搜集整理上有一个非常明确的知道框架。
但是那种专业性和完整性似乎没有SANOFI那么震撼人心。
此外我不同意关于诺华培训的评论，个人认为诺华的培训比较糟糕。
时间短,不完整,尤其对于代表专业性操作(比如专业ROLE PLAY以及幻灯演讲)的帮助太少。
几乎是进去什么样出来还什么样。
个人意见仅供参考杨森的培训更多是一种思维方式价值取向的提高。
鹰雁文化好象就是杨森最经典的CASE。
MSD更强调专业性的学术体现以及每个代表作为专业用药指导者所必须的专业基础。
周二考周一的知识，周三考周一+周二的知识。
以此类推,强悍啊！真不知道MSD的兄弟们怎么熬出来的。
呵呵~二：俺去问过各个公司大培训部门了，他们自己评的。
.培训最烂的外资公司有Bayer,Sanofi和史克。
我是pfizer的，从我的一些之前在SNF工作的同事的口中得知，SNF确实是一个非常适合创造辉煌，同时也是一个比较人性化的公司。
同时，老板也很舍得花钱！希望在SNF工作的兄弟多赚奖金！相比之下，pfizer的内部运作机制最为完善。
bayer和pfizer相似，结果导向，缺少人情味，但bayer应该是外企里面政策最灵活的，所以被称为“外企中的国企”，不过它愿意往市场砸钱且代表收入应该是外企最高的。
感觉lilly中规中矩的一家公司，没什么突出的优势，也没什么大的不足，产品在市场上表现不会最好，但也不会最差。
霍夫斯泰德文化价值观差异在跨国企业管理中的表现与对策
霍夫斯泰德文化价值观差异在跨国企业管理中的表现与对策随着经济全球化的逐渐深入，世界各国经济加速融合。
以全球化生产和销售为战略目标的跨国公司应运而生。
第二次世界大战之后，在国际企业的作用之下，全球货物贸易、服务贸易和对外投资均快速增长。
近年来，跨国公司产生的贸易量占全球贸易总量的80%左右，成为全球经济增长的中坚力量。
国际企业跨国经营和管理时，不可避免地涉及不同文化的差异和碰撞。
因此，有效的跨文化管理是跨国企业取得成功的重要前提条件。
1 跨国公司的产生和发展概述跨国公司（Multinational Corporation）又称多国公司、国际公司。
跨国公司是指在一国设立总部，同时在两个或两个以上国家拥有分支公司或子公司，拥有一致的政策和全球战略目标，从事多国生产、管理的企业。
跨国企业的产生可以追溯至16 世纪的殖民时代。
当时欧洲国家盛行重商主义思想，大力推崇资本的积累和殖民扩张。
为了控制海外贸易，英国、法国、德国等资本主义国家在殖民地设立「特许公司」，通过掠夺当地资源为本国创造巨额财富。
19世纪50年代后，美国、德国等国家的国际企业逐渐开始通过对外直接投资和原料供应实现跨国经营。
随着工业化水平的提升，各国纷纷到国外建厂，设立子公司，开启多国生产、销售模式。
随着第三次产业革命的发展，跨国企业的国际经营突飞勐进。
20 世纪70 年代后，更多的国际企业开始注重在全球开展业务，谋求企业战略性发展。
当前，国际企业出于规避本国经济政策、躲避关税壁垒、降低生产成本等原因，试图以自己的产品在海外谋求更大发展，逐渐融入激烈的国际竞争，使得跨国企业遍布全球。
这些跨国企业控制了全球1/3的国家的生产总值，50% 以上的世界贸易，以及80%以上的国际技术贸易。
2 跨国公司管理概述2.1 跨国公司的管理特点跨国公司的管理不同于一般企业，有其明显三大特点：一是依据复杂多变的全球经营环境，制定长期的、全局性的战略目标，从而把握企业运营方向，取得更多的发展机遇，实现利润增长。
外企的安全文化
外企的安全文化一讲到文化，就显得非常深奥，安全文化能起到什么作用呢它能帮助我们实现零事故，零伤害，零职业病吗答案是肯定的。
这里有组数据可以表明，就拿采矿业来说，在我国煤矿百万吨死亡率2.041，现在发展中的煤炭大国，比如印度、南非、波兰，他们在0.5左右，我们是2.04，他们是0.5，也就是他们的4倍。
先进国家，像美国、澳大利亚就更低了，大概是0.03、0.05，我们现在是它的40倍、50倍。
举个制造业的例子，外企的安全标杆是美国的杜邦公司，他们的一个工厂36年以来从未发生过任何伤害事故，连轻伤(他们叫FRISTAID)也没有，这样的安全业绩，我想就我所知道的，在中国恐怕找不出第二个这样的的企业。
拿快速发展中的中国和已经工业化几百年的成熟的发达国家同比安全业绩，显然不在一个层次上，那么到底是什么原因造成这种差异呢我们如果学习和赶超他们呢我个人认为主要区别在安全文化上。
安全文化涵盖的内容很多，主要包括安全制度和程序的建立，机器设备的安全技术，人人参与的安全管理和严格而缜密的安全培训。
安全制度和程序在我们国家企业里绝不少见，而且可能更为复杂，可我们的制度往往写完了就束之高阁，制度的内容也较为空泛和抽象，程序执行起来往往走样，那么在外企里，安全制度的建立相对来说比较全面：例如紧急反应程序，对废水，废气，危险废弃物，噪音有专门的制度和程序，有危险识别，个人防护管理，上锁挂签，化学品，承包商安全管理制度，很多企业加入ISO14000认证体系，等等，这些从制度上形成一个较为具体系统来保障企业的环境、安全和健康，而且负担起一定的社会责任。
举个例子来说，比如在一般的外企，在厂区内你是见不到奔跑的人。
在GE，对安全系统的审核就有21项;承包商如果在INTERNET场地里干活，必须满足它安全的全部要求，否则动则停工数日整改，如果超过施工期而未能完工的处以有高额的罚款;比如在杜邦，杜邦在中国的一个工厂总经理的年终总结中，20%多的内容是关于安全的，员工的的日常交流中，40%多与安全有关，他们在安全方面的表现，是评价员工业绩的最重要方面。
举例说明中国和日本的企业文化的异同
日本、中国企业文化的异同企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。
也就是说，企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业文化的结构，从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。
第一层是表层的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。
其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。
第二层是行为层文化，如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。
它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。
第三层是中层的制度文化，企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。
第四层是核心层的精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。
它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。
现在，我国经过三十年的改革开放，在经济上取得了很大的成就，同时也建立了一大批优秀的企业。
外企工作英语要求
外企工作英语要求
外企工作英语要求
越来越多的人希望在外企中工作，不但因为薪水相对较高，更因
为工作环境更加国际化。
但是，想要进入国际化的工作环境，你需要
具备一定的英语能力。
在这篇文章中，我们将详细介绍外企工作英语
要求。
1. 英语能力
从语言角度来看，英语是在外企中最常用的语言之一。
因此，对
于员工来说，英语能力是职业发展的基础。
如果你想在外企中找到一
份好工作，你需要拥有有效的口语和写作能力，并能够在商务场合中
流利地应对。
2. 英语应用
外企中的英语使用范围非常广泛，涵盖了从日常沟通到商务谈判
等方方面面。
因此，你需要具备英语应用的能力，掌握各种形式的商
业英语，包括会议、讲演、书面文档、电子邮件等。
3. 行业知识的英语水平
在外企中，各个行业都有自己的专业术语。
这意味着，即使你有
很好的英语语言能力，如果你不了解某个行业的专有词汇和知识，你
就无法进行业务对接。
因此，你需要掌握自己所从事行业的专业知识，对行业中的专有词汇和概念有一定的掌握能力。
4. 文化差异
外企中文化差异相对较大，这种差异可包括商务礼仪、社交场合、沟通风格等多个层面。
因此，如果想要在外企中做好工作，你需要了
解并尊重各种文化差异，并加深和你的同事之间的沟通交流。
总之，在外企中工作需要你具备一定的英语能力，需要熟悉各个
行业的术语和文化，了解不同的商务环境和社交场合。
只有不断学习
和提高自己的能力，才能在外企中获得成功。
为什么外企员工离职率居高不下
为什么外企员工离职率居高不下外企员工离职率一直居高不下，这引发了人们的关注和思考。
究竟是什么原因导致了这一现象的发生呢？本文将分析外企员工离职率居高不下的原因，并提出一些解决办法。
一、职业发展机会有限外企通常是大型跨国公司，拥有完善的组织结构和职位层级。
然而，在这样的公司里，员工的职业发展机会却相对有限。
由于层次多、竞争激烈，员工晋升的机会受到一定限制。
这使一些有抱负、渴望发展的员工感到受挫，因而选择离职寻找更好的发展机会。
二、薪酬待遇不公平在某些外企中，薪酬体系并不公平。
高级管理层的薪资水平相对较高，而底层员工的薪资待遇相对较低。
这种不公平的薪酬结构会导致员工对公司的不满，从而产生离职的念头。
三、工作压力过大外企员工通常面临较大的工作压力。
由于外企注重绩效和利润，员工需要在有限的时间内完成高强度、高质量的工作。
长期以来，工作压力过大已成为外企员工离职的主要原因之一。
四、企业文化差异外企通常具有独特的企业文化，这与员工传统的工作方式和价值观可能存在差异。
一些员工可能无法适应外企的工作方式和企业文化，因此选择离职。
五、缺乏员工关怀外企由于规模较大，可能存在对员工的关怀不足的情况。
缺乏关怀可能导致员工对公司的忠诚度降低，从而引发离职。
如何解决外企员工离职率居高不下的问题呢？以下提出几点建议：一、提供良好的职业发展机会外企应该为员工提供更多的晋升途径和职业发展机会。
建立科学、公平的晋升机制，激励员工的积极性和创造性，提高员工留任率。
二、建立公平合理的薪酬体系外企应该建立公平合理的薪酬体系，确保薪资分配的公平性，并给予员工相应的薪资激励。
这将增加员工的幸福感和归属感，从而减少员工的离职率。
三、改善工作环境，减轻工作压力外企应该改善工作环境，减轻员工的工作压力。
例如，合理安排工作时间，提供必要的培训和支持，鼓励员工之间的合作和沟通，帮助员工更好地适应工作节奏。
四、提倡开放包容的企业文化外企应该倡导开放包容的企业文化，尊重员工的多样性和个性差异。
10种可借鉴的外国管理模式
10种可供借鉴的外企企业管理模板向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。
他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。
10家公司，10种模板。
欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。
这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.1通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。
学习局限：1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
No.2IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
世界知名企业的企业文化与用人理念
世界知名企业的企业文化与用人理念世界上所有的企业，不分国内、国外，不分大企、小企，大致相同，都是希望选择综合素质好、业务能力强的员工，考察沟通能力、实干精神，工作效率及创新能力等。
但是，不同地区的企业风格各有区别，同一地区的企业，企业文化也各有不同。
企业是树，文化是根，不同企业文化对于招聘者地要求也各有差异，企业文化的差异也导致了外企行情冷热不均。
欧美型企业文化：以人为本、开放民主，更受求职者向往。
世界知名跨国公司，自然是世界上一流的企业，它们的绩效是世界上一流的，管理模式是世界上一流的，用人理念是世界上一流的，它们的人员素质也是世界上一流的，它们的面试考核方法在世界上自然也是引领潮流、经典精华的。
所以，除了具备智商、情商、胆商和挫折商以外，还要了解跨入外企门槛的的基本常识。
百得公司在招聘人员时，首先要考察应聘人员是否具有六大价值观，这六大价值观是百得公司在全球范围内都适用的考核标准：一、外资企业外企看“眼界”。
外资企业所能接受的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习经验之外，对一些与众不同的经历也非常感兴趣，比如从事过志愿者工作、曾游历各地等。
他们认为，见多识广的学生更容易融入国际化的公司，也能迅速融入客户的文化。
他们可以容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人生阅历上不能是一张白纸。
同样的实习经历，外企HR们更希望在你的描述中能表现出“人性的优点”，比如勇敢、社会责任感、自省等等。
（一）英美企业美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是：希望获得最新信息：这是与别人攀比竞争的标准。
因此爱看广告，因为广告上产品都是大牌，所以看广告既能获得最新信息。
做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。
公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。
培养主动意识：在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。
外企是什么样的工作
外企是什么样的工作
首先，外企的工作环境通常更加国际化和开放。
由于外企的背景和文化来自不同的国家和地区，因此在外企工作的员工往往会接触到更多来自不同文化背景的同事，这也就意味着更多的交流和沟通。
在这样的工作环境中，员工需要具备较强的跨文化沟通能力和团队合作能力，能够理解和尊重不同文化下的工作方式和习惯。
其次，外企的工作方式更加注重效率和结果。
与国内企业相比，外企更加注重绩效和效率，更加倾向于结果导向。
这也就意味着员工需要更加注重自身的工作成果和绩效，注重时间管理和目标达成。
在外企工作，员工需要具备较强的自我管理能力和执行能力，能够在压力下高效地完成工作任务。
再次，外企的职业发展空间更加广阔。
由于外企通常具有更加完善的职业发展体系和国际化的人才培养机制，因此在外企工作的员工往往能够获得更多的职业发展机会和平台。
在外企工作，员工可以通过参与国际项目、接受海外培训等方式，提升自身的国际视野和竞争力，实现更广阔的职业发展空间。
最后，外企的工作压力和挑战也相对较大。
由于外企通常处于竞争激烈的国际市场中，因此外企的工作节奏和压力往往较大。
在外企工作，员工需要具备较强的抗压能力和应变能力，能够在快节奏和高压力的工作环境中保持稳定和高效。
总的来说，外企是一个充满机遇和挑战的工作环境。
在外企工作，员工需要具备跨文化沟通能力、自我管理能力、执行能力和抗压能力，才能够在国际化的工作环境中获得成功。
希望通过本文的介绍，能够让大家对外企的工作环境有更加清晰的认识，为未来的职业发展做好准备。
国企、外企、私企的区别
2）韩资企业：
刘先生所在的韩资企业，是中国电子行业里响当当的角色。在这样一家公司担任中层干部的他，谈起企业文化，脸上却挂着几分无奈。“韩国企业文化的精髓就是使全体员工对企业高度认同，对企业战略目标高度理解，为企业付出劳动时高度自觉。为了实现这个目标，每个人都要接受为期两周的新入社员培训，每天高喊热爱企业的口号，拉练、爬山。平日的管理也非常严格，有的员工吃饭时没有穿工作服，结果要么不吃饭，要么接受罚款。在这种环境下，员工渐渐都认同了下级绝对服从上级的工作习惯。”刘先生说，按规定，他们每周工作6天，每天从早上8点干到晚上7点20分，下班前还要向上级详细汇报一天的工作情况。好在他们的培训计划比较吸引人，很多年轻的技术人员都有去韩国受训的机会。但是，在韩企晋升相当困难，他能走到今天，付出了几倍于常人的努力。“工作的艰辛并不算什么，最大的问题是，韩国人和中国人的地位不够平等。韩国人的工资是中国人的很多倍，就连食堂里的饭菜，也有明显的档次。公司里的领导职位也几乎全被韩国人占据着，中国人再出色，也得不到提拔。我感觉自己在这里的发展已经到顶了，下一步该怎么走，我很茫然。”
从上表可以看出，不同类型的企业各方面的特点是很不一样的。例如，外企的招聘流程非常复杂和正规，而国企和民企则相对较为简单。外企的薪水高，工作强度大；国企工作相对轻松，薪水低，但福利比较优厚等。
在招聘的时候，不同企业也有不同的偏好，如果在求职时充分注意到这些因素，并对不同类型的公司进行分类比较，就能最有效地发挥自己的优势，避免自己的劣势。比如，对于不同学历来说，政府可能十分看重其中的差别，一些外企则并不要求学历的限制。企业，尤其外企的确是很能锻炼人的地方，待遇丰厚，发展空间广阔。然而企业注重的是业绩而不是学历，在充满激情与活力的本科生面前研究生未必有什么竞争优势，甚至在年龄上已经处于劣势了。相对而言，高校或政府却较为注重学历，作为研究生有很大优势。而且，去高校或政府本身也是“有利可图”的。高校具有浓厚的学术氛围，适合潜心钻研，对于研究生来说，从长远看有利于自己所学专业知识的有效延续，而且按照规定研究生转正之后就可以申请评讲师，这样的起点是比较高的；政府是一个广阔的实践舞台，有利于提高自己的实践能力，研究生转正后可以享受副主任科员待遇，这在起步时就与本科毕业生拉开了差距。
外企的企业文化
外企的企业文化我今天主要讲在外企里需要认识的一些情况, 让同学们了解外企的思维方式、外企与中国企业运作方式的差异。
同学们以后如果针对这些状况进行调整, 应该会拥有更好的竞争机会。
我将通过我自己在外企多年的经验, 给大家讲一讲在外企有哪些东西需要理解, 哪些东西应该如何处理。
1 三足鼎立的利益平衡: 股东、客户、员工对一个企业来说, 大家都知道有几个重要的角色: 股东、客户和员工。
这三者关系应该怎么处理?股东是老板。
股东出钱参与建立公司, 拥有这个公司, 但是绝大部分股东不参与运作。
董事会的职能是监管公司的运作, 而公司的执行层和股东不一定有交叉, 很多管理通过职业经理人来管理。
执行层要定期向董事会汇报, 而股东作为老板, 最关心的是公司的股价和盈利分红。
客户是“上帝”。
客户是提供公司收入来源的最主要途径。
公司主要的收入多数是通过客户来得到利润的。
客户关心的产品的品质、服务和架构, 有的产品本身就是服务。
客户在很多方面就会通过合同等方式来跟公司交互, 得到他所需要的产品。
员工是公司的资产。
员工实际上是公司的无形资产, 是公司资产很重要的一部分, 对于软件公司尤其如此。
员工是和公司一起成长、一起增值的, 而不是一进入公司价值就是那样了。
同学们不管是在打工也好, 创业也好, 实际上是在给自己投资, 会有很多机会去增长自己的经历和做事的能力, 这个过程其实是你的股值在增加。
公司是一个团体, 他的价值是在不停增长的。
员工同时又代表公司给客户提供服务, 所以对员工应该有很多方面的要求,这一点是非常重要的。
另外一点需要关注的是, 公司的执行层也是员工。
还有就是公司的资产, 不仅仅流动资金是流动的, 实际上员工也是流动的, 有很多的不确定因素。
一个人在某一个公司呆很久以后, 尤其是在某一个职位上呆得太久可能不一定是一件好事,对个人的发展不是一件好事, 对公司的发展也不一定是好事。
流动实际上是好事, 并不是坏事。
中西企业文化的对比分析
中西企业文化的对比分析关于中西企业文化的对比分析大家都知道企业的发展离不开企业文化的推动，在中西企业文化的对比中，有哪些不同？下面是店铺为你整理的中西企业文化的对比分析，希望对你有帮助。
中西企业文化的对比分析篇1一.经营理念的差异经营理念方面，中西方企业文化的最大差异，就是先要市场，还是先要利润。
我国改革开放时间不够长久，为了弥补过去的损失，国内企业总是强调以盈利为最大目的，一定要有盈利，否则没法做生意，比较急功近利，很多都是一锤子买卖。
而西方国家，市场经济培训出来的是始终把抢先占领市场放在第一位，循序渐进，宣传企业，宣传产品，抢占市场。
一旦占领较大的市场份额，就能迅速收回前期投资，并且不断发展企业自身，做大做强。
对于跨国企业先占领市场，后获取利润的经营理念，虽然越来越多的国内企业也意识到其重要性，开始纷纷效仿，但往往由于各种原因，要么是学的皮毛，难得要领，要么是后劲不足难以为继。
主要原因虽然还是我国的市场机制没有完全成熟，历史遗留的“人治”和浮躁作风还根深蒂固，很多国内公司的经营理念都是拍脑袋，抱着赌徒心理，想一口吃成个胖子。
以这样的经营理念做指导，直接影响企业的发展，结果往往不是相互倾销，大打价格战，就是脱离客观规律，盲目扩张，最终导致企业的衰败。
笔者曾在十年前就职于某欧洲知名媒体集团，当时国内的传媒行业中所有的媒体都是事业单位，虽然有初步市场意识，但并不自负盈亏，主要收入靠国家拨款。
该欧洲媒体集团入住中国，也是和国内的媒体合作，从广告经营人手，但和吃皇粮的竞争媒体相比，没有丝毫的盈利优势，反而障碍重重，作为中国雇员也是满腹疑虑，觉得长久这样岂不是岌岌可危?但外方总经理甚至总部大领导都非常坚定地表示，即便是在中国，媒体行业也是有放开的时候，现在进入，不是为了盈利，还是为了培养市场，一旦市场化进程成熟，盈利发展是必然的，但是一定要先占领市场。
十几年过去了，虽然国内媒体市场尚未完全开放，但也能看出市场化进程已是必然趋势，众多媒体纷纷转型，向国外媒体经营理念，而众多国际媒体集团也在中国生根成长。
外企的优势和劣势
外企的优势和劣势外企到底有哪些优势？确切的说是与同类大型国企相比的优势，有两点不可否认：第一是技术优势，特别是制造业、IT、软件业的科技优势非常突出，这类公司有摩托罗拉、诺基亚、大众、通用等等。
第二是经济优势，特别是跨国公司，资本雄厚，财大气粗，舍得花钱，特别是舍得在员工身上花钱，也就是通常大家所说的高薪。
但是与国企相比外企有一个致命的劣势，那就是资源劣势，在电信、金融、能源、钢铁、运输、建筑等领域没有一个大型外企存在。
为什么？从中国新经济缔造者的初衷来讲，这些是关乎国家经济命脉的支柱产业，要受保护、至少对外资介入进行限制。
随着WTO的临近，我们看到了一些新的机会，但是总的来说，对上述领域影响不大，只是媒体渲染得较多。
中国仍然是计划经济为主体，市场经济在边边角角。
因此在这种局势下，种种政策就限制外企无法通过资本优势取换取其发展所需资源，或者不能自由的获取这些资源。
这样大多生产型的外企都采取了合资的方法，合资厂（joint venture）由此得来，上海大众、上汽通用、首信诺基亚都是这样的产物。
分析一下，外企可不可以独自开厂，当然可以，也有有很多独资厂。
但是你会发现目前独资厂大都集中在服装、小商品、零部件等等下游产业，而且往往规模不会太大。
而处于产业链中上游的外企生产厂，如汽车、手机、电脑等等，大都是以合资厂的面目出现。
从长远的角度来看，合资厂的出现有几个好处：一方面给其中的中方企业带来了利润；第二从管理角度而言对外企起到了一定的制约作用；第三方面在也让外企更好的融入到了当地经济，总之双赢的局面，大家各取所需。
那么劣势是什么呢？第一，本地员工没有归属感。
在工作上这一点很明显，中国人代替外国人赚自己同胞的钱，成就感多少要打点折扣，民族情结是一部分，还有一部分来自于企业文化，玻璃天花板的存在也带来同样的感觉，总是不能融入鬼子的文化中去，文化差异的原因使然。
第二，发展方向狭窄，这一点在目前成熟的大外企中比较明显，特别是专业性较强的职位、如技术支持、研发、财务等等。
外企在中国的人力资源管理挑战和解决方案
外企在中国的人力资源管理挑战和解决方案随着中国市场的不断扩大，越来越多的外企进入中国，以抓住这个庞大、不断增长的市场。
然而，尽管这一趋势在外企中得到广泛认可，但仍然存在许多挑战。
其中最棘手的是如何管理人力资源，尤其是在中国这样一个人力资源管理非常复杂的国家。
在本文中，将讨论外企在中国面临的人力资源管理挑战并提出解决方案。
1. 挑战：文化差异文化差异是外企在中国经营的主要挑战之一。
中国与西方国家在文化上存在诸多差异，如礼仪、沟通方式、观念等。
在与员工交流、企业管理、员工培训等方面，文化差异会导致外企在中国面临较大的障碍。
解决方案：为了克服文化差异带来的挑战，外企需要进行跨文化培训。
了解当地文化的特点，培养与当地员工进行沟通和协作的能力。
在员工培训时，也要注意对学员进行跨文化教育。
2. 挑战：员工保留在中国，员工流失率很高。
这一现象在外企中尤为突出。
从一个连锁餐厅到一家国际知名的制药公司，外企在中国需要承受巨大的员工流失率，这会严重影响企业运营。
解决方案：为了解决这一问题，外企需要做好员工满意度调查，制定完善的员工管理计划，并落实实施。
管理计划的实施应该涵盖员工福利、工作环境、雇佣制度、培训机会等多个方面。
通过提高员工对公司的忠诚度、推广企业文化以及创造积极的工作氛围，可以有效降低员工流失率。
3. 挑战：招聘在中国，找到符合要求的员工可能不是一件容易的事情，这主要是由于市场竞争激烈，企业提供的薪资一般低于员工的期望。
在外企中，拥有高素质员工非常关键，这是提供具有竞争力的产品和服务的必要条件。
解决方案：外企在中国解决这一问题可以进行多种方式的尝试，包括优化招聘流程、采用专业人才服务，以及增加员工福利等。
在进行招聘时，企业需要注意市场需求、目标从业者等因素，建立一个清晰的招聘流程。
此外，外企应该采用更高的薪资和福利水平与本地企业竞争，从而保证自己所需的高素质员工。
4. 挑战：留用人才在中国，引进高素质人才仅仅是一部分工作。
外企职业感悟心得体会(3篇)
第1篇自从进入外企工作以来，我深刻地感受到了与国内企业截然不同的工作氛围、管理模式和企业文化。
这段经历让我在职业道路上有了新的认识和理解，以下是我对外企职业的一些感悟和心得体会。
一、国际化视野在外企工作，我接触到了来自世界各地的同事，他们来自不同的文化背景，拥有不同的思维方式。
这让我在处理问题时更加全面，能够站在更高的角度去思考。
在与国外同事的交流中，我学会了如何用英语进行商务沟通，这对我的职业发展起到了极大的推动作用。
同时，我也明白了国际化视野的重要性，只有站在全球的角度去思考问题，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、高效的工作氛围外企的工作节奏相对较快，注重工作效率。
在这里，我学会了如何合理分配时间，提高工作效率。
同时，公司强调团队合作，大家齐心协力，共同完成工作任务。
这种高效的工作氛围让我受益匪浅，让我在短时间内迅速成长。
三、严格的规章制度外企的规章制度相对较为严格，这让我在职业素养方面得到了很大提升。
在这里，我明白了遵守规章制度的重要性，无论是工作还是生活，都要遵循一定的规则。
这种严谨的工作态度使我更加注重细节，对待工作更加认真负责。
四、多元化的培训体系外企重视员工的培训与发展，为我们提供了丰富的培训课程。
通过这些培训，我不仅学到了专业知识，还提升了个人综合素质。
此外，公司还鼓励员工参加各类职业认证，以提高自己的竞争力。
这种多元化的培训体系让我在职业生涯中不断成长，为实现职业目标奠定了坚实基础。
五、公平的晋升机制外企的晋升机制相对公平，只要你具备相应的能力和业绩，就有机会获得晋升。
这种机制让我充满动力，努力提升自己的能力。
同时，公司还注重员工的职业生涯规划，为我们提供个性化的职业发展路径。
在这种环境下，我更加明确了自己的职业目标，并为之努力奋斗。
六、丰富的企业文化外企的企业文化丰富多彩，公司定期举办各类活动，如运动会、团队建设等，旨在增强员工的凝聚力和归属感。
这些活动让我感受到了家的温暖，让我更加热爱这个团队。
总结汇报外企员工
总结汇报外企员工外企员工报告汇总在外企工作是许多人梦寐以求的职业之一。
外企员工通常与国际化的工作环境和先进的管理理念相结合，他们所学到的经验也是宝贵的财富。
以下是对外企员工的总结汇报，内容包括他们的特点、优势和挑战。
外企员工的特点：1. 国际化思维：外企员工通常具备跨文化、跨国家的思维方式。
他们对不同文化背景的人们和事务有较强的适应能力，并能够在全球化市场中更好地融入。
2. 外语能力：与外国同事和客户进行交流是外企员工的日常工作之一。
因此，他们通常具备较高的外语水平，能够流利地使用英语、法语、德语等国际通用语言。
3. 规范意识：外企员工在工作中注重效率、准确性和责任感。
他们常常受到严格的规则和流程限制，要求遵循公司的制度并保持高度的职业操守。
外企员工的优势：1. 职业发展前景广阔：外企通常拥有全球化的业务网络，员工有机会参与到国际化的项目中，扩展职业发展路径。
他们也更容易获得跨国公司的职位提升，并获得更高的薪资水平。
2. 学习和培训机会：外企通常注重员工的培训和发展，为员工提供学习的机会，以提高他们的专业知识和技能。
员工可以从公司内部的培训课程和外部的专业培训中受益。
3. 创新和创业精神：外企注重员工的创新能力和创业精神。
员工可以提出新的想法和解决方案，并参与到公司的创新项目中。
这种积极主动的态度也有助于员工个人的成长和发展。
外企员工面临的挑战：1. 工作压力：由于外企通常追求卓越，员工在工作中可能会面临较大的压力。
他们需要在快节奏的工作环境中保持高效，并承担更多的责任。
2. 跨文化交流障碍：在多元文化的团队中工作需要与来自不同背景的员工合作。
员工需要学习其他文化的工作方式和价值观，并克服交流中的语言和文化障碍。
3. 工作时间和生活平衡：外企员工通常需要应对时间差和频繁的出差安排。
这可能导致员工在工作与生活之间的平衡上面临挑战，对身心健康产生一定的影响。
总结：外企员工具备国际化思维、外语能力和规范意识等特点，在职业发展、学习和创新方面享有一定的优势。
中西方文化差异与商务交际读后感
中西方文化差异与商务交际读后感《中西方文化差异与商务交际读后感》读了关于中西方文化差异与商务交际方面的书籍后，真的是感触颇多。
读到书中阐述的中西方价值观的差异时，我感觉非常新鲜又好像开窍了一样。
例如在西方的商务环境中，个人主义相对占主导，他们更强调个人能力和成就的展示，在谈判中个人的决策权力有时比较大。
而在中国，集体主义是很重要的价值取向，商务决策很多时候是集体商讨的结果，需要考虑到各个利益相关者的意见。
这让我想起曾经在一家外企工作时遇到的一次部门会议，外国主管在会议上很果断地提出了一个新的项目计划，几乎没有太多和其他人商量的过程，这当时让我这个习惯了层层商讨决策的人感到很诧异。
特别触动我的是书中提到的中西方沟通方式的区别。
西方更偏向于直接表达自己的想法和需求，而东方文化往往倡导含蓄委婉。
在商务交际中这就容易产生误解。
比如说在商务谈判里，西方谈判者可能会直接指出我们方案中的缺点，而我们可能会觉得这样有些冒犯，其实他们只是希望快速地进入问题解决的进程。
后来我明白了，如果我们想要更好地在跨文化商务环境里跟西方伙伴合作，我们也需要调整自己的沟通方式，在必要的时候以更直接清晰的态度表达意见。
再说到商务礼仪，中西方也是大相径庭。
西方商务宴请时的座位安排相对更随意一些，而在中国，座位的位次是非常讲究的，这背后体现的是文化中的等级观念与尊重客人的思想。
我看到这部分内容就联想到有一次接待国外客户用餐，外国客户似乎对我们纠结于座位安排的事情表示不解，这可能就潜在地影响了他们对我们商务责任心的一种判断，这件事情让我意识到文化差异看起来是小事，但在商务交际里真的是必须重视起来的大事。
我觉得作者想表达的就是在当今全球化越来越深入的情况下，我们无论是在走向国际市场还是和国外企业合作时，都无可避免地要面对这种文化差异。
我们要深入了解中西方文化的差异在商务交际各个方面的影响，这样才能在国际商务舞台上有效地进行沟通、谈判、合作，减少因为文化误解而带来的冲突和损失。
外企跨文化管理案例分析
崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作，双方股份各占50％,在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂，生产一次性注塑中高档童鞋。
由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购.1998年,崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂，用地面积49530平方米，注册资本500万美元,总投资额1250万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。
现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。
高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的，台资撤离时，这些人被日资老板留了下来.公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本销售.二、跨文化管理差异（一）工资制度的差异公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，结果质量没有保障,效率低下。
在日本的崇德集团系统，实行计时工资，依然有很高的效率。
在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。
日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。
班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。
在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法，实行计件工资。
日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资.经过试行计件工资,效率大为提高,达到了预期目标。
这项制度就固定下来,成为考核车间员工的主要制度.对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金.这项制度不断完善后,不但日本人从无法接受到完全接受,而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。
如总公司在印尼设立一间工厂，1500员工，3条生产线,开业后，完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度，产量低,品质差.广州崇德公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习,并接受广州方面的培训，拍相片，派资料、表格,学习计件工资的管理方法。
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外企文化大比较德企、日企里的人情真相
来源：Chunyang's Blog作者：chunyang 推荐
欧美企业是求职者心中当之无愧的明星，而日资公司却遭到冷落，受欢迎程度排在国企和民企之后。
专家认为，是企业文化的差异导致了外企行情冷热不均。
在职场中，我们每分每秒都呼吸着这种叫“企业文化”的空气。
它无孔不入，蕴涵在身边的点滴小事之中：它是打电话的方式，它是互相之间的称呼，它是上下班的时间……今天，你可以看到不同类型企业的员工是怎样看待各自的企业文化的。
或许他们的看法有主观、偏激之处，但却是他们眼中最真实的一切。
就让我们一起——
欧美型企业文化：以人为本、开放民主
美资企业
Bill是一家全球著名的美国电脑公司的销售工程师，他的眼里激情洋溢：“你见过这样的办公室吗？它完全是开放式的，没有间隔，每人每天的位置都不同，打卡时自动分配lo?鄄cation！所有人都忙得团团转，打电话、敲键盘的声音交织在一起。
我一走进办公室，看到繁忙的景象，就觉得浑身的血液都沸腾了，体内的干劲就像要往外溢似的。
”
Bill说，在公司里，大家不论职位高低，一律直呼对方的英文名，感觉很平等、很民主，这也算外企特有的风景线吧！公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事。
“我们的待遇很好，但正式员工并不多，很多员工是以协作形式聘请的，公司里的电脑、电话系统也都是外包的，成本降低了不少。
”
Bill最满意的，是公司浓厚的学习氛围。
“如果你要求加薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司一定欢迎。
从我们进入公司的那一天起，就开始接受永不停止的‘魔鬼式’培训了，即使做到经理，仍有不同的培训在等着你。
经过打磨，我们每个人都拥有一种特有的、健康的自信，这种自信，几乎成了公司员工脸上的标签，走在人群里，我们能被准确无误地认出来。
”
港台型企业文化：苦其心智、劳其筋骨
港资企业
小C终于如愿以偿地进入了和记黄埔公司工作，虽然这个怀揣着洋证书的小伙子目前只是负责一些客户服务工作，但他干得兴致勃勃。
“香港人的职业精神是无可挑剔的，他们经常把‘职业操守’这个词挂在嘴边，这是他们珍贵的个人品牌。
在香港公司里，人和事分得很开，私下里可以是好朋友，但做起事来却六亲不认。
我以前曾经在一家香港人开的家族企业打工，员工都是老板的亲戚，但他们并不把这种关系带到工作中去，做错了事，照样要受罚。
刚开始，我不太习惯这种工作方式，但转念一想，这正是他们敬业精神的体现，我不仅要理解，更要向他们学习，早日融入到这种企业文化里去。
”
“香港人个个都是工作狂，这种文化已经使公司变成了一架高速运转的机器，不要妄想让它停止或减速，我能做的，就是跟着一起转动，否则就会被碾得粉碎。
可以想象，在香港公司工作，压力是巨大的。
我的香港同事们，经常连续几天不眠不休，每个周末都自觉加班。
”
虽然都是中国人，但两地在生活方式、价值观上，还是有很大的差异。
光说语言，就经常有沟通不畅的情况。
有时交流实在有障碍，就干脆使用英语。
想想看，两个中国人，却用英语沟通，这种事，恐怕只有香港公司才有吧！
台资企业
进入这家台资的电子集团，是冲着它在业内的名声来的，如今探明了水深水浅之后，蒋小姐在喊着后悔的同时，对公司仍然抱有信心。
“台湾公司很务实，新进员工都必须从基层干起。
我一报到，就被派去生产线进行为期半年的锻炼。
吃点苦是正常的，但公司不信守承诺，不重视员工的感受，却让人难以接受。
”
“我们基本工资不高，招聘时说好2000元，但来了后就变成1500元了。
当初公司许下的承诺，通通没有兑现。
上班这么久以来，除了第一个月正常休息以外，其余每月只休息一天，每天工作12个小时。
我们在生产线上干了很长时间，公司还没有调我们回总部，一个女同事按捺不住，去部门经理处询问，经理却说：‘我们部门根本不要女的，你就在生产线上呆着吧，实在受不了，就走人好了。
’”
“在生产线上的日子是难熬的，组长每天对我们大呼小叫，还经常告我们的状，但我还是决定熬下去。
当初应聘的时候，公司给我留下了很好的印象，几个台方经理为人谦和、彬彬有礼，让我感到了台资企业文明、有人情味的一面。
”小蒋说，当时就有前辈提醒她，刚进公司，条件肯定比较艰苦，但公司在行内是有实力的，否则名气不会那么大。
在这里能学到很多东西，关键在于一个字———“捱”，捱过几年后，个人能力会有很大的提升，薪酬待遇也会涨得飞快。
“既然这样，那就捱吧，也许这就是台资企业的企业文化，管理不如欧美企业那样规范、制度化，一切都不会来得太容易，但我相信，梅花香自苦寒来。
”小蒋笑着说。
德资企业
拥有众多伟大哲学家的德国，被赋予了严谨、冷静、内敛的性格。
德资企业是否也具备这些特征呢？
安琪是西门子移动的部门经理，她在这里已经服务4年了。
“德国的企业文化，就好像西门子的手机，简单、大方，”安琪三句不离本行，“公司给了员工不小的自由度。
我们上下班不用打卡，待遇优厚，但工作压力却很小。
德企的人手，总是比实际需要的宽松很多。
我们从不加班，公司也不鼓励加班，因为德国人善于享受生活，不会把工作变成生活的全部，德国人中出现工作狂的机率非常小。
”
“德国人的严谨、细致举世闻名，我们公司当然也有体现，那就是我们的规章制度，细化到了让人难以想象的地步。
在制度的执行上，德国公司一丝不苟，不讲情面。
奇怪的是，你并不会被这些制度束缚住，它们只是恰到好处地告诉你工作有哪些流程。
只要按照流程做，没有人会来干扰你的具体操作，因为德国人更重视结果。
”
“我们的培训体系相当完善，只要做到主管级，就能被派到德国学习，我已经去了三四次了。
公司还要出钱送我去中欧攻读MBA，十几万的学费呀，这么大的手笔，恐怕只有德国公司才会有。
”
“但在人际关系方面，我们已经完全本土化了，中国文化战胜了德国文化。
在德国，如果你不喜欢别人，还可以照样拿薪水，做好自己的工作。
而在中国，‘关系’和工作目标密不可分，关系始终是很重要的。
”
韩型企业文化：约束个性、突出等级
日资企业
***，一个资源匮乏的国家，在不到30年的时间内，以惊人的速度在战争废墟上异军突起，秘
密何在？在***某重工公司担任主管的Jacky认为，企业文化在其中起到了很大的作用。
“***企业具有很强的凝聚力，‘和为贵’是企业文化的核心。
在这一点上，是受了中国儒家文化的熏陶。
他们管理严格，但为了让员工能更卖命地工作，也尽力把企业弄出家的氛围。
众所周知的终身雇佣制、企业工会，都是人情味的表现。
员工过生日、结婚，都能收到公司的祝福。
日企的福利相当好，红利、津贴就不必说了，公司还兴建游泳池、体育馆，不定期举办一些健康咨询、心理培训方面的活动。
”
但是，日企的一些做法，也让Jacky不习惯。
“日企是个只讲团体、不讲个性的地方，你在这里一定要服从服从再服从。
***人觉得，市场竞争是团队和团队之间的竞争，雇员队伍必须整齐划一，所以我们即使有意见，也很少提出来。
另外，***人个个是拼命三郎，在他们眼里，按时下班是一件可耻的事情，他们几乎每天都在比赛谁更晚下班。
结果，我们明明事做完了，却都不敢走，还要装出一副很忙的样子。
更有甚者，很多***人加班都不拿加班费，他们觉得这是理所应当的，搞得我们也不好意思拿。
”
“日企的工作效率比较低，因为强调绝对服从，一个提案必须层层上报审批，耗时耗力，这一点，倒和有些国企的作风比较像。
”
韩资企业
刘先生所在的韩资企业，是中国电子行业里响当当的角色。
在这样一家公司担任中层干部的他，谈起企业文化，脸上却挂着几分无奈。
“韩国企业文化的精髓就是使全体员工对企业高度认同，对企业战略目标高度理解，为企业付出劳动时高度自觉。
为了实现这个目标，每个人都要接受为期两周的新入社员培训，每天高喊热爱企业的口号，拉练、爬山。
平日的管理也非常严格，有的员工吃饭时没有穿工作服，结果要么不吃饭，要么接受罚款。
在这种环境下，员工渐渐都认同了下级绝对服从上级的工作习惯。
”
刘先生说，按规定，他们每周工作6天，每天从早上8点干到晚上7点20分，下班前还要向上级详细汇报一天的工作情况。
好在他们的培训计划比较吸引人，很多年轻的技术人员都有去韩国受训的机会。
但是，在韩企晋升相当困难，他能走到今天，付出了几倍于常人的努力。
“工作的艰辛并不算什么，最大的问题是，韩国人和中国人的地位不够平等。
韩国人的工资是中国人的很多倍，就连食堂里的饭菜，也有明显的档次。
公司里的领导职位也几乎全被韩国人占据着，中国人再出色，也得不到提拔。
我感觉自己在这里的发展已经到顶了，下一步该怎么走，我很茫然。
”。