中日合资企业跨文化管理研究
跨文化管理的理论与实践 从文化角度论中日合资企业经营
041跨文化管理的理论与实践———从文化角度论中日合资企业经营中国社会科学院日本研究所 范作申内容提要:本文论证了文化因素对中日企业经营的重要影响,认为中国企业与日本企业合作经营中企业文化具有独特性与多样性、积极性与消极性等双重特征,处理得不好就可能产生经营思想、经营方式、价值观和两国员工之间认识上的冲突。
作者归纳总结出在中日合资里中日双方在交流与合作中存在的问题,对中日合资企业经营当中产生文化冲突的深层次原因进行了分析,并对今后中日合资企业跨文化管理提出了三点建议。
关键词:文化 企业文化 跨文化管理 中日合资企业企业文化是社会文化的重要组成部分,带有社会历史发展的记号,是民族文化在企业产生、经营过程中的具体体现。
民族文化是企业文化的根本,企业文化体现民族文化的特色,并且从民族文化当中汲取营养,同时企业文化也是对本民族历史文化的继承和发展。
但是,在合资企业这个特殊的环境中,本国企业文化当中的民族文化特色,往往成为合资双方交流、合作的无形压力。
一般情况下,合资经营的环境包括一般环境与经营环境。
一般环境包括政治、法律、经济、自然、文化,而经营环境则包括供货商、竞争对手和顾客。
在一般环境与经营环境当中,文化因素发挥着十分重要的作用。
从某种意义上讲,合资企业就是跨文化经营公司。
企业文化建设决定合资企业经营的成败。
合资企业要发展,就必须在多种文化环境中努力建设具有本企业特点的企业文化,树立共同的价值标准、道德标准和行为模式,把具有不同文化背景的管理者和员工凝聚起来,共同实现企业的经营目标。
本文所要探讨的是中日合资企业的异文化冲突、融合以及。
本文是以笔者2004年7月在湖北中国东风汽车集团总公司高级管理干部培训班所做的讲演为基础写成的,其中的案例参考了在东风汽车集团总公司做的问卷调查①。
一 中日合资企业双方人员相互评价———案例介绍近年来,到中国投资的日本企业数量不断增加,它们的足迹几乎遍及全国的各省市区。
论合资企业跨文化管理
论合资企业跨文化管理【摘要】跨文化管理在合资企业中扮演着至关重要的角色。
本文通过引言部分介绍了背景和研究目的，并分析了合资企业跨文化管理的重要性。
在我们阐述了跨文化管理的定义和意义，探讨了其在合资企业中的应用以及面临的挑战，同时提出了有效的策略。
通过案例分析，我们进一步展示了跨文化管理在实践中的作用。
在我们强调了合资企业跨文化管理的重要性，并展望了未来的研究方向。
综合以上内容，本文总结了合资企业跨文化管理在促进企业合作和发展中的不可或缺的作用，为跨文化管理研究提供了新的视角和思路。
【关键词】跨文化管理、合资企业、跨文化挑战、有效策略、案例分析、重要性、未来研究、总结1. 引言1.1 背景介绍合资企业跨文化管理是指在全球化背景下，不同国家、不同文化背景的企业共同合作经营的管理活动。
随着全球经济一体化的发展，跨文化管理在合资企业中扮演着越来越重要的角色。
合资企业通常由两个或多个来自不同国家的企业共同投资设立，为了实现互利共赢的合作，必须克服来自不同文化背景的管理障碍。
在合资企业跨文化管理中，不同国家的企业需要处理来自不同文化的挑战，包括语言沟通、价值观差异、行为习惯等。
这些文化差异可能会导致合资企业发生管理混乱、冲突和合作困难。
跨文化管理在合资企业中的应用变得至关重要，以确保合资企业的顺利经营和发展。
本文旨在探讨合资企业跨文化管理的重要性，并分析跨文化管理在合资企业中的应用、挑战及有效策略。
通过案例分析，总结合资企业跨文化管理的重要性以及未来研究方向，为实践中的合资企业提供管理参考和借鉴。
通过深入研究，可以为促进跨文化合作、促进企业间的互利共赢关系做出贡献。
1.2 研究目的本研究的目的是通过对合资企业跨文化管理的深入探讨，探讨如何有效应对跨文化管理带来的挑战，提出相应的策略和建议。
在全球化背景下，合资企业越来越普遍，不同文化背景的员工在同一组织内共同工作已成为常态。
跨文化管理的不当应对可能导致沟通障碍、冲突等问题，影响合资企业的经营和发展。
中日合资企业跨文化管理研究的开题报告
中日合资企业跨文化管理研究的开题报告一、研究背景及意义中日两国是亚洲两大经济体，两国企业在不同领域开展了大量的合作。
中日合资企业作为两国企业合作的一种主要形式，成为了两国经济交流的重要组成部分。
然而，由于两国经济体制和文化背景的差异，中日合资企业经常面临着跨文化管理的挑战。
如何进行有效的跨文化管理，提高企业在合资经营中的绩效，成为了当前亟待解决的问题。
本研究旨在探讨中日合资企业跨文化管理的实践过程和管理策略，为两国企业在合作中更好地协调文化差异，避免潜在的文化冲突，提高合资企业的成功率提供参考。
二、研究内容本研究将在以下几个方面进行深入分析：1. 中日文化背景分析通过对中日两国的历史和文化背景进行分析，掌握两国文化差异的根源和本质，为跨文化管理提供理论基础。
2. 中日合资企业的管理实践分析选择多个中日合资企业作为样本，通过问卷调查、访谈等方式，了解中日合作企业在人力资源、营销、财务管理等方面的具体实践，探究跨文化管理的突出问题和实践经验。
3. 中日合资企业跨文化管理的策略通过对中日合资企业管理实践的深入分析，总结出在人力资源管理、组织文化建设、沟通、决策等方面的有效策略，为企业提供跨文化管理的实践指导。
三、研究方法本研究采用文献调研、问卷调查、访谈等方法进行数据采集，采用统计分析、内容分析等方法进行数据处理和分析。
四、预期研究成果通过本研究，预期可以达到以下几个方面的成果：1. 深入了解中日文化背景的区别，掌握跨文化管理的理论基础。
2. 充分掌握中日合资企业的管理实践，了解中日合资企业在人力资源、营销、财务管理等方面的实际情况，为跨文化管理提出实际问题解决方案。
3. 提出中日合资企业跨文化管理的策略，为企业提供跨文化管理的实践指导，促进中日合资企业合作的发展。
五、研究计划本研究计划从2021年9月开始，预计于2022年6月完成。
具体计划如下：1. 2021年9月-10月：熟悉研究背景，搜集与研究相关的文献资料。
《2024年跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》范文
《跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国企业逐渐成为国际经济交流的主体。
在跨国企业运营过程中，跨文化管理成为其面临的重要挑战。
本文以深圳华为公司为例，探讨跨国企业跨文化管理的影响因素及应对策略。
二、跨国企业跨文化管理概述跨文化管理指的是企业在全球化背景下，面对不同文化背景的员工、客户和合作伙伴时，进行有效管理和协调的过程。
华为公司作为一家国际化的科技企业，其跨文化管理的成功与否直接关系到企业的国际竞争力。
三、跨国企业跨文化管理的影响因素1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异是影响跨文化管理的首要因素。
包括价值观、思维方式、行为习惯等方面的差异，都可能造成管理上的困扰。
2. 语言沟通：语言是文化的重要组成部分，语言沟通的障碍会影响企业内部的协作和外部的交流。
3. 法律法规：不同国家和地区的法律法规各不相同，企业的经营行为必须符合当地法律的要求。
4. 人力资源：员工是企业的核心力量，不同文化背景的员工对企业跨文化管理的需求和期望各不相同。
四、华为公司跨文化管理的实践华为公司在跨国经营过程中，积极应对跨文化管理的挑战。
其成功经验包括：1. 强化文化融合：华为倡导多元文化融合，尊重并包容不同文化背景的员工，促进公司内部的文化交流。
2. 建立语言沟通机制：华为注重语言沟通的重要性，通过建立多语言沟通平台，提高企业内部和外部的沟通效率。
3. 遵守当地法律法规：华为在各个国家和地区的经营行为严格遵守当地法律法规，确保企业的合规经营。
4. 人力资源本土化：华为注重人力资源的本土化策略，招聘和培养具有当地文化背景的员工，提高企业的本地化运营能力。
五、对策研究针对跨国企业跨文化管理的挑战，本文提出以下对策：1. 加强文化敏感性培训：企业应定期开展跨文化培训，提高员工对不同文化的敏感性和认知度，增强员工的跨文化沟通能力。
2. 建立有效的沟通机制：企业应建立多语言沟通平台，确保企业内部和外部的沟通畅通无阻。
中外合资企业跨文化管理问题探讨
企 业 的 经 营 管 理 。 投 资 双 方 的 矛 盾 与 冲 突 应 努 力
维普资讯
５ ０
中外 合 资 企 业 跨 文 化 管理 问 题 探 讨
张 沛
（ 东财政 学院 ， 东 济 南 山 山 ２ ０ １） ５０ ４
［ 摘
要 ］ 入 ＷＴ 加 Ｏ后 ， 中外 合 资企 业 无论 是在数 量上还 是 在规 模 上 都 有 一 个较 大 的 发展 ， 种 文 化 的 交融 也 各
改 革 开 放 以 来 ， 着 投 资 环 境 的 日趋 完 善 ， 随 外 商对 华 直 接 投 资 的 规 模 在 不 断 扩 大 ， 中 合 资 企 其 业 在 我 国 的 发 展 速 度 更 是 惊 人 。 但 随 着 外 部 环 境 的 趋 好 和 双 方 合 作 程 度 的 深 入 ， 资 企 业 内 部 存 合 在 的 问 题 已清 晰 地 凸 显 出 来 ， 中 存 活 下 来 的 合 其 资企业仅约 １ ９万 家 。 因此 ， 何 解 决 好 中外 文 化 如 差 异 问题 ， 正 实 现 跨 丈 化 管 理 已 成 为 摆 在 合 资 真
些有 益 的观 点和 看 法 。
［ 键词］ 关 中外 合 资企 业 ； 文化 管理 ； 跨 文化 差异 ； 整合 效 率
［ 中圈 分 类号 ］ Ｚ Ｏ Ｖ Ｔ ［ 献标 识 码 ］ 文 Ａ ［ 文章 编号 ］０８—２７ （０ ２ ０ １０ ６ ０ ２０ ）５—０ ５ ０ ０—０ ３
会 愈加 紧 密 。 何 做好 中外 合 资企 业 文化 管理 、 高企 业的 整合 效 率便 显得 十 分 重要 。本 文 基 于这 样 一 种 背 景 ， 如 提 探 讨 了消除 或减 少不 同文化 差异 对企业 造 成 的 不 良影响 、 促使 不 同文 化有机 交融 的动 力 、 态度 和 方 法 问题 ， 出 了一 提
论合资企业跨文化管理
论合资企业跨文化管理随着国际化趋势的加强，跨文化管理成为了合资企业中不可避免的挑战。
由于不同文化之间的差异性，如语言、价值观、行为方式、社会信仰等，将会导致不同背景的员工、管理层之间的沟通障碍。
同时，这些文化差异也会对企业的决策、运作和营销策略等方面产生很大的影响。
因此，合资企业的跨文化管理显得尤为重要。
首先，了解不同文化的差异性是跨文化管理的基础。
文化差异的来源非常广泛，包括国籍、肤色、语言、信仰、历史等等。
因此，企业需要通过各种途径的研究和培训，了解不同文化的背景、习惯和价值观，以便更好地进行沟通和合作。
其次，在合资企业中，多样性的管理可以促进跨文化的交流和合作。
这包括增加员工多元性、培养开放性和学习性企业文化、建立激励多样性和灵活性的组织管理和政策，等等。
在这样的环境下，员工可以更加自由地分享不同文化之间的观点和经验，并将其融入到企业运营中。
第三，建立有效的沟通渠道非常重要。
在跨文化管理中，语言不同可能是最大的障碍之一。
因此，企业可以考虑提供诸如翻译、多语言支持等设施。
此外，企业还应持续培养非语言交流的技能，如通过肢体语言、表情和姿态等进行的传达。
这将有力地支持员工间的交流，还能增加互相理解的机会。
然而，光有理论知识和立意并不足够。
在实实在在的跨文化管理过程中，还需要针对不同文化背景的员工建设一个稳定和健康的工作环境。
这意味着，合资企业需要为员工建立一个彼此尊重、包容和积极合作的氛围。
企业应该鼓励员工尊重多样性，并通过嘉奖、鼓励等方式来认可员工在跨文化环境中的优秀表现。
总之，合资企业的跨文化管理需要充分考虑员工的不同文化背景，打造多样性的文化氛围，提供多元化的沟通方式，并建设一个健康和稳定的工作环境。
在这个基础上，企业可以更加有效地管理企业，实现良好的业绩和可持续发展。
浅析跨国企业的跨文化管理
浅析跨国企业的跨文化管理跨国企业是指在多个国家开展业务的企业，而跨文化管理是指在不同文化背景下进行管理的过程。
由于不同国家和地区的文化差异，跨国企业需要进行跨文化管理来应对文化冲突和差异，以确保企业能够有效运营和发展。
跨文化管理的重要性体现在以下几个方面。
通过跨文化管理，跨国企业可以更好地适应和融入当地的文化环境，提高与当地员工、客户和合作伙伴的沟通和合作效果。
跨文化管理有助于解决文化冲突和差异，减少误解和摩擦，提高企业的工作效率和生产力。
跨文化管理还有助于提高企业的世界竞争力，拓展国际市场，实现全球化发展目标。
跨文化管理需要具备的关键要素包括文化意识、跨文化沟通、文化学习和文化适应等。
文化意识是指跨国企业的管理者要认识和理解不同文化之间的差异和冲突，以及这些差异对企业管理和运营的影响。
跨文化沟通是指在不同文化背景下进行有效沟通和交流，需要培养跨文化沟通的技巧和能力。
文化学习是指跨国企业管理者需要主动学习和了解当地的文化背景和习俗，以便更好地适应和融入当地环境。
文化适应是指在跨国企业工作的员工需要逐渐适应和融入当地的文化环境，以便更好地与当地员工和合作伙伴进行合作。
跨文化管理还需要采取一系列的管理策略和措施来应对文化差异和冲突。
跨国企业可以采取多元文化团队的方式，将来自不同文化背景的员工组织在一起，以促进文化的融合和相互学习。
跨国企业可以制定一套文化价值观和准则，以指导员工的行为和决策，从而减少文化冲突和差异产生的负面影响。
跨国企业还可以通过跨文化培训和教育来提升员工的跨文化意识和能力，帮助员工更好地理解和适应不同文化背景下的工作环境。
跨文化管理还需要持续不断地改进和优化。
由于文化是一个动态的概念，不同国家和地区的文化也在不断变化和演变。
跨国企业需要不断关注文化变化的趋势和动态，并根据需要进行相应的调整和改进，以便更好地适应和应对不同文化背景下的管理挑战。
中外合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。
同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。
这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。
伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。
伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。
文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。
人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。
文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。
一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。
只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。
其中“大，并“听西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。
但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。
外商在中国开展商务活动时，其产品与言行都不能伤害中国人民的感情，为了国家的形象与根本利益，他们最终会放弃纯粹经济方面的小利益。
这一点，从中国人在加人世界贸易组织谈判中所表现出的民族自尊心与自信心中可见一斑。
2．人性观——小生产者心态(Petty producers’mentality)人性观是对人内在性格以及人的本性是否可以改变的一个总的看法。
它反映的是人对自己本质的基本看法——我是谁?人的本性的价值取向基本也可归纳为三类：“性善论”、“性恶论”与“中性论”。
在人性观方面，中国的儒家文化基本上是以性善论为前提的，即所谓“人之初，性本善。
”但随着市场经济在中国的逐步推行，中性论与性恶论的市场面越来越大。
性善论认为人本质上是善良的，社会重人治而轻法制。
有过涉外经历的人士都有一个共同感叹：在外国，人与人之间表现出的首先是信任，然而，在中国表现出的首先是怀疑。
中日合资企业跨文化管理研究
目录1前言 (4)2中日文化差异在合资企业的具体体现 (4)2.1团队文化的差异 (4)2.2看待外来文化的态度有所不同 (5)2.3相互文化间存在本能的排斥 (5)2.4工作的态度存在差异 (5)3广汽三菱汽车公司的文化差异 (6)3.1广汽三菱汽车公司简介 (6)3.2广汽三菱的中日文化冲突 (6)3.2.1企业目标和思想上的冲突 (6)3.2.2管理制度文化上的冲突 (7)3.2.3物质文化的冲突 (7)4广汽三菱跨文化管理的具体对策 (8)4.1建立以人为本的企业文化 (8)4.2规范的公司的考核制度 (8)4.3加强对本地员工的聘用和培养 (8)4.4培养跨文化管理人员 (9)5总结 (9)中日合资企业跨文化管理研究——以广汽三菱汽车为例摘要：随着经济的全球化，当前跨国公司和合资企业的发展越来越迅速，从我国的企业结构来看，中日合资企业的比例正在不断增多。
这就使得中日合资企业跨文化管理越来越受到企业和社会的关注和重视。
从跨文化管理角度上看，不论对中国企业走出国门，还是国外企业进入中国，都离不来不同文化的冲突和融合，对企业的进一步发展和扩张影响巨大，这就决定了企业进行跨文化管理研究的重要性。
本文结合国内外学者对中日合资企业跨文化管理相关研究资料，结合所学的理论知识，从广汽三菱汽车企业中分析跨文化管理的冲突并提出广汽三菱汽车跨文化管理的合理建议，以期为更多的中日合资企业及其他中外合资企业的跨文化管理提供参考和借鉴。
使其有经验可循，有措施可效仿，少走弯路甚至不走弯路，使合资企业在合资的道路上走的更顺利、更长远。
关键词：中日合资企业；文化冲突；跨文化管理1前言近年来，到华投资的日资企业数量不断增加，对我国的经济发展来说有很大的促进作用。
中日合资企业内的各类人员来自不同的文化背景，由于其价值观念、思维模式以及行为习惯等方面的差异，各方面的矛盾和冲突在所难免，势必影响到中日合资企业的经营管理。
因此，如何进行有效的跨文化管理，促进中日的文化在合资企业中的融合，已经成为一个必须解决的重大课题。
浅析中日合作企业中的跨文化管理冲突-开题报告及任务书
（4）中日合作企业如何克服文化冲突的对策建议
拟提出企业中的中日双方应该如何正确对待文化冲突，从而谋求中日双方的共同发展
4.完成论文的条件、方法及措施，包括实验设计、调研计划、资料收集、参考文献等内容。
完成大学三年学业。学完相关专业课程。
中国发展门户网,“06年中日贸易总额2073.6亿美元 同比增长12.5%.
新华网,“第五次中日经济伙伴关系磋商在京举行”.
5.指导教师意见及建议：
签字：
年 月 日
注：此表前四项由学生填写后交指导教师签署意见，否则不得开题。
Richard Sanford在《跨国经营管理中的文化困境》中分析了文化差异对跨文化经营管理的影响，并就其提出了几点解决方案。现为香港经盛国际集团有限公司执行董事的管理专家叶生在《企业灵魂（企业文化管理完全手册）》（2004年）中从各方面解剖了企业文化以及经营理念。渤海大学工商管理系教授刘宏、李素英在《跨文化冲突的研究》（2003年）中研究分析了跨文化管理冲突形成的根源以及目前企业中冲突的具体体现。
[08]徐之先，2002年：《中日关系三十年》，北京时事出版社版，P77；
[10]商务部发布，2007年春季《中国对外贸易形势报告》；
[11]Kenneth Waltz, 1997,“Theory of International Politics.” International Studies Quarterly.
3.主要研究内容：文章拟从如下几个方面进行研究：
（1）文化冲突及其对企业管理的影响
概述文化冲突与跨文化管理以及研究文化冲突对跨文化企业管理的影响
（2）中日合作企业中的文化冲突及其体现
中外合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化管理一、引言中外合资企业是两个或多个国家的企业联合投资兴办的企业，涉及不同国家、不同文化背景的合作。
在这种跨国合作中，跨文化管理成为企业成功运营的关键因素之一。
本文将从跨文化管理的概念、挑战和实践等方面探讨中外合资企业的跨文化管理。
二、跨文化管理的定义跨文化管理是指在不同文化背景下处理人员、资源和业务的管理活动。
在中外合资企业中，各国员工拥有不同的文化价值观、工作习惯和沟通方式，跨文化管理旨在协调、整合这些不同文化元素，提高企业的绩效和竞争力。
三、中外合资企业的跨文化管理挑战1.语言障碍：不同国家的员工使用不同的语言，语言沟通可能成为障碍。
2.文化差异：中西方文化背景不同，价值观、信仰、礼仪等方面存在差异。
3.管理风格：中外管理风格不同，管理者需要适应对方国家的管理方式。
4.团队合作：协调不同国家员工的合作，促进团队达成共识。
5.法律法规：合资企业需要遵守各国的法律法规，了解跨文化环境下的法律风险。
四、中外合资企业的跨文化管理实践1.文化培训：为员工提供跨文化培训，增强跨文化意识和沟通技巧。
2.建立跨文化团队：组建跨文化团队，混合不同国家的员工，促进文化交流和融合。
3.制定文化管理政策：制定符合各国文化背景的管理政策，确保公司政策符合各国法规和文化习惯。
4.沟通协调：加强沟通协调，建立开放透明的沟通渠道，及时解决跨文化沟通问题。
5.文化调适：管理者需要具备跨文化管理技能，能够适应不同文化背景下的管理环境。
五、中外合资企业跨文化管理的优势1.创新：融合不同文化的优势，促进企业创新和发展。
2.全球化战略：中外合资企业能更好地拓展国际市场，实现全球化战略。
3.资源整合：合资企业可以整合各国资源，降低成本，提高效率。
4.多元化视角：不同文化背景员工的参与，带来多元化的视角和想法，促进企业发展。
六、结论中外合资企业的跨文化管理是多元化文化背景下的管理挑战和机遇。
通过深入了解并有效应对文化差异，促进团队，提高企业的绩效和国际竞争力。
日资企业里的跨文化交际研究
日资企业里的跨文化交际研究日资企业中的跨文化交际研究：挑战与解决方案随着全球经济一体化的不断深入，日资企业在世界范围内取得了日益显著的影响力。
然而，企业在拓展国际业务的也面临着跨文化交际的挑战。
本文将探讨日资企业中出现的跨文化交际问题，并提出相应的解决方案和实施策略。
日本企业文化以其独特的“和”理念而著称，注重团队合作、忠诚、诚信和谦虚。
日资企业以其高效的生产力、优质的产品和严格的管理制度赢得了国际社会的认可。
然而，随着全球化进程的加快，日资企业也逐渐暴露出在跨文化交际方面的问题。
沟通障碍：由于日本文化和英语等西方文化在语言、表达方式和社会习俗等方面存在巨大差异，日资企业往往面临沟通障碍。
管理方式：日本企业强调集体决策和层级制度，而西方文化更注重个人能力和创新，这可能导致管理方式的冲突。
价值观与信仰：日本文化强调忠诚、服从和群体利益，而西方文化更注重个人权益和自由，这可能引发价值观和信仰的碰撞。
本文采用文献综述、案例分析和访谈等方法进行研究。
通过梳理相关文献，了解跨文化交际研究的理论基础；通过案例分析，探讨日资企业中跨文化交际问题的具体表现；通过访谈，收集日资企业跨文化交际的成功经验和做法。
跨文化交际问题：研究发现，日资企业中出现的跨文化交际问题主要包括沟通障碍、管理方式冲突和价值观与信仰的碰撞。
解决方案：针对这些问题，我们提出了以下解决方案：（1）加强语言培训，提高员工的语言沟通能力和对不同文化的理解；（2）调整管理方式，以适应不同文化背景下的员工需求；（3）尊重并包容不同的价值观和信仰，以建立和谐的团队氛围。
实施策略：为实施以上解决方案，我们提出以下具体策略：（1）制定语言培训计划，包括定期的日语和英语培训；（2）根据不同国家的文化特点，制定有针对性的管理策略；（3）员工的个人权益和需求，建立有效的激励机制。
本文通过深入探讨日资企业中的跨文化交际问题，提出了相应的解决方案和实施策略。
这些策略旨在帮助日资企业更好地适应全球化背景下的跨文化交际挑战，提高企业的竞争力。
中外合资企业跨文化管理问题研究的开题报告
中外合资企业跨文化管理问题研究的开题报告一、研究背景随着全球化进程的不断加速，跨文化交流日益频繁，中外合资企业日益增多，跨文化管理问题也越来越凸显。
中外合资企业跨文化管理问题的研究已成为管理学、经济学、文化学等多个学科领域中的热门话题。
随着中国改革开放政策的推进以及西方国家对华投资的不断增加，中外合资企业越来越多。
虽然中外合资企业的合作模式不同，但一般存在差异性文化和思维方式的挑战。
管理层必须充分了解跨文化管理的挑战，才能有效的解决问题，使公司顺利运作。
二、研究目的本研究旨在探讨中外合资企业跨文化管理问题的实际情况，分析产生这些问题的原因，解决这些问题的途径，探讨中外合资企业跨文化管理的成功要素，以及如何加强中外合资企业在跨文化管理中的应对能力。
研究的具体目的如下：1. 了解中外合资企业跨文化管理问题的实际情况；2. 分析中外合资企业跨文化管理问题产生的原因；3. 探讨中外合资企业跨文化管理问题的解决途径；4. 挖掘中外合资企业跨文化管理的成功要素；5. 探究如何加强中外合资企业在跨文化管理中的应对能力。
三、研究内容本研究将围绕以下几个方面进行深入探讨：1. 中外合资企业跨文化管理的概念和意义；2. 中外合资企业跨文化管理问题的实际情况；3. 中外合资企业跨文化管理问题产生的原因；4. 中外合资企业跨文化管理问题的解决途径；5. 中外合资企业跨文化管理的成功要素；6. 如何加强中外合资企业在跨文化管理中的应对能力。
四、研究方法本研究主要采用文献资料法和实证研究法相结合的研究方法。
采用文献资料法对中外合资企业跨文化管理问题的相关文献进行系统梳理和综合分析，整理文献中已有的理论、实证结果和实践经验。
采用实证研究法进行基于实际案例的分析、访谈和问卷调查等研究方法，以获取与中外合资企业跨文化管理问题相关的实证数据，从而对文献中的理论进行进一步丰富和验证。
五、研究预期成果1. 对中外合资企业跨文化管理问题的实际情况进行全面深入的调研，获得与研究相关的实证数据和案例实践，从而形成较为完整的问题描述和分析体系。
中外合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化管理跨文化管理是指管理者在不同国家、不同文化背景下的企业中有效地处理和协调跨文化差异的能力。
中外合资企业是指由中外两家企业共同投资、经营的企业形式，跨文化管理在这样的企业中显得尤为重要。
本文将从以下几个方面探讨中外合资企业的跨文化管理。
1.文化差异意识的培养在中外合资企业中，由于来自不同国家的员工在文化背景、价值观念和工作习惯等方面存在差异，管理者首先要有意识地培养跨文化意识。
管理者应主动学习和了解不同国家的文化差异，提高自身对跨文化管理的认识和理解。
2.建立跨文化团队为了更好地应对文化差异，中外合资企业可以建立跨文化团队，该团队由不同国家的员工组成，旨在促进沟通、交流和理解。
团队成员需要具备跨文化交际能力和解决文化冲突的能力，通过协同工作，增进团队合作效果。
3.制定合理的沟通与决策机制有效的沟通是成功跨文化管理的关键所在。
管理者应采取灵活多样的沟通方式，并确保信息传递的准确性和及时性。
此外，决策机制的制定应充分考虑各方的文化特点和价值观念差异，实现决策的合理性和透明度。
4.培训和教育为了提高员工的跨文化管理能力，中外合资企业应开展相关的培训和教育活动。
培训内容可涵盖文化差异认识、语言和交际技巧、跨文化谈判等方面，以帮助员工更好地适应和融入跨文化工作环境。
5.尊重和包容文化差异中外合资企业的跨文化管理要以尊重和包容为前提。
管理者应倾听和理解各方的观点和需求，并尽量避免将自己的文化偏见强加于他人。
通过接纳多元文化，实现文化共融和共享。
6.制定共同的企业价值观中外合资企业的成功经营需要建立共同的企业价值观念。
管理者可以带领员工通过讨论和协商，制定有利于中外文化融合的企业价值观，以提高团队凝聚力和执行力。
7.合理管理文化冲突文化冲突在跨文化管理中是不可避免的。
管理者需要敏锐地察觉和处理文化冲突，通过妥善掌握管理技巧，平衡各种利益关系，化解冲突并最大程度地减少负面影响。
对于中外合资企业来说，跨文化管理是实现成功的关键。
跨文化管理对跨国企业合作的影响研究
跨文化管理对跨国企业合作的影响研究在当前全球化和国际化的背景下，跨国企业的合作成为了一个重要的发展趋势。
然而，由于不同国家和文化之间存在着差异，这给跨国企业合作带来了一定的挑战。
因此，研究跨文化管理对跨国企业合作的影响具有重要意义。
本文将重点探讨跨文化管理对跨国企业合作的影响，并结合相关文献进行分析和讨论。
为了深入研究这个主题，我们将从以下几个方面进行探讨：1. 跨文化沟通与信息共享：不同文化之间存在的语言、价值观、信仰等差异，会对跨国企业的合作产生影响，阻碍有效的沟通和信息共享。
因此，跨文化管理需要关注如何解决多样性所带来的沟通障碍，并提供有效的沟通渠道和工具。
相关文献：- Chen, G., & Starosta, W. J. (1997). A review of the concept of intercultural awareness. Human Communication, 2(1), 27-54.- Gudykunst, W. B., & Kim, Y. Y. (2003). Communicating with strangers: An approach to intercultural communication. McGraw-Hill Education.2. 跨文化团队合作与领导力：跨国企业的合作通常涉及来自不同文化背景的团队成员，而跨文化团队合作的有效性对于成功完成合作项目至关重要。
在这种情况下，跨文化管理需要关注如何激发和引导跨文化团队的协作和创新能力。
相关文献：- Adler, N. J. (2002). Global leadership: Women leaders. In Handbook of cross-cultural management (pp. 215-232). Blackwell Publishing.- Hanges, P. J., Aiken, J. R., Park, J., & Su, J. J. (2016). Cross-cultural leadership. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 3, 207-234.3. 跨文化冲突与风险管理：由于不同文化之间的差异性，跨国企业合作可能面临着跨文化冲突和风险。
在华日企跨文化管理研究
在华日企跨文化管理研究第一章前言1.1问题的提出第二次世界大战以后，跨国公司的兴起和迅速发展，使生产与资本进一步国际化，交通运输与信息技术的进一步发展，既使世界地理范围大大缩小，又使世界市场的空间更为扩大，经济一体化成为世界经济发展不可逆转的潮流。
伴随着世界经济全球化进程的推进，不管每一个企业是否意识到，实际上已经直接或间接参与了国际竞争，企业再也不能单纯依靠地区性行为来维持其利润的增长，应立足于全球经营，研究在全球范围内如何生存和更好发展的全球战略，并从全球战略的高度，提高经营管理水平和质量。
由于实行全球战略的跨国公司把触角伸到了全球各地，子公司和分支机构遍布各国，从而形成了全球经营。
世界经济发展的大趋势要求各国企业打破国别经济的枷锁，树立全球经营意识，在战略、制度、生产、管理、营销等方面发生重大变化，这就要求各国企业经营必须从单一的文化模式向多元的文化模式转变。
如何把握国际文化环境，科学地管理来自不同国家(地区)地人力资源，是摆在跨国公司的经理们面前的一个难题。
与此同时，世界经济文化一体化的趋势日渐明朗，它表现为文化的经济化、经济的文化化，文化与经济相互渗透，相互促进，你中有我，我中有你，文化与经济形成了统一的同一关系，从某种意义上说，文化即经济，经济即文化，当企业步入跨国经营阶段时，事实上它已经进入了跨文化经营的阶段，因而其管理也必然是跨文化的。
我们知道，不管是生活方式、满足需要与欲望顺序、对商品的偏好，还是工作与生活价值观、工作理想及努力程度、激励方式都是以人们的文化背景为基础的。
文化作为人类知识、信仰、风俗习惯等的总和，时刻都在影响着人们地思维言谈生活及工作方式，影响着人们的思想和行为。
民族不同、地域不同决定了各个国家和地区的人们具有不同的文化，甚至一个国家和一个地区也具有多种文化。
因此，分析探讨跨国公司在经营管理中因文化差异而出现的问题和困难，如何看待文化价值和行为期盼在经济运行过程和企业经营中的作用，协调中外经济文化，将对那些不视跨国公司中的文化差别为负担，而将其视为企业中文化协调的源泉并加以利用的企业大有裨益。
中日合资企业的跨文化管理研究的开题报告
中日合资企业的跨文化管理研究的开题报告一、选题背景与意义随着我国经济的不断发展，外商投资日益成为中国吸引外资、参与国际贸易和跨国经营的重要方式。
中日合资企业作为一种典型的跨文化合作模式，在我国发展成为重要的经济合作方式之一。
中日合资企业的文化差异与跨文化管理问题成为了制约其发展的主要因素之一。
因此，对中日合资企业跨文化管理进行研究，增进双方跨文化交流，深化中日合资企业间相互理解与合作，具有现实意义和深远历史意义。
二、研究问题与目的问题：中日合资企业的跨文化管理中存在哪些问题？目的：研究中日合资企业的跨文化管理问题，探讨解决该问题的方法与措施，以增强合资企业的发展实力和跨文化互信，提高合资企业的竞争力。
三、研究内容和方法内容：1. 中日合资企业的概念及发展历程；2. 中日合资企业文化差异对跨文化管理的影响；3. 中日合资企业文化融合的实践方法；4. 解决中日合资企业跨文化管理问题的措施与方法。
方法：1. 文献法：通过查阅相关的书籍、论文和杂志，了解中日合资企业的概念、特点及文化差异等方面的知识，为研究提供理论支持。
2. 实证法：通过实地访谈、问卷调查、个案分析等方法，深入了解中日合资企业在跨文化管理中遇到的问题、现实管理情况和解决策略。
3. 统计分析法：对问卷调查所获得的数据进行罗列、绘制表格与图表，对研究结果进行整体性与系统性的分析比较。
四、预期成果1. 对中日合资企业跨文化管理问题原因的探究，并通过实证方法得出结论以指导企业实践管理。
2. 提出解决方案和措施，在跨文化管理方面的建设和发展中提出建设性意义的建议和实践措施。
3. 为深化我国和日本之间的文化交流提供参考依据。
中外合资企业跨文化管理策略与应用的开题报告
中外合资企业跨文化管理策略与应用的开题报告
中外合资企业是指由中国企业和外国企业共同出资、共同经营的企
业形式。
由于中外合资企业涉及到不同国家、不同文化背景的企业合作，因此跨文化管理对于中外合资企业的成功运营至关重要。
本文将探讨中
外合资企业在跨文化管理方面的策略与应用，研究其利弊以及实践的有
效性。
本文的研究方法主要包括文献综述、案例分析和访谈等。
文献综述
将以跨文化管理理论和中外合资企业相关文献为主要研究来源，对跨文
化管理和中外合资企业的理论和实践进行系统梳理和分析。
案例分析将
选取一些中外合资企业的经典案例，分析其成功和失败的原因，探讨跨
文化管理在其中的作用和应用。
访谈将采访一些有关中外合资企业跨文
化管理的管理者和员工，了解其在跨文化沟通、管理和决策等方面的体
验和感受，为文献综述和案例分析提供实证基础。
本文的研究内容主要包括以下几个方面：首先，介绍跨文化管理的
概念和理论，探讨其对中外合资企业的重要性和研究意义。
其次，分析
中外合资企业跨文化管理的挑战和机遇，阐述不同文化背景的企业在合
作过程中可能遇到的问题和应对策略。
第三，根据案例分析和访谈结果，总结中外合资企业跨文化管理的有效策略和应用方法，为其他中外合资
企业提供参考和借鉴。
最后，本文将总结中外合资企业跨文化管理的利
弊和局限性，指出未来研究的方向和重点。
本文的研究意义在于深入了解中外合资企业跨文化管理的策略和应用，为实践提供理论支持和指导，帮助中外合资企业在跨文化合作中取
得成功。
合资企业的跨文化管理对策
一．跨国经营企业及中外合资企业的跨文化管理随着全球一体化进程的推进，各国之间的文化交流日益频繁。
对于跨文化交际的讨论也日渐备受关注。
经济因素的影响，使得大多数外语专业的学生在毕业之后的首选择业方向为外资企业或者合资经营企业。
于是，跨国企业或者合资企业中的不同国家文化的碰撞及融合，也成为了一个值得研究的课题。
跨国经营企业及合资企业的跨文化管理中有以下几个问题：企业中的跨文化差异现象，跨文化差异可能导致的不良后果，两大跨文化管理的战略点。
一、企业中的跨文化差异现象1、概念理解跨文化企业管理，是指及企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。
跨文化企业管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能；管理的对象，是具有不同文化背景的群体，这些群体可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等；管理的目的，是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
作为"一种多文化的机构"，跨国经营企业或者合资企业处于一个"文化边际域"中，即处在不同文化交汇及撞击的区域内。
在这个区域中，不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。
文化边际域的存在是跨国企业或合资企业必须面对及重视的现实，它是企业中文化差异及文化距离的产物，是国际企业跨文化冲突及困惑的真正发端。
2.跨文化差异现象的分析1、存在的问题举一个例子：某知名公司一个美国副总及一位中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。
中国员工并没有正面回答，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人的位置等等。
副总有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。
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目录1前言 (4)2中日文化差异在合资企业的具体体现 (4)2.1团队文化的差异 (4)2.2看待外来文化的态度有所不同 (5)2.3相互文化间存在本能的排斥 (5)2.4工作的态度存在差异 (5)3广汽三菱汽车公司的文化差异 (6)3.1广汽三菱汽车公司简介 (6)3.2广汽三菱的中日文化冲突 (6)3.2.1企业目标和思想上的冲突 (6)3.2.2管理制度文化上的冲突 (7)3.2.3物质文化的冲突 (7)4广汽三菱跨文化管理的具体对策 (8)4.1建立以人为本的企业文化 (8)4.2规范的公司的考核制度 (8)4.3加强对本地员工的聘用和培养 (8)4.4培养跨文化管理人员 (9)5总结 (9)中日合资企业跨文化管理研究——以广汽三菱汽车为例摘要：随着经济的全球化，当前跨国公司和合资企业的发展越来越迅速，从我国的企业结构来看，中日合资企业的比例正在不断增多。
这就使得中日合资企业跨文化管理越来越受到企业和社会的关注和重视。
从跨文化管理角度上看，不论对中国企业走出国门，还是国外企业进入中国，都离不来不同文化的冲突和融合，对企业的进一步发展和扩张影响巨大，这就决定了企业进行跨文化管理研究的重要性。
本文结合国内外学者对中日合资企业跨文化管理相关研究资料，结合所学的理论知识，从广汽三菱汽车企业中分析跨文化管理的冲突并提出广汽三菱汽车跨文化管理的合理建议，以期为更多的中日合资企业及其他中外合资企业的跨文化管理提供参考和借鉴。
使其有经验可循，有措施可效仿，少走弯路甚至不走弯路，使合资企业在合资的道路上走的更顺利、更长远。
关键词：中日合资企业；文化冲突；跨文化管理1前言近年来，到华投资的日资企业数量不断增加，对我国的经济发展来说有很大的促进作用。
中日合资企业内的各类人员来自不同的文化背景，由于其价值观念、思维模式以及行为习惯等方面的差异，各方面的矛盾和冲突在所难免，势必影响到中日合资企业的经营管理。
因此，如何进行有效的跨文化管理，促进中日的文化在合资企业中的融合，已经成为一个必须解决的重大课题。
论文分析了中日两国企业文化在企业管理中各个方面存在的差异和冲突，结合了广汽三菱的实例，对三菱企业的中日文化差异从不同角度具体分析，找出中日企业跨文化管理的具体实施方向，为更多的中日合资企业及其他中外合资企业的跨文化管理提供参考和借鉴。
帮助中日合资企业克服异质文化的冲突，最大化地提高企业的综合效益，使合资企业健康成长同时促进我国经济健康发展。
2中日文化差异在合资企业的具体体现中日文化虽然都属于东方体系，从某种程度上说有很多类似的地方，但由于地域和历史原因，两个文化从本质上还是有很大区别。
在合资企业中，中日两国文化的冲突也时常发生，给中日企业的跨文化管理带来一定的阻力，在合资企业实际的经营管理中，文化的差异体现在企业生产经营的各个方面。
2.1团队文化的差异日本是一个岛国，民族单一，同时受到儒家思想的影响，对企业的忠诚和集体文化特别看重，从公司角度说，体现在企业组织内部，则表现为日本员工更易于团结，这也就是世界都公认的日本人对公司的忠诚度。
中国人的集体文化相对要薄弱一点，更看重的是小的家庭和团队的文化，对于整个企业来说，往往更偏重于个人本身的发展前途和目标，所以在中国的文化体系中，员工离职和跳槽是非常常见的，这就导致中日合作企业中，日方管理者会对中国员工的培养没有足够的信心，也不能拥有足够的信任。
2.2看待外来文化的态度有所不同由于日本在20世纪的经济建设中取得了重大成就，让一向推崇管理思想的西方人刮目相看，因此日本特色的经营方式受到承认，这使得日本企业对于西方一些值得学习的管理思想有了排斥态度，比如日本企业一直奉行“终身雇佣制度”、“年功序列制度”这些具有民族特色的管理制度，在新时期日本企业的传统的管理方式也在悄然地发生着变革。
中国的企业发展还处在起步阶段，在20多年来改革开放的大环境中，中国人首先接触到的是西方的管理思想，已经摆脱了计划经济平均主义的薪酬制度，激励体系比较灵活，更加注重员工实际创造的价值。
这样使得中日双方对西方管理思想的存在认同差异。
2.3相互文化间存在本能的排斥中国有着五千多年的历史文明，文化博大精深，我国企业员工往往拥有强烈的民族优越感，在企业管理中会带有“王者”思想和“家长作风”，小视其合作者的管理理念和经验。
在日本方面，由于近代取得了经济上的巨大成就，企业管理模式受到了世界的推崇，这些导致了日本人有些自以为是，产生盲目的民族优越感。
这种两国文化在同一组织里很容易产生相互排斥的现象。
2.4工作的态度存在差异日本民族的生活方式深受禅宗的影响，“一日不作，一日不食”可谓禅寺生活的第一要则，把职业中的劳动提高到一种神圣义务的程度，认为懒惰、奢侈是企业发展的最大危害。
日本人对于工作认真的态度以及勤劳的作风可以说是世界闻名。
相比之下，中国员工由于缺少对企业的责任感而工作散漫，不能为公司的发展全力以赴，甚至很多外企的雇员身兼多职，无法专心于本职工作。
一方面，日本人对于中国员工的工作效率持怀疑态度，另一方面，中国人认为日本人过于死板，类似工作狂，这样一来，文化意识上的差异也就突显出来了。
3广汽三菱汽车公司的文化差异3.1广汽三菱汽车公司简介广汽三菱汽车有限公司是典型的中日合资企业，中方和日方持股各占50%，主要从事汽车以及汽车配件从研发、生产到销售和服务的一系列的过程。
注册资本达到17亿元，公司成立于2012，目前公司共有员工两千余人。
公司现拥有研究开发中心、冲压、焊装、涂装、总装、整车检测中心等具有先进工艺的生产车间和技术、品质保障体系，建立了较为完善的、强大的零部件配套协作体系和布局不断完善的营销服务网络。
广汽三菱秉承三菱汽车的先进技术及SUV专长，广汽三菱将陆续投产多款三菱全球战略车型，满足市场及顾客的需求。
通过持续的创新、进取、追求完美，广汽三菱将成为社会期待、尊重利益相关方的企业。
3.2广汽三菱的中日文化冲突由于中日文化对管理的影响，在广汽三菱公司中形成了文化差异，具体表现在以下几方面: 3.2.1企业目标和思想上的冲突首先表现在目标期望上，中日双方设立合资公司，无疑是为了获得较好的经济利益，但由于双方的文化差异，和投资主体利益观不同，在目标期望上显得各不相同的。
中方设立合资公司的初衷，是为了引进现代化汽车生产线、先进的管理理念，以及吸收外资加大国企的改革力度，带动城市的工业发展，提高经济收益，因此工作重点在于积极地推行汽车零部件国产化进程，目标旨在长远。
日本方面的最初目标，则把向中国出口技术、设备和汽车零部件为首要工作，以尽量在短期间收回投资获取高额利润，其决策带有明显的短期行为色彩，而出口的生产线设备等并是最先进的。
在价值观和思维方式上具有差异。
日本人对工作要求一丝不苟，非常严谨，不允许有差错。
而且从来只看结果不注重过程，对时间观念要求极强，对管理中不符合要求的马上指出来，对现场不满意就立即要求整改，节约意识十分强，不允许有任何浪费的现象发生，在技术上有权威性，不经日方同意，一律不准中方人员作更改。
受国企和中国传统习惯影响，广汽三菱的中方员工在工作作风上就表现得较为懒散，时间意识淡薄、工作安排不紧凑，主动意识和责任态度较弱，对制度执行有一定的灵活性，而且多使用“人治”。
由于公司重要职位几乎都由日方担任，合作过程就显得“外强中弱”不利于共同管理。
3.2.2管理制度文化上的冲突在组织机构设置上，合资公司参照日本公司结构来设置的，管理采用直线职能制，实行一级管一级的方式，强调专业化分工和协作。
在日本汽车制造已经专业化和规模化，这样的方式是可行的，但在中国，目前还有很多方面需要完善和提高，而且人际关系的影响也会导致专业化分工和协作不能顺利地开展。
对规章制度的制定和执行上，双方存在较大的差异。
广汽三菱汽车在管理制度上几乎采用了日本的全套标准，这对于日方来讲，是符合常理的。
对中方来讲，广汽三菱是设在中国的企业实体，员工们刚从一个国企跨入外企，要丝毫不差地遵守规章制度，感到简直不能适应，受国企不良习惯的影响，对规章制度的执行就往往不够严格。
在工作中受人员素质和机器设备影响，对质量要求也没有日方那样要求精准。
3.2.3物质文化的冲突物质文化的差异表现，对于日方来说就是将其资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平手工操作，实行起来缺乏应有的物质基础。
因此日方管理人员要从习惯于高技术大规模生产的管理环境，回落到比较原始的汽车生产方式等。
但这些物质文化的差异相对精神文化的差异而言是比较容易处理的，而且相对来说比较容易趋于一致的。
4广汽三菱跨文化管理的具体对策4.1建立以人为本的企业文化企业通过严格控制的管理方式不会激发员工的积极性和主动性，反而会导致士气低落、忠诚度降低。
公司使用目标管理方式，明确员工要达到的工作目标，促使员工在为组织目标服务的过程中自我引导和自我控制。
企业管理者要认真分析员工的需要，倾听员工的意见。
在作出可能与员工的意愿有冲突的决策时，要适当照顾员工的意愿，以避免作出一些漠视员工需要的决策。
增进中日双方人员的交往，更多了解对方的观点，减少文化差异带来的冲突影响；管理层应该集思广益，实行双向沟通，充分利用员工的智慧和经验，搜集对企业发展有利的建议；另一方面，通过沟通可以使员工理解企业的政策，因而能自觉地执行。
4.2规范的公司的考核制度根据员工们反映最多的薪酬问题，公司在改进薪酬福利制度时，应该充分考虑员工们的工作性质和实际情况，对薪酬福利制度进行较好的完善工作。
把工资分成两部分，一部分作为基本工资，另一部分作为奖励工资与工作绩效挂钩，对不同的工作内容其绩效的考核标准也不一样。
对于由于客观环境的影响，而不是员工努力程度不够，导致员工的工作业绩不明显的情况，应酌情给予部分奖励工资。
建立公平的职务晋升制度，制定明确的晋升标准，重视工作表现评估的客观性，处理好内部晋升与外聘的关系，同时建立系统有效的培训制度。
4.3加强对本地员工的聘用和培养调整部分管理干部，实现本地化。
合资公司积极施行本地化的原因在于:降低企业的经营成本、有利于培养更多的熟悉本企业文化的管理者、有利于整个跨国公司集团的资源共享、减少文化冲突达致文化融合而提高综合效益。
培养本地化的管理人员，使管理者处于决策者的位置，增强他的责任感，也使其更能理解和组织实施企业文化。
本地化还能够在一定程度上减少文化冲突，因为此时沟通障碍解决了，管理者与被管理者的文化冲突消失了。
但本地化并不能完全消除文化冲突，因为仍然有外方管理者，跨国集团的组织文化、管理理念、和决策方式依然具有其较大的影响力。
4.4培养跨文化管理人员进行跨文化管理培训的意义在于，可以从对方民族的角度更好地理解对方、减少消极的成见、建立起对对方文化的多面性认识而且学会更多对方文化的知识、建立和调整良好的人际关系、更有效地调整在异族文化下工作的压力促使工作绩效提高等。