有效性评估

六、数据整理分析
运用科学方法，对调查所得的各种原 始资料进行审查、检验和初步加工综合， 使之系统化和条理化，从而以集中、简明 的方式反映调查对象总体情况。
七：培训评估报告
培训报告.doc
八、改进培训项目
失败的原因包括：内容不适当、授课 方式不适当、对工作没有产生足够的影响 或学员本身缺乏积极性等 评估结果表明，受训学员对培训项目 反映好、收效好，则要保留；培训项目没 有什么效果或存在较大问题的，就要对该 项目进行撤销、重新设计或调整；对于某 些不够有效的项目对于某些领域欠缺的项 目可以新增。
（2）行为层次评估
②行动计划法 • 步骤一制定行动计划书：在培训过程中，随着内容的进程，要求学员 制定改进行为的行动计划书。包括范围、目标及内容。 • 步骤二行动计划的沟通与确认：培训结束后，人力资源部召开培训总 结会，共同讨论培训的行动计划，争取学员主管对学员行动计划的支 持和帮助。 • 步骤三行动计划问卷追踪：在培训结束3—4个月左右，由人力资源部 的人员通过对学员发放行动计划调差问卷，了解计划完成情况。 • 步骤四效果分析与报告：由培训管理者对行动计划调查问卷和座谈的 结果进行整合，分析学员行为改进的数量、程度和效果的评估报告。 • 行为层次评估方法.doc
培训成本的确定
培训成本分析的具体线索是以培训过 程为主线，根据培训的不同阶段：培训需 求分析，培训设计开发、培训实施、培训 效果评估。 附：培训成本分析表.doc
培训收益的确定
培训收益主要是根据四个指标：月平 均销售额增加的收益、平均任务完成时间 所节约的时间的收益、主动离职率降低产 生的收益、顾客投诉率减少产生的收益来 计算。主要是对实验组培训前、后收益的 对比；实验组与控制组的收益对比。
五、收集评估数据
• 培训方案资料、培训考核资料、培训录像 资料等均通过资料收集方法得到；培训的 组织工作、培训对象的参加和反映情况、 培训对象培训一段时间后的变化等通过观 察法收集；通过访问培训对象、培训实施 者、培训管理者和培训学员的上级或下属 进行访谈收集信息；对于培训的组织、内 容、形式、讲师、综合效果等还通过问卷 调查形式进行收集。
（1）反应层次评估
步骤二：后续调研 方式：小组座谈反应层次访谈提纲.doc • 具体操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选 一部分员工进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方面 的意见和建议。 步骤三：评估报告 方式：数据信息分析 • 具体操作方法：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将 培训评估问卷的信息输入统计软件，对培训课程的各方面 进行统计分析；之后对小组座谈获得的信息进行定性分析； 对定性分析和定量分析结果进行整合，撰写培训效果评估 报告。
二、评估目的
对沟通培训结果与培训目标之间存在 的差距进行判断。 评估出前期培训的效果与培训的不足， 为改进培训工作提供建设性意见。 证明该次培训的价值，为后续培训提 供依据。
三、制定评估方案
评估时间：2012-12-1~2012-5-31（培训期20119-1~2011-11-31） 评估地点：公司 评估人员：人力资源部 评估主体：主管和经理级以上干部 评估方法：定性和定量的方法 评估工具：MBIT人格测试 评估时机：采用培训结束后评估和培训效果中长 期评估。 评估方案：有参照组的前测后测（如下图）
（3）结果层评估
——绩效评估法
• 步骤一：收集培训前的绩效记录 • 具体操作方法以：在培训开始前，由培训主办部 门负责与学员所在部门或人力资源部联系，获取 学员个人最近的工作业绩和其所在部门的工作业 绩的信息，并做详细记录，作为后期比较分析的 基础。 • 步骤二：记录培训后绩效水平 • 具体操作方法：收集绩效记录的间隔时间通常是 培训结束后的六个月（依据公司的绩效考核周期 来确定）。由培训主办部门到学员所在部门或人 力资源部获取最新的个人工作业绩住处和其所在 部门的工作业绩信息，并做详细记录。
（3）结果层评估
——绩效评估法 • 步骤四：撰写评估报告 • 具体操作方法：将培训前后的绩效记录比较的结 果和小组座谈的分析结果进行整合，撰写培训效 果评估报告 • 结果层次培训评估.doc
定 量 评 估 法
方法：投资回报率
2、定量评估——背景
• 培训时间是持续三个月，每周培训2天，共 24天。培训对象是从600人里进行分层抽出 45人作为实验组，同样再在剩余的人里抽 出与实验组水平和层次相同的45人作为控 制组。主要是从实验组的投资回报率、实 验组培训前和培训后的收益比较、实验组 和控制组培训后的收益比较来分析。
（2）行为层次评估
• 1、评估内容 • 该层次主要是为了确定从培训项目中所学到的知识，技 能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进。因 此评估内容主要包括员工学到沟通知识、 • 技巧的应用情况以及工作行为的变化。 2、评估方法及步骤 ①行为评价量表法 • 步骤一：选择评估者：根据不同的培训内容，评估者可 以是学员本人、上级主管、同事、直接下属或客户，本 次选择的评估主体是本人以及直接下属
（3）结果层评估
——绩效评估法
• 步骤三：比较分析并排除干扰因素 • 具体操作方法：由培训主办部门将培训前后学员的绩效记 录进行比较，通过分析工作质量、数量等方面的，来确定 学员个人和组织结果的变化趋势。 • 培训主办部门可以从学员中挑选一部分员工组成对照组， 对照组成员的构成为这些学员的同事但没有参加该项培训。 • 在对比小组中，了解在参加培训后的绩效周期中，学员所 在部门是否在组织的制度、工作条件和环境和薪酬变化等 方面发生过变化，了解这些因素在多在程度上会影响学员 个人和组织的绩效，从而排除这些干扰因素，判断培训结 果、绩效的提高与培训的相关程度。
附: 培训投资收益表.doc
培训投资收益分析
• 通过上面两个表: • 1、计算出3个月的培训的投资回报率ROI=培训项目净收益 /培训项目总成本={（450000+58442+13500+5000）— 205385}/205385 = 321557 / 205385 =157% • 2、通过对比分析，实验组培训前后的收益差别是很明显 的。 • 3、通过对比分析，实验组和控制组培训后的收益，实验 组培训后的收益是536942元，控制组在实验组培训后的收 益是280522元，两者的相差数额是256420元，这样即使在 培训期间，由于环境政策以及员工个人业绩等因素的影响， 使得收益增加，对参加培训和未参加培训的组来说，两者 的差别如此大，可见收益的提高还是得益于培训的作用。
随机选出两 组类似员工
培训前评 估实验组
评估控制组
培训实验组
源自文库
培训后评 估实验组
评估控制组
四：评估方法
评估方 案实施
•定性评估 方法：前 测后测— 对照组的 设计
•定量评估 方法：前测 后测—对照 组的成本— 收益分析
定 性 评 估 法
方法：柯式模型
1、定性评估
评估层次 评估重点 反应 对培训的组织和实施以及培训本身的 质量进行评价 对学到的知识、技能、态度、行为等 培训内容的掌握情况 工作行为的改进 工作中导致的结果（如认知、技能、 情感、投资回报结果等）
培训效果评估方案
评 估 方 案 步 骤
•一、环境介绍 •二、评估目的
A
B
C
•三、制定评估方案
•四、评估方案实施
A •五、收集评估数据 六、数据整理分析 •七、撰写评估报告 •八、改进培训项目 B
D
C
D
一、环境介绍
• 长达50期的主管和经理级以上干部的培训， 在进行25期后（近一年半时间），被张总 叫停，经理需要一份详实可靠的评估方案 来证明此培训对公司是有价值的，是可以 改善财务状况的。故人力资源部将做一个 试验评估，对600人做一轮测验，取出水平 相当的90人，45人为实验组，45人为对照 组，进行为期3个月的培训及培训评估。
1
2
学习
3
行为
4
结果
（1）反应层次评估
1、评估内容：这个层次关注的是学员培训项目及其有效性 的知觉。 2、评估步骤及方法 步骤一：即时评估 方式：问卷调查反应层次评估问卷.doc • 具体操作方法：在培训结束之后，有培训助理发放培训 评估问卷，就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后 由助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息管理人 员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学 员，要求学员学员填写完毕之后，回寄给助理。
（2）行为层次评估
。 • 步骤二：培训前的现状评估：在实施培训前，由培训管理 人员发放行为评价量表，被选定的评估者，就学员现有的 某项行为表现进行评价。 • 步骤三：培训后的二次评估：在培训结束过一段时间，由 选定的评估者填写内容相同的行为评价量表，针对该学员 裴璇后的工作行为表现进行评价打分。 • 步骤四：分析量表与形成报告：比较培训前评估结果与培 训后二次培训的结果，从差异分析了解培训内容是否得到 了应用，学员的工作行为在多大程度上发生了改变。