对标管理知识学习.ppt

3.1标杆管理体系、要素、四化
▪ 标杆管理体系：分别是“战略对标管理”、“项目对标管理”、“岗
位标杆管理”、“创标文化”四个体系，而“岗位标杆管理”是最易实 施和最容易见效的部分。
1、企业战略对标： 向企业所在行业的产业链、内部价值链对标，寻找缺失环节或弱项，
▪ 20世纪70年代，世界复印机市场霸主美国施乐公司 忽然遭遇了主要来自以佳能、NEC为代表的日本企 业的全方位竞争，市场份额迅速从82%直线下滑到 35%。面对竞争威胁，施乐公司虚心向竞争对手学 习，全面调整经营战略，改变经营策略，调整关键 业务流程，取得了非常好的成效，逐步把失去的市 场份额重新夺了回来。施乐公司的做法和成效立即 引起了美国管理界、企业界的重视和研究，标杆管 理由此诞生。
▪ 在国际管理学界，标杆管理、流程再造、战略联盟被称为二 十世纪三大管理工具，而标杆管理则是能够有效衔接所有管 理工具的一种工具。“杆”是参照物，“标”是达到或超越 参照物的标准。“标杆”即一个值得模仿的榜样，它可以是 工作方法、模式、流程，也可以是某个具体标准。
二、什么是对标？
▪ “对标”(Benchmarking & Benchmarks)一词来自国 外的实践，在早期使用中译为 “标竿管理”、“标 杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等，现在 一般翻译为“对标”或“对标管理”。所谓“对标” 就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企 业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界 最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除 了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最 好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以 增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企 业向业界最好水平靠齐。践行公司提倡的“鼎力西 部、国内典范”的企业目标！
“我与风电建设共成长” 对标管理知识交流 郭庆
2011年9月26日
目录
▪ 一、对标起源 ▪ 二、什么是对标？对标到底是什么？如何对
标定位？ ▪ 三、对标管理（标杆管理）？为什么公司要
对标？ ▪ 四、对标管理如何运用在风力发电企业 ？ ▪ 五、如何在对标过程中创新？ ▪ 六、段位标准的划分？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、对标起源
▪ 对标到底是什么？ 1、中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名 词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、 “动态”的含义。 2、对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内 外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重 要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部 门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行 对照分析、寻找差距、改进提高的过程。 3、对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管 理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中 追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因 此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
▪ 对标定位：
具体来说，“对标定位”首先是对标，就是对照标 准，实际一点可以选择某一类先进人物作为自己学 习、追赶的“标兵”；同时也要审视自身确定一个 立足、起跑的“标底”。只有在“标兵”和“标底” 之间才能准确找出自己的不足、差距和问题。其次 是定位，就是在“标兵”和“标底”之间确定自己 的角色、位置和奋斗目标（包括具体的阶段性目 标），就是要补“短板”。对准标、定好位、确定 目标，就要千方百计、想方设法去接近它、实现它。 而要做到这一点，就需要有科学务实的规划和有效 管用的措施。
三、对标管理
▪ 对标管理也称“标杆管理” ▪ 所谓“标杆管理”，就是通过不断模仿最佳实践、不断创新
来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单地讲，平时我们 各单位也开展过“比、学、赶、帮、超”活动，但是不够系 统，所以收效有限，而标杆管理则运用一整套全新的“比、 学、赶、帮、超”管理体系。企业可以运用标杆管理体系中 各种科学、成熟、易行的方法、技巧和思维管理法，分步骤 地、系统地解决我们各岗位的管理提效问题。 ▪ 标杆管理思想则要求全员参与，也就是由企业干部员工自己 提出改善方案。对标管理实施后，会引起发电企业员工在工 作实践中不自觉地对标着、创新着。这时，工作就不是自上 而下的强行实施，而是工作标准、工作积极性的主动提高， 所取得的效果自然也是水涨船高，这是标杆管理优于其它管 理工具的原因之一。标杆管理的另一个优越性在于：它可以 在所有的职能部门、所有的管理模块、所有的业务模块中实 施。
▪ 陈泓冰：全球标杆（基准）管理之父、基准经济学奠基人， 是国际管理学术界具有领先地位的权威专家，因“标杆环” 理论而被同业誉为中国第一位国际级管理大师；国际上屈指 可数的研究管理哲学实践方法论与组织文化实施并取得成效 的管理专家之一
▪ 目前，国内企业创标工作做得最好的当属海尔，“OEC管理 法”本身运用的就是标杆管理的部分原理。“日清日高”要 求的就是今天要做到超过“昨天”这个标杆，不断创新，不 断提高标准。实施“SBU”也是基于各项岗位工作标准完善 的基础之上，才可以准确的衡量出每天每个员工占用的企业 资源与创造的量化价值，这样才真正使“公平、公正、公 开”、“快速反应”等理念落实到每一个工作岗位。所以企 业的任何文化理念、任何战略目标离开标杆管理一定是空中 楼阁，或是没有灵魂的行尸走肉！你能够衡量的才是能够管 理的，你不能有效地测量，就不可能有效的控制它、管理它！ 在标杆管理的高级阶段，企业才真正形成了“超越自我、追 求卓越”。
▪ 由于它的理念对大小企业都有用，因而被认为是改善企业经 营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一，与企业再 造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。而根据美 国贝恩咨询公司2003年全球竞争报告，标杆管理已成为最为 广泛应用的管理方法之一。
▪ 我国是20世纪90年代引入标杆管理理论，短短十几年的实践 当中，既有成功的经验也有失败的教训。如青岛啤酒对标美 国AB公司、中海油对标挪威国家石油公司、光明乳业对标 法国达能公司，都取得了较好成效；而曾经红极一时的中式 快餐连锁“红高粱”和“荣华鸡”却在对标“麦当劳”、 “肯德基”的实践中败下阵来，淡出了人们的视线。