项目管理知识体系浅析(PPT58页)

误区：六拍运动
• 第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必 然令所有人大失所望。 这个时候，从决策层到 项目经理再到项目组成 员，大家都痛心不已， 却又无可奈何。
“唉，早知如 此，当初就应 该……，…… ，……，…… ，……，”
在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，
最可怕的就是拍完了却不汲取教训，在以后的项目中依然延 续“六拍运动”……
PDCA:
Plan Do Check Action 持续改进
预防胜于检查 质量问题85%管理层负责
SWOT模型 S:优势 W:劣势 O:机会 T:威胁
项目与项目管理
项目的定义
项目是为了创 造独特的产品、 服务或成果而 进行的临时性 工作
临时性 项目
独特性
渐近明细
项目与运营
项目
运营
临时性、独特性 团队性的、临时的组织 环境相对开放和不确定 为企业带来提升价值
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的 情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯 皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的 目标相去甚远。
误区：六拍运动
• 第一拍：拍脑袋 经常有些领导在有了做 一个项目的想法后，不 是组织相关人员严格论 证是否可行，而是自己 觉得可行就上马项目。
持续性、重复性 分部门成体系的组织 环境相对封闭和确定 为企业带来价值
共性
1、由人来实施 2、受制于有限的资源 3、需要规划、执行和监控 4、为了实现组织的目标或战略计划
项目管理的定义
以满足项目的要求（需求）
应用于项目活动
知识
技能
工具
技术
管理一个项目通常的步骤
1 • 识别需求
• 处理干系人需要、关注和期望
生命周期 干系人管理计划 • 为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略
干系人参与评估矩阵 • 比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度，
通过沟通消除差距（C D）
沟通管理计划
Why When
Who How
效果
效率
沟通模型
编码
发 送 者
解码
传递信息
解码
接
收
告知收悉
者
媒介
编码
反馈信息
噪声
项目范围管理
反思
• 无论是在工作中还是 在日常生活中，我们 都经常会遇到“三边 行动”和“六拍运动” 的场景。
• 为什么这样的情形会 经常发生呢？我们应 当从中汲取什么教训 呢？
PMI: Project Management Institute 美国项目管理协会
SMART原则：
S:Specific(明确性) M:Measurable(可衡量) A:Attainable(可达成性) R:Relevant(相关性) T:Time-bound(时限性)
误区：六拍运动
• 第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组 成员为了让领导放心， 也会有所表示——拍胸 脯，而且往往还会说出 一句话：
没问题，包在我身上！
盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远！
误区：六拍运动
• 第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领 导忽然发现项目进展情况 与自己的预期相去甚远， 于是大发雷霆，爆发了 “四拍运动”——拍桌子。
训斥项目组成员
BOSS：“你们这段时 间都在搞什么？这么 长时间了，项目才刚 刚进展到这里，还有 这么多问题！再给你 们多长时间，搞不定 就扣绩效，再搞不定 就走人……”
项目组成员：“！◎ ＃￥％※×……”
出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。 如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。
误区：六拍运动
收尾阶段
PDCA&五大过程组
PDCA
五大过程组
项目管理10大知识领域
项目框架
范围 时间 成本 质量
资源落地
干系人 人力资源
采购 沟通
风险管理
整合管理
项目干系人管理
项目干系人
个人、群体或组织
能影响项目
被项目影响 （包括自认为
被影响）
冲突来源于 不同期望
项目干系人管理过程
识别干系人（启动） 规划干系人管理（规划） 管理干系人参与（执行） 控制干系人参与（监控）
范围管理过程
规划范围管理（规划） 收集需求（规划） 定义范围（规划） 创建WBS（规划） 确认范围（监控） 控制范围（监控）
收集需求—已量化且记录
业务 需求
项目
干系人
需求
需求
需求
过度 需求
解决方 案需求
需求跟踪矩阵
编号
项目管理知识体系浅析
提纲
• 项目管理的误区 • 项目和项目管理 • 项目管理过程 • 项目干系人管理 • 项目范围管理 • 项目时间管理 • 项目风险管理
误区：三边行动
• 边计划
不行啊，情况变化，我们的 项目进度恐怕也要变动了！
• 边实施
• 边修改
下一步该怎么干? 还没想好，先做 了到时候再说吧。
看来这个项目真有的 赚啊，赶紧上！
拍脑袋作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高 的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔……
误区：六拍运动
• 第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了 鼓舞士气，调动项目组 成员的积极性，大多会 采取一些激励手段，例 如——拍肩膀。
好好干，我相信你们！
错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！
识别干系人/干系人登记册来自百度文库
基本 姓名、联系方式、
信息
在项目中的角色 等
主要需求、期 望、对项目的
潜在影响
评估 信息
分类
内部/外部、 支持/中立/反对
识别干系人/干系人分析
权力 利益
权力 影响
凸显 模型
影响 作用
权力/利益方格
高
权力
令其满意
重点管理
监督
低
随时告知
利益
高
低
规划干系人管理
规划干系人管理 • 制定合适管理策略，有效调动干系人参与整个项目
• 第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往 会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不 干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有 热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫 无益处，反而会打击努力工作者的积极性。
“当初不论证清楚，现 在项目做不下去了，就 知道训我？我还不干了 呢！走人！”
2
• 建立、开展积极有效的合作性沟通 • 为满足需求和创建可交付成果而管理干系人
3 • 平衡相互竞争的项目制约因素
项目6大制约因素
范围
风险
时间
资源
质量
成本
项目管理过程
项目管理过程组
启规执监收 动划行控尾
五大过程组----鱼群模型
资
源
规划过程组
投
入
水
平
启动过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
启动阶段