项目管理知识体系浅析(PPT58页)
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项目管理知识体系总览ppt课件
Core
Initiating
Initiation
Project Charter Project Mgr ID'd/Assigned Constraints / Assumptions
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Planning
Scope Planning
Scope Statement Supporting Detail Scope Mgmt Pla n
Communications
Comm Planning Information Distribution Performance Reporting Administrative Closure
Risk
Risk Identification Risk Quantification Risk Response Development Risk Response Control
Cost
Resource Planning Cost Estimating Cost Budgeting
Quality
Quality Planning Quality Assurance Quality Control
Human Resource
Organizational Planning Staff Acquisition Team Development
Executing
Controlling
Closing
Schedule Development
Project Plan Execution
Performance Reporting Overall Change Control
Contract Closeout Administrative Closure
项目管理知识体系概览课件
Schedule Updates Corrective Action Lessons Learned
Scope Changes Corrective Action Lessons Learned
Updates to Risk Mgmt
Plan
Quality
Scope Change Control
Control
Administrative Closure
Project Archives Formal Acceptance Lessons Learned
Project Management Processes Groups
Initiating
Facilitating
Executing
Planning
Information
Cost Control
Risk Response
Control
Quality Control
Controlling
Closing
Initiating
Initiation
Project Charter Project Mgr ID'd/Assigned Constraints / Assumptions
Risk Response
Soliciation
Formal Acceptance
Proposals
Source
Control Budget Updates
Corrective Action Plan Control
Selection
Schedule Control
Corrective Action Plan Estimate at Completion Lessons Learned
项目管理知识体系介绍PPT
组建项目团队：
2
绩效管理困惑
4
建设项目团队：
团队文化建设：一个目标，坦诚沟通，有责无界 团队EAP 团队磨合
形
震
成
荡
阶
阶
段
段
规
辉
范
煌
阶
阶
段
段
3
第三阶段：执行过程——如何有效领导项目【团队管理】
1. 1 什么是项目沟通管理 项目沟通管理定义：识别为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、 存储并最终处置所需的各过程。
项目管理培训2019summaryprogramtraining项目管理知识体系介绉xxx规划执行监控收尾项目管理知识体系全貌项目管理五大过程项目管理九大知识领域整体管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目管理五大过程结合九大知识领域介绉第一阶段启劢过程第一阶段启劢过程第二阶段规划过程第二阶段规划过程第三阶段执行过程第三阶段执行过程第四阶段监控过程第四阶段监控过程第五阶段收尾过程第五阶段收尾过程如何成功申请项目立项如何组建项目组团队人力资源管理如何设定目标界定项目范围范围管理第一阶段
内部总结AAR
AAR「对一事件的专业性讨论，着重于表现 标准，使参加者自行发现发生了什么、为何 发生、及如何维持优点，并改进缺点。」
项目分享会 项目知识归档管理
2019
感谢参加
Summary of program training
项目管理知识体系介绍
一小铺
研究基础
你以前做过什么
水平+技巧
如何提高命中率
1.1 需求的来源
1.2如何解读需求 1.3输出：项目建议书
第一阶段：启动过程—如何成功地申请项目立项
项目管理知识体系 ppt课件
ppt课件
23
项目风险产生的原因
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项 目成本超出预算。
《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR） 的工作感到失望。
1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化
4、项目中人的因素
工程项目中的风险有什么?环境?合同?人身?质量?时间?等等.
11
2.3 项目成本管理
项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值
两个方面的管理，是为保障以小的成本实现大的项目价值而开
展的项目专项管理工作。
ppt课件
12
项目成本管理的作用：
1．确定和控制项目的成本 2．考虑项目全生命周期的成本 3．使用价值工程等方法节约成本和时间
4．为项目相关利益主体提供成本和效益信息
项目范围管理的重要意义 1. 2. 3. 为项目实施提供任务范围的框架 对项目实施进行有效的控制
为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据
2019/2/8
ppt课件
7
7
项目范围管理的主要工作
项目提出
项目起始
项目决策
产出物分解
项目范围界定
工作包分解
范围正确
项目范围确认
范围认定
工作范围计划
ppt课件
42
“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式 进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信
息”
《Effective Communication》 Ludlow,R. “约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传
播约20%的信息”
ppt课件
43
沟通过程的一般模式
项目管理知识体系课件
最终完成 所有项目 管理过程 组的所有 活动，正 式结束项 目或项目 阶段
项目收尾
项目管理知识领域-整合管理
项目章程的作用与意义
记录和反映干系人的需要和期望 在发起组织与执行组织之间建立关联 项目章程的批准标志着项目正式启动 授权项目经理在项目中使用组织资源
制定项目章程
输入
1.合同（如果适用） 2.项目工作说明书 3.商业认证 4.事业环境因素 5.组织过程资产
项目管理知识领域-整合管理
指导与管理项目执行
为项目目标实施相关过程的工作 执行项目管理计划中确定的工作 执行已批准的变更请求 输出相关的可交付成果 收集工作绩效信息并提交报告
项目管理知识领域-整合管理
指导与管理项目执行
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产
第四单元
项目整合管理
课程目的
1. 项目整合管理概念与定义 2. 制定项目章程 3. 制定项目管理计划 4. 指导与管理项目的执行 5. 监控项目工作 6. 实施整体变更控制 7. 结束项目
项目整合管理
项目管理知识领域-整合管理
项目整合管理中的过程
制定项 目章程
正式批准 项目或项 目阶段
制定项目 管理计划
整合变更控制
审查变更请求，批准并管理变更 谨慎、持续地管理变更，以维护成果 确保经过批准后的变更纳入修改后的基准中 完整的记录变更请求的影响
项目管理知识领域-整合管理
整合变更控制
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.变更控制会
输出
1.变更请求状态（更新） 2.项目管理计划（更新） 3.项目文件（更新）
项目管理知识体系概览PPT课件
工具选择标准
根据项目需求、资源、预算等因素 选择合适的项目管理工具，考虑工 具的功能、易用性、可定制性、安 全性等因素。
工具使用技巧
掌握项目管理工具的基本操作和常 用功能，提高项目管理的效率和准 确性。
项目管理软件
项目管理软件
用于项目管理和协作的软件，如 Asana、Jira等。
软件选择标准
根据项目需求、团队协作方式、 预算等因素选择合适的项目管理 软件，考虑软件的功能、易用性、
时间管理的目的是确保项目按时完成， 时间管理需要制定详细的项目进度计划，
以满足项目的进度要求。
明确项目的开始和结束时间，并制定相
应的控制措施，以确保项目进度的准确
性和及时性。
项目成本管理
成本管理是项目管理中一个重要的环节，它涉及到项目成本的估算、项 目成本的预算、项目成本的控制等。
成本管理的目的是确保项目在预算范围内完成，以满足项目的成本要求。
可扩展性、安全性等因素。
软件使用技巧
掌握项目管理软件的基本操作和 常用功能，提高团队协作的效率
和沟通效果。
项目管理方法论
项目管理方法论
用于指导项目管理和实践的理论框架，如敏捷方法论、传统项目 管理方法论等。
方法论选择标准
根据项目需求、资源、预算等因素选择合适的方法论，考虑方法论 的适用范围、成熟度、可定制性等因素。
实施整体变更控制
对整个项目的变更进行管理， 确保变更得到妥善处理，并保 持项目管理计划的一致性。
报告绩效
定期向干系人报告项目的绩效 情况，包括进度、成本和质量 等方面的信息。
收尾过程组
项目审计
项目收尾
完成所有剩余工作，确保项目目 标得以实现，顺利移交项目成果 给相关干系人。
某公司管理体系基础知识简介(PPT 58页)
政府和社会风险 － Risk With Government & Society at Large Comprehensive Environment Management System 环境管理体系、食品安全管理体系
ISO 14001，HACCP
Become Environmental Friendly and Compliance with Requirements of Law and Regulations
质量管理原理、选择和使用指南
ISO9001 在小型企业的应用
18
为什么要实施ISO9001
ISO/TC176的目标：
要让全世界都接受和使用ISO9000族标准， 为提高组织的运作能力提供有效的方法；
增进国际贸易，促进全球的繁荣和发展； 使任何机构和个人，可以有信心从世界各
地得到任何期望的产品，以及将自己的产 品顺利地销到世界各地。
12
四个标准的关系
• 上述四个标准均遵循相同的管理模式，
通过PDCA模式实现可持续改进。 • 都要求建立文件化的管理体系，以预 先建立的文件体系为指导达到对组织的活 动、产品和服务进行全过程控制的目的。 • 均强调预防为主的思想，即把组织活动 过程中可能产生的质量事故、食品安全事 故、环境事故和职业安全卫生事故消灭在 萌芽状态。
质量认证的起源与发展
1903年
英国创建了产品质量认证
1987年以前 英国建立了BS5750质量保证标准； 美国有MIL-Q-9858A质量管理大纲要求 ； ASQSZ1.15-09质量体系通用导则; 加拿大有CAS CAN3-Z2999; 法国有NFX50-110质量管理指南等。
1987年3月 ISO发布实施了ISO9000:1987系列标准；
ISO 14001，HACCP
Become Environmental Friendly and Compliance with Requirements of Law and Regulations
质量管理原理、选择和使用指南
ISO9001 在小型企业的应用
18
为什么要实施ISO9001
ISO/TC176的目标：
要让全世界都接受和使用ISO9000族标准， 为提高组织的运作能力提供有效的方法；
增进国际贸易，促进全球的繁荣和发展； 使任何机构和个人，可以有信心从世界各
地得到任何期望的产品，以及将自己的产 品顺利地销到世界各地。
12
四个标准的关系
• 上述四个标准均遵循相同的管理模式，
通过PDCA模式实现可持续改进。 • 都要求建立文件化的管理体系，以预 先建立的文件体系为指导达到对组织的活 动、产品和服务进行全过程控制的目的。 • 均强调预防为主的思想，即把组织活动 过程中可能产生的质量事故、食品安全事 故、环境事故和职业安全卫生事故消灭在 萌芽状态。
质量认证的起源与发展
1903年
英国创建了产品质量认证
1987年以前 英国建立了BS5750质量保证标准； 美国有MIL-Q-9858A质量管理大纲要求 ； ASQSZ1.15-09质量体系通用导则; 加拿大有CAS CAN3-Z2999; 法国有NFX50-110质量管理指南等。
1987年3月 ISO发布实施了ISO9000:1987系列标准；
项目管理知识体系概览课件
WBS
Resource Planning
Resource Requirements
Planning
Activity Sequencing
Project Network Diagram Activity List Updates
Schedule Development
Activity Duration Estimation
Team Development
Performance Improvements Input to Performance Appraisals
Organizational Planning
Role/Respons Assignments Staffing Mgmt Plan
Staff Acquisition
Performance Reporting
Risk Response Development
Soliciation
Administrative Closure
Risk Response
Control
Source Selection
Contract Administration
Contract Closeout
Cost
Sequencing Estimating
Quality Assurance
Staff Acquisition
Information
Risk
Soliciation
Distribution Quantification Planning
Overall Change Control
Scope Definition
Initiating Process
项目管理知识体系概览PPT课件
活动式期估计 估计原则 活动列表更新
成本估计
进度安排
项目进度 详细说明文件 进度管理计划 资源需求更新
项目计划 建立
项目计划 详细说明文件
成本预算
成本估计 详细说明文件 成本管理计划
成本Baseline
执行
项目计划 执行
工作结果 变更请求
控制
实施报告
实施报告 变更请求
全面变更 控制
2021
结束
合同终结
范围确认 进度安排
范围变更 控制
进度控制
成本控制
管理终结 风险控制 资源选择 合同管理 合同终结
开始过程
计划过程
执行过程
控制过程
关闭过程
2021
1
开始 开始
开始
项目管理过程Groups
计划
执行
控制
结束
范围计划 范围定义
活动定义 资源计划
活动次序 工期估计 成本估计
进度安排
项目计划 执行
成本预算
项目计划 建立
成本控制
进度控制
进度更新 纠正措施 总结经验教训
控制
修订成本估计 预算更新 纠正活动计划 Estimate at Completion 总结经验教训
范围变更 纠正措施 总结经验教训
范围变更 控制
纠正活动计划 更新风险管理计划
风险控制
质量控制
质量改进 Acceptance Decisions 返工
2021完工检验列表
进度安排 进度控制
analyzing activity sequences, activity durations, and resource requirements to create the project schedule
项目管理知识体系概览-PPT精选文档34页
Project Management Focus Areas
Integration Scope
Tim e
Human Commun-
Procure-
Cost
Quality Resource ications
Risk ment
Project Plan Initiation D e ve lo p m e n t
Cost
C o n tro llin g
Revised Cost Estim ates
R is k Response
S o lic ia tio n
Form al Acceptance
P ro p o s a ls
Source
C ontrol Budget Updates
Corrective Action Plan
Inputs to other processes
R isk Q uantification
O pportunities to Pursue Threats to Respond to O pportunities to Ignore Threats to Accept
R isk
D istribution
Project Plan Developm ent
Project Plan Supporting Detail
Cost Estim ating
Cost Estim ates Supporting Detail Cost M gm t Plan
Cost B u d g e tin g
Cost Baseline
O rganizational P lanning
S taff A cquisition
Integration Scope
Tim e
Human Commun-
Procure-
Cost
Quality Resource ications
Risk ment
Project Plan Initiation D e ve lo p m e n t
Cost
C o n tro llin g
Revised Cost Estim ates
R is k Response
S o lic ia tio n
Form al Acceptance
P ro p o s a ls
Source
C ontrol Budget Updates
Corrective Action Plan
Inputs to other processes
R isk Q uantification
O pportunities to Pursue Threats to Respond to O pportunities to Ignore Threats to Accept
R isk
D istribution
Project Plan Developm ent
Project Plan Supporting Detail
Cost Estim ating
Cost Estim ates Supporting Detail Cost M gm t Plan
Cost B u d g e tin g
Cost Baseline
O rganizational P lanning
S taff A cquisition
项目管理知识体系概览-PPT资料34页
Executing
P ro je c t P la n
E x e c u tio n
W ork Results Change Requests
C o n tro llin g
P erform an ce R e p o rtin g
Performance Reports Change Requests
O ve ra ll Change C o n tro l
C lo s in g
C o n tra ct C lo s e o u t
Contract File Form al Acceptance
& Closure
Adm inistrative C lo s u re
Project Archives Form al Acceptance Lessons Learned
Procurem ent P la n n in g
Soliciatio n P la n n in g
Project staff assigned Procurem ent M gm t Plan
Project team directory Statem ent(s) of W ork Procurem ent Docum ents
Closing Process
In itia tin g
P roject M anagem ent P rocesses G roups
P lanning
Executing C ontrolling C losing
In itia tio n
Scope P lanning
Scope D efinition
Q uality M gm t Plan Com m un Sources of Risk
项目管理知识体系指南PPT课件
10.项目沟通管理
10.1 沟通规划 10.2 信息发布 10.3 绩效报告 10.4 管理项目干系人
12
项目管理
5.项目范围管理项目管理根据知识要求确定的领6域.项，并目利时用间其管子过理程、做法、
依据、成果、工具和技术来说明。
5.1 范围规划
6.1 活动定义
5.2 范围定义
6.2 活动排序
5.3 创建WBS
羽毛球馆建设
项目
游泳馆建设
子项目 子项目
游泳池建造
子项目
15
PMO & PM
项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。
16
第二章 项目生命期和组织
项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的。项目管理团队必须理解这个大于项目的 环境，只有这样才能选择适合于项目的生命期的阶段、过程、工具和技术。本章介绍项目管理环 境的某些主要方面，讨论的题目包括： 项目生命期 项目利害关系者 组织的影响
项目管理知识体系指南
本指南的目的
项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。 就像法律、医学、会计这些职业一样，该职业的知识体系实际 要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立。
完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也 包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法，不仅包括发表过的资料，而且也包括未发 表过的资料。这样一来，项目管理知识体系现在仍然处于不断演进之中。
专业知识领域
项目管理知识体系说明了项目管理
管理人际关系包括：
领域独特但与其他管理学科重叠的
管理项目所需的许多知识和许多工具和技术有都效是的项沟目通管。理交独流有信息。
10.1 沟通规划 10.2 信息发布 10.3 绩效报告 10.4 管理项目干系人
12
项目管理
5.项目范围管理项目管理根据知识要求确定的领6域.项，并目利时用间其管子过理程、做法、
依据、成果、工具和技术来说明。
5.1 范围规划
6.1 活动定义
5.2 范围定义
6.2 活动排序
5.3 创建WBS
羽毛球馆建设
项目
游泳馆建设
子项目 子项目
游泳池建造
子项目
15
PMO & PM
项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。
16
第二章 项目生命期和组织
项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的。项目管理团队必须理解这个大于项目的 环境，只有这样才能选择适合于项目的生命期的阶段、过程、工具和技术。本章介绍项目管理环 境的某些主要方面，讨论的题目包括： 项目生命期 项目利害关系者 组织的影响
项目管理知识体系指南
本指南的目的
项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。 就像法律、医学、会计这些职业一样，该职业的知识体系实际 要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立。
完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也 包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法，不仅包括发表过的资料，而且也包括未发 表过的资料。这样一来，项目管理知识体系现在仍然处于不断演进之中。
专业知识领域
项目管理知识体系说明了项目管理
管理人际关系包括：
领域独特但与其他管理学科重叠的
管理项目所需的许多知识和许多工具和技术有都效是的项沟目通管。理交独流有信息。
项目管理知识体系课件(PPT 105页)
整合变更控制
审查变更请求，批准并管理变更 谨慎、持续地管理变更，以维护成果 确保经过批准后的变更纳入修改后的基准中 完整的记录变更请求的影响
项目管理知识领域-整合管理
整合变更控制
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.变更控制会
项目管理知识领域-整合管理
项目基准和子计划
• 范围管理计划 • 进度管理计划 • 成本管理计划 • 质量管理计划 • 过程改进计划 • 人员管理计划 • 沟通管理计划 • 风险管理计划 • 采购管理计划
• 进度基准 • 成本基准 • 质量基准 • 绩效基准
• 里程碑清单 • 资源日历 • 风险登记册
收集需求
输入
1.项目章程 2.干系人登记表
工具与技术
1.访谈 2.焦点小组会议 3.群体决策技术 4.问卷调查 5.观察（工作跟踪） 6.原型法
输出
1.需求文件 2.需求管理计划 3.需求跟踪矩阵
项目管理知识领域-整合管理
收集需求的输出
需求文件
明确的、可跟踪的、完整、相互协调的，且干 系人认可的才能做为基准
项目管理知识体系
XX有限公司－内部培训讲义
第四单元
项目整合管理
课程目的
1. 项目整合管理概念与定义 2. 制定项目章程 3. 制定项目管理计划 4. 指导与管理项目的执行 5. 监控项目工作 6. 实施整体变更控制 7. 结束项目
项目整合管理
项目整合管理
识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活 动而进行的各种过程和活动。
工具与技术
1.专家判断
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理知识体系浅析
提纲
• 项目管理的误区 • 项目和项目管理 • 项目管理过程 • 项目干系人管理 • 项目范围管理 • 项目时间管理 • 项目风险管理
误区：三边行动
• 边计划
不行啊，情况变化，我们的 项目进度恐怕也要变动了！
• 边实施
• 边修改
下一步该怎么干? 还没想好，先做 了到时候再说吧。
收尾阶段
PDCA&五大过程组
PDCA
五大过程组
项目管理10大知识领域
项目框架
范围 时间 成本 质量
资源落地
干系人 人力资源
采购 沟通
风险管理
整合管理
项目干系人管理
项目干系人
个人、群体或组织
能影响项目
被项目影响 （包括自认为
被影响）
冲突来源于 不同期望
项目干系人管理过程
识别干系人（启动） 规划干系人管理（规划） 管理干系人参与（执行） 控制干系人参与（监控）
• 第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往 会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不 干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有 热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫 无益处，反而会打击努力工作者的积极性。
“当初不论证清楚，现 在项目做不下去了，就 知道训我？我还不干了 呢！走人！”
PDCA:
Plan Do Check Action 持续改进
预防胜于检查 质量问题85%管理层负责
SWOT模型 S:优势 W:劣势 O:机会 T:威胁
项目与项目管理
项目的定义
项目是为了创 造独特的产品、 服务或成果而 进行的临时性 工作
临时性 项目
独特性
渐近明细
项目与运营
项目
运营
临时性、独特性 团队性的、临时的组织 环境相对开放和不确定 为企业带来提升价值
训斥项目组成员
BOSS：“你们这段时 间都在搞什么？这么 长时间了，项目才刚 刚进展到这里，还有 这么多问题！再给你 们多长时间，搞不定 就扣绩效，再搞不定 就走人……”
项目组成员：“！◎ ＃￥％※×……”
出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。 如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。
误区：六拍运动
持续性、重复性 分部门成体系的组织 环境相对封闭和确定 为企业带来价值
共性
1、由人来实施 2、受制于有限的资源 3、需要规划、执行和监控 4、为了实现组织的目标或战略计划
项目管理的定义
以满足项目的要求（需求）
应用于项目活动
知识
技能
工具
技术
管理一个项目通常的步骤
1 • 识别需求
• 处理干系人需要、关注和期望
误区：六拍运动
• 第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必 然令所有人大失所望。 这个时候，从决策层到 项目经理再到项目组成 员，大家都痛心不已， 却又无可奈何。
“唉，早知如 此，当初就应 该……，…… ，……，…… ，……，”
在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，
最可怕的就是拍完了却不汲取教训，在以后的项目中依然延 续“六拍运动”……
识别干系人/干系人登记册
基本 姓名、联系方式、
信息
在项目中的角色 等
主要需求、期 望、对项目的
潜在影响
评估 信息
分类
内部/外部、 支持/中立/反对
识别干系人/干系人分析
权力 利益
权力 影响
凸显 模型
影响 作用
权力/利益方格
高
权力
令其满意
重点管理
监督
低
随时告知
利益
高
低
规划干系人管理
规划干系人管理 • 制定合适管理策略，有效调动干系人参与整个项目
误区：六拍运动
• 第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组 成员为了让领导放心， 也会有所表示——拍胸 脯，而且往往还会说出 一句话：
没问题，包在我身上！
盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远！
误区：六拍运动
• 第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领 导忽然发现项目进展情况 与自己的预期相去甚远， 于是大发雷霆，爆发了 “四拍运动”——拍桌子。
看来这个项目真有的 赚啊，赶紧上！
拍脑袋作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高 的风险和不确定性，可以说二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了 鼓舞士气，调动项目组 成员的积极性，大多会 采取一些激励手段，例 如——拍肩膀。
好好干，我相信你们！
错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的 情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯 皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的 目标相去甚远。
误区：六拍运动
• 第一拍：拍脑袋 经常有些领导在有了做 一个项目的想法后，不 是组织相关人员严格论 证是否可行，而是自己 觉得可行就上马项目。
反思
• 无论是在工作中还是 在日常生活中，我们 都经常会遇到“三边 行动”和“六拍运动” 的场景。
• 为什么这样的情形会 经常发生呢？我们应 当从中汲取什么教训 呢？
PMI: Project Management Institute 美国项目管理协会
SMART原则：
S:Specific(明确性) M:Measurable(可衡量) A:Attainable(可达成性) R:Relevant(相关性) T:Time-bound(时限性)
范围管理过程
规划范围管理（规划） 收集需求（规划） 定义范围（规划） 创建WBS（规划） 确认范围（监控） 控制范围（监控）
收集需求—已量化且记录
业务 需求
项目
干系人
需求
需求
需求
过度 需求
解决方 案需求
需求跟踪矩阵
编号
生命周期 干系人管理计划 • 为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略
干系人参与评估矩阵 • 比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度，
通过沟通消除差距（C D）
沟通管理计划
Why When
Who How
效果
效率
沟通模型
编码
发 送 者
解码
传递信息
解码
接
收
告知收悉
者
媒介
编码
反馈信息
噪声
项目范围管理
2
• 建立、开展积极有效的合作性沟通 • 为满足需求和创建可交付成果而管理干系人
3 • 平衡相互竞争的项目制约因素
项目6大制约因素
范围
风险
时间
资源
质量
成本
项目管理过程
项目管理过程组
启规执监收 动划行控尾
五大过程组----鱼群模型
资
源
规划过程组
投
入
水
平
启动过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
启动阶段
提纲
• 项目管理的误区 • 项目和项目管理 • 项目管理过程 • 项目干系人管理 • 项目范围管理 • 项目时间管理 • 项目风险管理
误区：三边行动
• 边计划
不行啊，情况变化，我们的 项目进度恐怕也要变动了！
• 边实施
• 边修改
下一步该怎么干? 还没想好，先做 了到时候再说吧。
收尾阶段
PDCA&五大过程组
PDCA
五大过程组
项目管理10大知识领域
项目框架
范围 时间 成本 质量
资源落地
干系人 人力资源
采购 沟通
风险管理
整合管理
项目干系人管理
项目干系人
个人、群体或组织
能影响项目
被项目影响 （包括自认为
被影响）
冲突来源于 不同期望
项目干系人管理过程
识别干系人（启动） 规划干系人管理（规划） 管理干系人参与（执行） 控制干系人参与（监控）
• 第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往 会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不 干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有 热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫 无益处，反而会打击努力工作者的积极性。
“当初不论证清楚，现 在项目做不下去了，就 知道训我？我还不干了 呢！走人！”
PDCA:
Plan Do Check Action 持续改进
预防胜于检查 质量问题85%管理层负责
SWOT模型 S:优势 W:劣势 O:机会 T:威胁
项目与项目管理
项目的定义
项目是为了创 造独特的产品、 服务或成果而 进行的临时性 工作
临时性 项目
独特性
渐近明细
项目与运营
项目
运营
临时性、独特性 团队性的、临时的组织 环境相对开放和不确定 为企业带来提升价值
训斥项目组成员
BOSS：“你们这段时 间都在搞什么？这么 长时间了，项目才刚 刚进展到这里，还有 这么多问题！再给你 们多长时间，搞不定 就扣绩效，再搞不定 就走人……”
项目组成员：“！◎ ＃￥％※×……”
出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。 如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。
误区：六拍运动
持续性、重复性 分部门成体系的组织 环境相对封闭和确定 为企业带来价值
共性
1、由人来实施 2、受制于有限的资源 3、需要规划、执行和监控 4、为了实现组织的目标或战略计划
项目管理的定义
以满足项目的要求（需求）
应用于项目活动
知识
技能
工具
技术
管理一个项目通常的步骤
1 • 识别需求
• 处理干系人需要、关注和期望
误区：六拍运动
• 第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必 然令所有人大失所望。 这个时候，从决策层到 项目经理再到项目组成 员，大家都痛心不已， 却又无可奈何。
“唉，早知如 此，当初就应 该……，…… ，……，…… ，……，”
在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，
最可怕的就是拍完了却不汲取教训，在以后的项目中依然延 续“六拍运动”……
识别干系人/干系人登记册
基本 姓名、联系方式、
信息
在项目中的角色 等
主要需求、期 望、对项目的
潜在影响
评估 信息
分类
内部/外部、 支持/中立/反对
识别干系人/干系人分析
权力 利益
权力 影响
凸显 模型
影响 作用
权力/利益方格
高
权力
令其满意
重点管理
监督
低
随时告知
利益
高
低
规划干系人管理
规划干系人管理 • 制定合适管理策略，有效调动干系人参与整个项目
误区：六拍运动
• 第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组 成员为了让领导放心， 也会有所表示——拍胸 脯，而且往往还会说出 一句话：
没问题，包在我身上！
盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远！
误区：六拍运动
• 第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领 导忽然发现项目进展情况 与自己的预期相去甚远， 于是大发雷霆，爆发了 “四拍运动”——拍桌子。
看来这个项目真有的 赚啊，赶紧上！
拍脑袋作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高 的风险和不确定性，可以说二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了 鼓舞士气，调动项目组 成员的积极性，大多会 采取一些激励手段，例 如——拍肩膀。
好好干，我相信你们！
错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的 情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯 皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的 目标相去甚远。
误区：六拍运动
• 第一拍：拍脑袋 经常有些领导在有了做 一个项目的想法后，不 是组织相关人员严格论 证是否可行，而是自己 觉得可行就上马项目。
反思
• 无论是在工作中还是 在日常生活中，我们 都经常会遇到“三边 行动”和“六拍运动” 的场景。
• 为什么这样的情形会 经常发生呢？我们应 当从中汲取什么教训 呢？
PMI: Project Management Institute 美国项目管理协会
SMART原则：
S:Specific(明确性) M:Measurable(可衡量) A:Attainable(可达成性) R:Relevant(相关性) T:Time-bound(时限性)
范围管理过程
规划范围管理（规划） 收集需求（规划） 定义范围（规划） 创建WBS（规划） 确认范围（监控） 控制范围（监控）
收集需求—已量化且记录
业务 需求
项目
干系人
需求
需求
需求
过度 需求
解决方 案需求
需求跟踪矩阵
编号
生命周期 干系人管理计划 • 为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略
干系人参与评估矩阵 • 比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度，
通过沟通消除差距（C D）
沟通管理计划
Why When
Who How
效果
效率
沟通模型
编码
发 送 者
解码
传递信息
解码
接
收
告知收悉
者
媒介
编码
反馈信息
噪声
项目范围管理
2
• 建立、开展积极有效的合作性沟通 • 为满足需求和创建可交付成果而管理干系人
3 • 平衡相互竞争的项目制约因素
项目6大制约因素
范围
风险
时间
资源
质量
成本
项目管理过程
项目管理过程组
启规执监收 动划行控尾
五大过程组----鱼群模型
资
源
规划过程组
投
入
水
平
启动过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
启动阶段