产值与生产计划
公司产值提高措施
公司产值提高措施引言在市场竞争日益激烈的现代社会，提高公司的产值是每个企业追求的目标。
高产值不仅可以增加企业的盈利能力，也能提升企业的市场竞争力。
本文将介绍一些有效的措施，帮助公司提高产值。
1. 制定明确的目标和计划制定明确的目标和计划是提高产值的基础。
公司应该明确产值提升的具体目标，并制定详细的计划。
目标可以是增加销售额、降低生产成本或提高工作效率等。
计划则应包括具体的行动步骤和时间安排，确保目标的实现。
2. 加强员工培训和能力提升员工是公司产值的关键因素。
公司应该持续加强员工的培训和能力提升，提高他们的专业知识和技能水平。
通过培训，员工可以更好地适应市场需求并提高工作效率，从而帮助公司提高产值。
3. 优化生产流程和工艺优化生产流程和工艺可以提高工作效率和质量，进而提高公司的产值。
公司可以通过流程再造、自动化设备和信息系统的应用等方式，优化生产流程，降低生产成本，提高产能。
此外，对工艺进行改进和创新，提高产品的质量和附加值，也是提高产值的重要手段。
4. 引进先进的生产设备和技术引进先进的生产设备和技术是提高产值的必要措施。
现代科技的快速进步为企业提供了许多先进的生产设备和技术，可以大大提高生产效率和质量。
因此，公司应及时关注并引进适用的先进设备和技术，提升生产能力和产值。
5. 激励员工积极性和创造力激励员工的积极性和创造力对于提高公司产值是至关重要的。
公司可以通过薪酬激励、奖励制度和晋升机制等方式，激励员工发挥其最大的潜力。
同时，公司也应为员工创造一个良好的工作环境，鼓励他们提出创新想法和解决问题的新方法。
6. 加强市场营销和客户关系管理市场营销和客户关系管理对于公司的产值提升至关重要。
公司应积极开展市场调研和推广活动，深入了解市场需求，提高产品的市场占有率。
同时，公司也应注重与客户的关系管理，提高客户满意度和忠诚度，增加重复购买率和口碑传播，有助于提高产值。
7. 追求持续改进和创新持续改进和创新是提高产值的基本要求。
公司生产计划
公司生产计划一、生产目标。
公司本期生产计划的目标是确保产品质量，提高生产效率，增加市场份额。
具体目标如下，。
1.完成本季度产品生产任务，保证产品质量达到国家标准要求。
2.提高生产效率，降低生产成本，提升产品竞争力。
3.加大市场推广力度，拓展新的销售渠道，增加市场份额。
二、生产安排。
1.生产计划分解。
根据公司生产目标，将生产任务分解到各生产部门，确保生产任务合理分配，协调各部门工作。
2.生产资源调配。
合理调配生产资源，包括人力、物力、财力等，确保生产过程中资源的充分利用，提高生产效率。
3.生产过程控制。
严格控制生产过程，确保产品质量符合标准要求，加强质量管理，防范生产过程中出现的质量问题。
三、生产措施。
1.技术改进。
加强技术改进，引进先进生产设备和技术，提高生产效率，降低生产成本。
2.人员培训。
加强员工培训，提高员工技术水平和责任意识，确保生产过程中人员操作规范，减少人为因素对产品质量的影响。
3.供应链管理。
加强与供应商的合作，优化供应链管理，确保原材料供应充足，提高生产效率。
四、生产监控。
1.生产进度监控。
加强生产进度监控，及时发现生产过程中的问题，采取有效措施解决，确保生产任务按时完成。
2.质量监控。
建立完善的质量监控体系，对生产过程中的关键环节进行监控，确保产品质量符合标准要求。
3.成本监控。
加强生产成本监控，降低生产成本，提高生产效益。
五、生产风险防范。
1.安全生产。
加强安全生产工作，确保生产过程中安全事故的预防和应急处理。
2.环境保护。
加强环境保护工作，遵守环保法规，减少生产过程对环境的影响。
3.市场风险防范。
加强市场风险防范，及时了解市场动态，做好市场风险应对工作。
六、总结。
公司生产计划的实施需要各部门的密切配合和全体员工的共同努力。
只有全体员工团结一心，才能顺利完成本期生产目标，实现公司长远发展目标。
希望全体员工能够积极配合，共同努力，为公司生产计划的顺利实施做出贡献。
产能分析生产计划产能均衡概述
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10台印刷机24小时总产能计算（四片连体产品）
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷（1—时间宽松率） ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440（110%） ×10 ×90% = 942545 pcs
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时间宽松率=1－工作时间目标百分比 （假设为90％）＝10％ 人员需求=210÷（10X7） × （1＋10％）=3.3人
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机器负荷如何进行分析？
1. 对机器进行分类： 如印刷机、点焊机、裁割机、排气车、老化箱、测试仪等。。 2. 计算每种机器的产能负荷： 例：印刷机每3秒完成1次印刷循环，每次出4小片（1出4玻 璃），即每分钟完成20次印刷循环产出80小片。 每天作业时间=24小时=1440分钟 工作时间目标百分比=90％
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生产计划的作用
1.可以很容易看出各部门与每一种设备的工作负荷。 2.设备时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，
做到心中有数。 3.生产车间的班长、主任可利用所列出的工作标准。 4.周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层
生产管理人员控制。 5.可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以
便作适当的调整。
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决定产能的三步骤
一：决定毛产能 二：决定计划产能 三：决定有效（可用）的产能
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一. 决定毛产能
毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说 是个标准参考值，作为以后计算实际产能的标 准。
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假定所有印刷机每周工作7天，每天工作2班，每班 10小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全 发挥最理想的状态下的最高生产潜力。
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决定一周计划产能
目标产值及工作计划
目标产值及工作计划现代社会，产值是企业运作的核心之一，每一个企业都有自己的产值目标和工作计划。
产值是企业经济效益的标志，也是企业实现自身价值的重要途径。
制定目标产值及工作计划不仅对企业的生产经营有重要的指导作用，也对企业的稳健发展有着重要的推动作用。
在这篇文章中，我们将详细讨论目标产值及工作计划，探讨如何制定产值目标和工作计划，以及如何实现产值目标和工作计划，希望这些内容能够为读者提供一些参考和帮助。
一、产值目标的制定产值目标的制定是企业经营管理的重中之重，它直接反映了企业对自身未来发展的预期和期许。
产值目标的制定需要充分考虑企业的实际情况和发展潜力，需要科学合理、可操作性强。
一般来说，产值目标应当具有明确的方向性和指导性，体现出企业的整体发展战略和发展规划，同时要与企业的经济实力和资源条件相适应。
产值目标的制定需要考虑到企业的市场地位、行业竞争力、技术水平、管理水平、经营潜力等多方面因素，需要全面综合地分析和论证。
1.确定产值目标的基本原则产值目标的制定要遵循以下基本原则：（1）合理性原则。
产值目标的制定要合理，不仅要考虑到企业的内外环境、资源条件、发展潜力等因素，还要充分考虑到市场需求、行业发展趋势、竞争态势等因素，综合分析、客观评价、科学判断，确保产值目标的合理性和可操作性。
（2）具体化原则。
产值目标的制定要具体化，要具体到具体的数字和具体的时间，要有明确的数值指标和明确的完成时间，确保产值目标的明确性和可量化性。
（3）可行性原则。
产值目标的制定要可行，要符合企业的实际情况和发展潜力，要考虑到企业的技术水平、管理水平、经营能力等因素，确保产值目标的可行性和可操作性。
（4）阶段性原则。
产值目标的制定要符合企业发展的阶段性特点，要分阶段进行制定，先制定短期目标，再制定中期目标，最后制定长期目标，确保产值目标的渐进性和适应性。
2.确定产值目标的具体方法产值目标的制定需要遵循一定的方法，主要包括以下几个步骤：（1）分析市场需求。
生产能力和生产计划
第5章生产能力和生产计划本章关键字生产能力（Productive capacity）生产计划（production program）机会成本（Opportunity cost）工业总产值（industry total production value）不变价格（Constant price）工业净产值（clean production value in industry）现行价格（current price）商品产值（Merchandise production value）互联网资料http：///sort.asphttp：// /omindexhttp：// 202.120.24.209/yygl企业的生产能力与生产计划有密切关系。
生产能力反映了企业生产的可能性，是制订生产计划的重要依据。
只有符合企业生产能力水平的生产计划，才能使计划的实现有可靠和扎实的基础。
如果生产计划订得低于生产能力水平，则就会造成“能力”的浪费；相反，如果计划超过生产能力的水平，也会造成计划指导的“信誉”减退和损失。
5.1 生产能力的概念和计算5.1.1 生产能力的概念工业企业在制定生产计划时，必须掌握企业的生产能力。
所谓生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。
这里所说的生产能力，是根据直接参与生产的固定资产来计算的。
当然，这并不是说，劳动力和原材料的供应数量，与生产能力的利用没有关系。
事实上，劳动力和原材料同机器设备等固定资产一样，也是企业进行生产不可缺少的条件。
企业在具有一定数量和一定性能的生产性固定资产的条件下，是否有足够的劳动者来使用这些固定资产、原料、材料等物资供应的数量，能不能满足生产的需要，对固定资产能力的发挥，其作用是极大的。
但是为了正确地计算固定资产的生产能力，应当把劳动力人数和原材料的供应数量等影响生产力的要素抽掉，也就是说，在假定劳动力人数合理配备和原材料供应充分，都能符合生产需要的条件下，来确定固定资产的生产能力。
企业产值计划目标
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生产产值指标
计算公式：Σ（累计未完成加工产值+本月计划加工产值）
计分规则：累加考核，达标，得100分；每增加1%，奖励0.5分；每减少1%，减少 0.5分；月度最高得分140分，最低60分；上月没有完成的产值，自动累计加到下一个 月的目标生产产值中计算。
盈亏平衡点测算依据: 盈亏平衡点时的生产产值=（毛利+制造费用） 2019年预算月均三项费用为A万,相当于毛利要达到三项费用金额时盈亏平衡; 根据财务测算制造费用B万，故生产产值C=A+B=，含税产值=C*1.13%万
经营绩效： 当期公司生产产值超过盈亏平衡点，但未超过月度计划生产产值时，按增加生 产产值的（A1%）计提经营效益奖金； 超过月度计划生产产值时，超过月度计划生产产值的部分按增加产值的（A2%） 计提经营效益奖金；介于盈亏平衡点和月度计划生产产值的部分，仍按增加的 产值的（A1%）计提经营效益奖金； 当期公司产值没有达到盈亏平衡时，没有经营效应奖。
工厂产值提升计划
工厂产值提升工作计划生产犹如指挥打仗，一靠方向目标明确、责任到人,二靠指挥者以身作则、令出必行，三靠任务分配清晰、环环相扣，四靠员工通力合作、奖罚分明。
所以我们要想在年底突破250万元以上生产目标，本人认为可以从以下几个方面着手进行工作讨论与工作调整：一．合理规划产能与生产场地1.按目前生产方式，现有生产最大产能为7500套左右（产值250万元），即包装车间平均日产出260套、油漆车间日产出310套、拚装车间日产出370套、机加车间日产出450套。
（后工序按1.2倍计算产能）2.人员初估计划：目前机加与拚装实际产能在日均200-300套之间，产能超过350套以上，必须增加最少1/3人员，即10-13人，油漆车间人员增加：打磨5人左右、底面油3人，包装车间需增加3-4人，总计划增加人员20-25人，总生产人数95-100人（人均产值目标25000元/人）（具体人员计划由生产经理出台）3.生产设备:断松木板区必须增加一人与一台断板机、机砂区建议新购一台磨边机（两边砂带料直接装入磨两边），其余是底油房要尽快改造完成4.生产场地：将原订板区仓库调整给包装车间，在此增加一条线用于打包产品，原有封边区调整一个区域给油漆车间存放待喷面油产品，（存此区产品喷油前必须用汽枪清理木灰），生产量扩大后，大部分成品需转运到四楼成品仓，建议公司适当调整成品转运费（原每件0.07元，三条线包装需一人整日转运成品，同时建议将物控部A/B仓物料进行调整，增加一些货架，将B仓调整出1/3用于存放木床成品）二．制定合理的可考核实施的准确生产计划目前初步推行公司要求每周一查对上周真实生产完成进度情况，并对相关责任人进行考核，实行过程中发现：一是物控部下达的生产计划的准确性不高，准确讲目前的生产计划只起到一个将订单进行分车间汇总，知道具体的出货时间，起到采购、备料、生产、业务的同步认识作用，二是相当于一个公司产值目标与出货计划。
所以我们的生产计划除了公司级生产计划外，应当尽快完善并建立起部门/车间级具体生产实施计划，实施如下：5.生产经理必须根据公司的月度生产目标，细化下月员工需求计划、工序生产计划、工序工资计划、车间出货计划.6.再根据业务部的出货计划进行日计划排产，将当月产品按生产工序的难易进行日填充式排产。
2024年产值计划明细表
2024年产值计划明细表一、总体目标2024年，我们公司设定了雄心勃勃的产值目标，旨在通过优化生产流程、拓展市场渠道、加大研发投入等多措并举，实现产值的稳步增长，为公司创造更大的经济效益，提升市场竞争力。
二、产值计划明细1.第一季度在年初之际，我们将重点放在调整生产布局和优化产品结构上。
计划投入大量资金用于设备更新和技术改造，以提高生产效率和产品质量。
同时，积极开拓国内外市场，加大营销力度，争取在第一季度实现产值的稳步增长。
1.第二季度随着市场的逐步拓展和生产效率的提升，我们将在第二季度进一步加大产品研发和创新力度。
通过与科研院所合作，引进新技术、新工艺，不断推出符合市场需求的新产品，以满足客户的多样化需求，从而带动产值的快速增长。
1.第三季度在第三季度，我们将继续巩固和扩大市场份额，加强品牌建设和营销推广。
通过参加国内外知名展会、举办产品推介会等活动，提升品牌知名度和美誉度，吸引更多潜在客户。
同时，加强与合作伙伴的战略合作，共同开拓市场，实现产值的跨越式增长。
1.第四季度在年末之际，我们将对全年产值计划进行总结和评估，分析存在的问题和不足，并制定相应的改进措施。
同时，继续加大研发投入，为明年的市场竞争做好充分准备。
通过持续努力，确保全年产值目标的顺利实现。
三、保障措施为确保2024年产值计划的顺利实施，我们将采取以下保障措施：一是加强组织领导，明确责任分工；二是完善激励机制，调动员工积极性；三是加强风险管理，防范市场风险；四是加强团队建设，提升员工素质。
通过以上措施的实施，我们有信心实现2024年的产值目标，为公司创造更加辉煌的未来。
第四章-生产计划
第四章生产计划一、名词解释1.综合计划：在对计划期内需求和资源进行平衡的基础上，规定企业在计划年度内总的生产目标，主要用产品品种、质量、产量、产值和主要经济技术指标表示。
又称年度生产大纲。
2.产品品种指标：指企业在计划期内规定的生产的产品种数。
3.产品产量指标：企业在计划期内生产的合格的产品（或劳务）的实物数量。
4.生产能力：是指企业的固定资产在一定时期内，在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品最大可能的产量。
5.设计生产能力：指在理想情况下的最大可能产出。
6.定性需求预测方法：又称主观需求预测方法，它结合决策者所处的环境、情绪、个人经验和价值系统等因素进行预测。
7.主生产进度计划：在综合计划的基础上确定各种最终产品的生产数量和时间进度，它是综合计划的具体化，又是进一步编制生产作业计划的依据。
8.时间序列：：指某种变量的数值按时间顺序以固定的时间间隔排列而成的序列。
9.学习曲线：也称为熟练曲线，专指在大量生产中单位产品的生产时间随生产次数的增加而减少的变化曲线，而单位产品生产时间的减少是操作者通过学习、练习而积累经验的结果。
二、单项选择题1.在市场需求波动时，需求高时多生产，需求低时少生产，这种企业生产计划响应方式称为( C )。
A、均匀生产方式B、混合生产方式C、跟踪生产方式D、加班加点方式2.当预测人员没有定量数据可供分析使用时，可采用( A )来进行预测。
A、经验法B、时序列法C、因果法D、经济计量模型3.德尔菲法使用（ C ）方式征询专家意见。
A、开会研讨B、个别谈话C、通信征询D、民主协商4.在进行生产能力平衡时选用增强生产能力的措施当中，（ A ）较经济。
A.转给负荷轻的其它工作中心B、加班加点C、外包加工D、临时增加工人、班次5. 适于长期预测的预测方法的是( A )。
A、经验法B、时序列法C、因果法D、经济计量模型6.新产品需求预测需应用（ B ）来做。
A、主观推断B、定性分析C、定量分析D、定量与定性分析结合7．生产运作计划的时间跨度一般为一年或更长一些，在计划体系中起着承上启下的作用是（ B ）。
生产计划标准指标
生产计划标准指标生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。
一、产品品种指标。
产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。
品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。
努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足国家建设和人民生活的需要，具有重要意义。
二、产品质量指标。
产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。
它反映着产品的内在质量(如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等)及外观质量(如产品的外形、颜色、装潢等)。
产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。
保证和提高产品质量，是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。
企业的产品质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。
三、产品产量指标。
它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。
产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。
产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。
它是国家进行物资平衡工作的依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产的重要依据。
四、产值指标。
为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。
企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。
1 、商品产值。
是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。
它一般按现行价格计算。
在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备材料的价值不应该包括在内。
商品产值是反映企业生产成果的重要指标，它表明企业在计划期内向社会提供的商品总量。
2、总产值。
它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。
它一般按不变价格计算。
总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平;是计算企业生产发展速度及劳动生产率指标的重要依据。
生产能力和生产计划
第5章生产能力和生产计划本章关键字生产能力（Productive capacity）生产计划（production program）机会成本（Opportunity cost）工业总产值（industry total production value）不变价格（Constant price）工业净产值（clean production value in industry）现行价格（current price）商品产值（Merchandise production value）互联网资料http：///sort.asphttp：// /omindexhttp：// 202.120.24.209/yygl企业的生产能力与生产计划有密切关系。
生产能力反映了企业生产的可能性，是制订生产计划的重要依据。
只有符合企业生产能力水平的生产计划，才能使计划的实现有可靠和扎实的基础。
如果生产计划订得低于生产能力水平，则就会造成“能力”的浪费；相反，如果计划超过生产能力的水平，也会造成计划指导的“信誉”减退和损失。
5.1 生产能力的概念和计算5.1.1 生产能力的概念工业企业在制定生产计划时，必须掌握企业的生产能力。
所谓生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。
这里所说的生产能力，是根据直接参与生产的固定资产来计算的。
当然，这并不是说，劳动力和原材料的供应数量，与生产能力的利用没有关系。
事实上，劳动力和原材料同机器设备等固定资产一样，也是企业进行生产不可缺少的条件。
企业在具有一定数量和一定性能的生产性固定资产的条件下，是否有足够的劳动者来使用这些固定资产、原料、材料等物资供应的数量，能不能满足生产的需要，对固定资产能力的发挥，其作用是极大的。
但是为了正确地计算固定资产的生产能力，应当把劳动力人数和原材料的供应数量等影响生产力的要素抽掉，也就是说，在假定劳动力人数合理配备和原材料供应充分，都能符合生产需要的条件下，来确定固定资产的生产能力。
生产计划管理
生产计划管理生产计划是企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排.它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动,也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题,而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案.生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划.1.1 一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1有利于充分利用销售机会,满足市场需求；2有利于充分利用盈利机会,实现生产成本最低化；3有利于充分利用生产资源,最大限度的减少生产资源的闲置和浪费.1.2 生产计划的任务1.2.1 要保证交货日期与生产量；1.2.2 使企业维持同其生产能力相称的工作量负荷及适当开工率；1.2.3 作为物料采购的基准依据；1.2.4 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；1.2.5 对长期的增产计划,作人员与机械设备补充的安排.1.3 生产计划的内容1.3.1 生产什么东西—产品名称、零件名称例：生产进料输送机中辊子1.3.2 生产多少—数量或重量因客人订单需要2台进料输送机,1台进料输送机需要9根辊子,那实际生产应考虑到报废的产生,我们需要投产20根,方能保证18根的交货量.1.3.3 在哪里生产—部门、单位因生产制造行业的特性,显然我们主要是在生产部门完成指标,细化是在生产的各个工序班组间加工,包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等.1.3.4 要求什么时候完成—期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20号,那么公司生产到完工应在20号之前完成,以确保客人能在时限内收货.1.4 生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据.1.5 生产计划的种类按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:1.5.1 按时间周期分类1.5.2 按计划层级/作用层级分类主生产计划MPS次生产计划次MPSPS：此种分类常见与实际应用尤其在有实体工厂的公司.无论主、次生产计划或主MPS、次MPS其表现实体均是某个工序的计划安排.并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS主MPS的体现方式.一般制造业,均采用最后组装工序作为其MPS主MPS.1.6 生产计划应满足的条件1.6.1计划应是综合考虑各有关因素的结果；1.6.2 必须是有能力基础的生产计划；1.6.3 计划的粗细必须符合活动的内容；1.6.4 计划的下达必须在必要的时期.1.7 计划拟订目标是由总经理制定的,是将来业务发展方面的指标,所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定.政策是完成既定目标的工作指导原则,不但要有一贯性,而且要有调和性.行动方案是达成目标的最好方法和作法,在既定的政策下,制订出合理的工作次序,使能达成组织目标.包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表,并编成一套有秩序的措施,使能准确完成行动方案.存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序,一般而言,越需遵循各种程序以处理业务者,越是比较低的组织层次.在生产活动中有些决策受到一些强制的限制,以执行公司的政策.1.8 生产计划指标制定生产计划指标是生产计划的重要内容.为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动,生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系.1.8.1 产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类.它不仅反映企业对社会需求的满足能力,还反映了企业的专业化水平和管理水平.产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力,按产品品种系列平衡法来确定.1.8.2 产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一.产品质量受若干个质量控制参数控制.对质量参数的统一规定形成了质量技术标准,包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等.1.8.3 产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的,并符合产品质量要求的实物数量.以实物量计算的产品产量,反映企业生产的发展水平,是制定和检查产量完成情况,分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配,计算实物量生产指数的依据.确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等.1.8.4 产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标,能综合反映企业生产经营活动成果,以便进行不同行业间比较.根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式.1.9 计划简述生产计划是工厂管理内部运作的核心.一个优秀的工厂,其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的.生产计划有月度计划、周计划、日计划.不过随着MRP的使用,“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了.主生产计划Master Production Schedule,简称MPS主生产计划是按时间分段方法,去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期.主生产计划是一种先期生产计划,它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量.一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺,它充分利用企业资源,协调生产与市场,实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标.主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用,它决定了后续的所有计划及制造行为的目标.在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据.在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据.主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更新、保持计划的切实可行和有效性.主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目.在编制主生产计划时,应遵循这样一些基本原则.最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排.如果MPS中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难.因此,要根据不同的制造环境,选取产品结构不同的级,进行主生产计划的编制.使得在产品结构这一级的制造和装配过程中,产品或部件选型的数目最少,以改进管理评审与控制.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目.这些产品可分解成可识别的零件或组件.MPS应该列出实际的要采购或制造的项目,而不是计划清单项目.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目.对生产能力有重大影响的项目,是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目.如一些大批量项目,造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目.对财务指标而言,指的是与公司的利润效益最为关键的项目.如制造费用高,含有贵重部件,昂贵原材料,高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目.也包括那些作为公司主要利润来源的,相对不贵的项目.而对于关键材料而言,是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品.MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件,反映制造设施,特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息.适当裕量原则：留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间.可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中,也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定.主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定,那种只按照主观愿望随意改动的做法,将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,削弱系统的计划能力.主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称最终项目,所谓“最终项目”通常是独立需求件,对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在.但是由于计划范围和销售环境不同,作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同.1.10 生产计划的编制必须遵循四个步骤1.10.1 收集资料,分项研究.编制生产计划所需的资源信息和生产信息.1.10.2 拟定优化计划方案统筹安排.初步确定各项生产计划指标,包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排.1.10.3 编制计划草案做好生产计划的平衡工作.主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡.1.10.4讨论修正与定稿报批通过综合平衡,对计划做适当调整,正确制定各项生产指标.报请总经理或上级主管部门批准.同时,生产计划的编制要注意全局性,效益性,平衡性,群众性,应变性.1.11 生产计划排程决策状况描述生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划.排产计划Production schedule指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间,也即指出了在给定资源上订单的加工工序.排产计划可以通过直观的甘特图Gantt-chart形式给出.排产计划的计划间隔可以从一天到几周,取决于具体的工业生产部门.合理的计划长度取决于几个因素：一方面,它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间flow time相对应的时间间隔；另一方面,计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制.很显然,只有当排产计划适度稳定时,在一个资源上进行定单排程才是有用的.也就是说,它们不应受不期望事件经常变化的影响如定单数量改变或中断.对某些生产类型如jobshop,生产计划排程需要对潜在瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型如成组技术,生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力,看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单.然后,可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序.排产计划任务能够而且也应当分散来做,这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识例如人员的可用性.生产计划排程受到上层主生产计划的约束,主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架.从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议.此外,由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间,从中我们还可以得到：——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；——交付给供应链下游设施的定单截止日期下游设施可以是紧接着的下一级生产单位,分销商或最终顾客.1.12 排程原则1.12.1 交货期先后原则：交期越短,交货时间越紧急的产品,越应安排在最早时间生产.1.12.2客户分类原则：客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视.如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A 类客户应受到最优先的待遇,B类次之.C类更次.1.12.3 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件.1.12.4 工艺流程原则：工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注.1.13 计划员职责1.13.1 从营业部门获取销售数据；1.13.2 更新现有库存数据；1.13.3 结合现有库存,制定未来一个周期每天、每周、每月内的生产计划；1.13.4 处理生产现场的异常情况,如缺料、设备故障、人员不足等引起的短线,需及时调整生产计划；1.13.5 如果公司有ERP之类的管理信息系统,需及时维护系统PP模块的相关数据.当然,上述的一些工作也相应可能会要求在系统中完成；1.13.6 有些公司会要求做中长期生产计划,需随时掌握各生产线的产能,及关键采购物料的安全库存和采购周期等；1.13.7 销售预测也是会随时变更的,有必要时需及时调整生产计划,满足销售变动需求.。
工厂产值分析方案
工厂产值分析方案1. 引言工厂的产值是衡量生产效率和经济绩效的重要指标之一。
通过对工厂产值的分析，可以了解到工厂的生产能力、生产效率以及生产成本等关键信息，为企业的经营决策提供重要依据。
本文将提出一种工厂产值分析方案，以帮助企业全面了解和优化其生产运营，提高工厂产值。
2. 数据收集与整理为了进行工厂产值的分析，首先需要收集相关数据。
这些数据可以包括但不限于以下方面：•工厂的生产量和销售量数据；•工厂的生产成本和销售额数据；•工厂的设备利用率和人员投入数据；•工厂的产品质量和客户反馈数据；•工厂的生产计划和实际执行数据。
收集到的数据需要进行整理和清洗，确保数据的准确性和完整性。
可以利用数据分析工具，如Excel等，对数据进行处理和统计，生成可供分析的数据表格。
基于收集到的数据，可以计算一些关键的工厂产值分析指标，以评估工厂的生产效率和经济效益。
以下是一些常用的指标：3.1 生产效率指标•生产产量：衡量工厂实际生产的产品数量；•设备利用率：衡量工厂设备的利用率，可以通过生产时间和设备运行时间比例来计算；•人均产量：衡量工人的生产效率，可以通过生产产量与员工数量的比例来计算；•工时利用率：衡量工人的工时利用率，可以通过实际生产时间与工人总工时的比值来计算。
3.2 经济效益指标•生产成本：衡量工厂生产过程中的直接和间接成本；•销售额：衡量工厂销售的产品金额；•毛利润：衡量工厂产品销售所带来的利润，可以通过销售额减去生产成本来计算；•产值增长率：衡量工厂产值的增长情况，可以通过当前期产值与前期产值的增长比率来计算。
通过对收集到的数据和计算得到的指标进行分析，可以通过以下方法来进行工厂产值的分析：4.1 时间序列分析通过对工厂产值指标在时间上的变化进行分析，可以了解到工厂产值的趋势和周期性变化。
时间序列分析可以采用趋势线、季节性指数和周期性波动等方法来预测未来的产值变化。
4.2 比较分析通过与同行业或竞争对手的数据进行比较，可以评估工厂产值的相对水平和竞争力。
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>>组织的长、短期规划
⑶生产管理组织所肩负的任务
>>生产管理组织即生产部，它所肩负的任务主要有：
>>生产计划工作
>>跟单、生产统计与数据的分析工作
>>生产的组织工作
>>生产监控工作
>>生产的协调工作
>>生产总结工作
>>生产部及所属各生产车间的人员管理
>>生产的现场管理
>>计划与计件工资的管理
附：主管人员产值工资范例：
文件标题：主管人员产值工资的若干规定
1．工资原则：
主管人员实行“产值工资”，即月工资与产值挂钩，根据当月完成的产值多少计算工资。禁止将返工产值计入产值工资内。
2．步骤：
主管工资改革根据目前实际拟分三步走，本文件所规定的为第一步工作方案。
3．规定：
⑴现行各部门主管（含副主管）、车间主任（含副主任）的基本工资为保底工资，在此基础上依产值浮动。
要点提示
生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理工作的实施卓有成效。
⑴建立生产管理组织的原则
生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的过时的，或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省、不该设、不该用的一个也不能留。在这个问题的考虑上，要注意的是，在一个企业进行调整和完善阶段，一开始，可适当考虑多一点的人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。
>>其他资源配合的无法到位；
>>客户或订单排序的错误；
>>工作分配的不合理与不均衡；
>>任务量的轻重失调；
>>计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥；
>>指示的不具体、不明确。
缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得不到严格的执行和落实。各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。
②月（季）度计划：是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。
③周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。
④日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板发布。日计划是其他计划的基础。
“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调基础，“总结”是对协调的检查。
阶段检查原则：
阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及进处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。
处理的基本原则
强调计划的原则：
计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。
以计划为主线的监控原则：
生产监控要根据计划进行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。
跟踪协调原则：
⑵建立柯力企业生产管理组织的思路
应该根据柯力企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合生产管理需要的管理组织。
建立生产管理组织，应考虑以下几个方面：
>>基本职能与工作任务
>>岗位设置与职责分工
>>人员的素质要求与配备
>>组织自身的管理与建设
>>组织的成本与费用
产值与生产计划
类别：生产管理
编号：QY00003
版本：1.00版
时间：2011年6月
产值与生产计划
1症 结
◆问题引出
业务人员接单时，有时会遇到这样的问题：客户要求20天交货的，一拿到生产部门，回答是做不出来，少说也要30天。这种情况，应该说是大多数工厂所经常遇到的，也许是因为经常遇到，反而使许多管理人员视而不见，听之任之，要么把交货期往后拖，要么临时加几天班应付了事，根本没有去想从根本上解决问题的办法，一个本应该充分引起重视的关键性的问题，就这样轻描淡写的一带而过。结果，问题依然是问题，今后的生产活动依然是手忙脚乱，也就在预料之中了。
⑹进行工艺研讨，采用先进技术。
⑺进行工序与工艺的调整。
⑻进行订单的合理编排以减少时间的浪费。
⑼延长劳动时间。
◆提升产值的误区
>>误区一：一味的加班。
>>误区二：一味的加入。
>>误区三：一味的购买新设备
>>误区四：一味扩建
6案例分析
某企业，每月有大约900万元的业务量，但是，工厂却只有700万元左右的生产能力，又由于物料时常不能按时到位，配件经常缺货，实际上每月只能达到400万—500万元的产值，于是订单一拖再拖，客户意见重重，业务部门人员的工作越来越难做。
◆生产因素
生产部门对于产能的设计不合理，使之无法跟上业务发展的需要，使产值总是在较低的水平上徘徊，由于产值难以提高，也影响了业务的发展，使客户失去信心，生意越做越小。
◆配合因素
即因为生产的组织和配合问题而造成的产值低下，比如：原材料短缺、设计图迟迟发不下来、配件不齐、材料不能按时到位等等。这些配合方面的不畅都会直接影响生产的正常发挥。
产值较大的企业，具有较高的生产能力，但有时，具有较大生产能力的企业也会因种种原因，而造成产值低下，提高产值是企业一项长期而重要任务。
◆产值低下的几种表现
>>企业自身的生产能力较低。
>>企业具有较高的生产能力，但因为业务的问题而无用武之地。
>>企业由于管理、物料配合等问题，使应有的产值无法正常发挥。
>>个别环节存在生产“瓶颈”。
>>固步自封，停止不前的思想。
3处理的基本原则
1、抓住时机扩大生产。
2、完善生产计划管理，只有加强各方面的计划性，才能使系统高效运作。
3、加强生产资源的事例与配套工作，使生产得以顺利进行。
4、从根本上解决生产“瓶颈”问题，理顺生产线。
5、加强业务工作的管理，推动生产发展。
6、加强员工教育、培训与管理，一切命令听从指挥。
2原因剖析
◆业务因素
业务部门的市场开拓乏力，是使企业生产部门的生产能力得不到发挥、造成产值低下的原因之一。
在市场化时代，企业生产已由计划型向订单型发展，一切都是“有单才做”以销定产，过多的产品积压而搞垮企业，再没有人会做那种傻事。
因此，业务部门的工作对于企业的发展起着举足轻重的作用，只有在业务部门卓越工作所产生的强大“拉力”的作用下，企业的产值才有提升的可能。
⑵产值以工厂当月入仓数为准，核定总产值。
⑶产值基数为M万元/月，完成M万元以上部分，每一万元上浮a‰。
⑷该规定自年月起执行，半年内不变。
批准/日期
批文/日期
“产前计划·产中监控·产后总结”生产管理模式
生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调以及生产总结全过程的控制与治理。它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。
>>按部门分：生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。
7、大力进行职业技术培训，提高广大员工的素质和技术水平。
4了解几个概念
◆产能
简单地说，企业的生产能力，就称作产能。其中，企业在正常生产情况下，单位时间所能达到的最大平均产值量，即称为企业的最大产能。
◆产能达成率
企业的产能由于种种原因，常常不能得到充分的发挥，其单位时间的平均实际产能与企业的最大产能之比，就称为企业的最大产能。
⑶进行管理工作研讨，以加强管理力度。
⑷进行各部门工作的落实，以使得“升值”工作顺利开展。
⑸加强工作培训。
◆提升产值的决策
⑴进行企业整体资源的重新规划，紧密配合生产的需要。
⑵加强管理，提高工作效率和生产效率。
⑶提高设备利用率，实现以机定产。
⑷广泛进行人员培训，提高技术水平和操作能力。
⑸提升业务能力，推动生产发展。
>>宏观决策的失误
>>执行层的力度不够
>>基层的实施偏差
>>脱离实际的瞎指挥
>>协调与配合的问题
>>资源配置脱节
>>人力资源问题
根源剖析
生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面：
生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍：
>>时间安排的不合理；
>>工期计划的重大出入；
>>拖拉和懒惰现象滋生；
>>扯皮和推诿严重；
>>计划严重落空；
>>常因为资源配置不足而停工待料；
>>出现问题无人过问；
>>效率下降；
>>品质合格率下降；
>>成本上升；
>>现场混乱。
不及时进行生产总结会造成很多问题：
>>问题得不到发现；
>>成绩被掩盖；
>>搞不清产品的成本；