如何排生产计划 PPT
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生产计划模式PPT课件
特点
优缺点
优点是可以充分利用企业的生产能力， 避免浪费；缺点是可能忽视市场需求， 导致产销脱节。
该模式强调生产的主导地位，以生产 为中心，销售处于从属地位。
以销定产模式
定义
以销定产模式是指企业根据市场 需求和预测来制定销售计划，然 后再根据销售计划来安排生产活
动的模式。
特点
该模式强调市场的主导地位，以 销售为中心，生产处于从属地位。
提高生产效率
通过科学的生产计划安排，企业可 以优化生产流程，提高生产效率， 缩短生产周期，增强市场竞争力。
生产计划模式的发展历程
手工生产阶段
此阶段的生产计划主要依赖经验和手工操作，缺乏科学性和系统性。
机械化生产阶段
随着工业革命的推进，机械化生产方式逐渐普及，生产计划开始注重 规模化和标准化。
自动化生产阶段
应用人工智能、机器学习等技术，实现生产计划的自动化和智能化。
预测性维护
通过智能监测和预测，提前发现设备故障，减少生产中断。
智能优化
利用智能算法对生产计划进行优化，提高生产效率和降低成本。
绿色生产计划模式
绿色生产理念
倡导环保、节能的绿色生产理念，减少资源消耗和环 境污染。
清洁生产
采用清洁生产技术，降低废弃物排放，提高资源利用 率。
市场调研
收集市场信息，分析客户 需求和竞争对手情况，为 制定生产计划提供依据。
预测未来需求
运用统计方法和市场趋势 分析，预测未来一段时间 内的产品需求情况。
资源评估
评估生产能力
了解现有生产设备的产能、 技术水平、人员配备等情 况，评估生产能力是否满 足需求。
评估供应链
分析原材料、零部件等的 供应情况，评估供应链的 稳定性和可靠性。
生产计划与排程管理PPT67张课件
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
生产计划--排产ppt
排产 -- 从订单到生产计划
速易天工 ERP/MES系统 4.2.7版
1 2
来自订单，来自销售计划
做BOM 开始排产 SOP，工艺路线 生产计划的变更
目
CONTENTS
录
3
4 5 6
工艺进度管理
生产计划 -- 来自订单，来自销售计划（做库存）
生产计划：也叫内部订单，是车间的生产指令。 工单：生产计划的基本单位，可以认为一个批次，一张图纸（加工企业）。
变更数量，交期，取消
在生产计划表格里找到工单，按照如下修改即可
工艺路线的变更
图纸和技术规格的变更，一般需要变更SOP。如下图，重新编辑新的SOP即可。 一旦变更SOP，会： • 以前的报工/检测记录不会影响，但会采用新的预定工时。 • 可以暂停当前的工艺，走新的工艺路线。 • 条码保持不变。
BOM变更，补做
我们先来看散件，散件就 是独立的无需装配的成品， 常见于机加工企业。
进度管理 -查看工艺进度 （装配产品）
如果要批量查看生产的工 艺进度，一般需要使用 “工艺进展表”报表。
装配成品，比如设备，治 具，钣金焊接件。需要有 多个部件组合，即带有 BOM。 进度管理中常常需要查看 装配部件的生产进度，如 右图
哪些排了SOP，哪些没排
02
生产计划的变更
TONGSHANG
生产计划的变更
生产过程中，常常发生订单或计划的变更，原因多种多样，我们分一下类 • 订单/计划变更，数量，交期的变化 --> 生产计划数量变更，交期修改， 甚至取消。 • 修改图纸/技术要求等 --> 工艺路线，工时变更。 • 修改BOM -->生产种类，数量有增减。
修改BOM请参看相关PPT。 装配件变更，常见于带有设计部门 的生产企业。变更BOM，需要对生 产计划做出相应的变更。 系统可根据BOM，自动计算哪些部 件增减，数量等等。如下图
速易天工 ERP/MES系统 4.2.7版
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来自订单，来自销售计划
做BOM 开始排产 SOP，工艺路线 生产计划的变更
目
CONTENTS
录
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工艺进度管理
生产计划 -- 来自订单，来自销售计划（做库存）
生产计划：也叫内部订单，是车间的生产指令。 工单：生产计划的基本单位，可以认为一个批次，一张图纸（加工企业）。
变更数量，交期，取消
在生产计划表格里找到工单，按照如下修改即可
工艺路线的变更
图纸和技术规格的变更，一般需要变更SOP。如下图，重新编辑新的SOP即可。 一旦变更SOP，会： • 以前的报工/检测记录不会影响，但会采用新的预定工时。 • 可以暂停当前的工艺，走新的工艺路线。 • 条码保持不变。
BOM变更，补做
我们先来看散件，散件就 是独立的无需装配的成品， 常见于机加工企业。
进度管理 -查看工艺进度 （装配产品）
如果要批量查看生产的工 艺进度，一般需要使用 “工艺进展表”报表。
装配成品，比如设备，治 具，钣金焊接件。需要有 多个部件组合，即带有 BOM。 进度管理中常常需要查看 装配部件的生产进度，如 右图
哪些排了SOP，哪些没排
02
生产计划的变更
TONGSHANG
生产计划的变更
生产过程中，常常发生订单或计划的变更，原因多种多样，我们分一下类 • 订单/计划变更，数量，交期的变化 --> 生产计划数量变更，交期修改， 甚至取消。 • 修改图纸/技术要求等 --> 工艺路线，工时变更。 • 修改BOM -->生产种类，数量有增减。
修改BOM请参看相关PPT。 装配件变更，常见于带有设计部门 的生产企业。变更BOM，需要对生 产计划做出相应的变更。 系统可根据BOM，自动计算哪些部 件增减，数量等等。如下图
生产计划制定(PPT 63页)
–对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
生产计划和物料控制(PMC)PPT幻灯片
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产工作计划书PPT
管理人员
配置生产管理人员，负责 生产计划、进度控制和人 员管理。
设备资源调配
生产设备
根据产品特性和生产需求 ，合理调配生产设备，确 保设备性能满足生产要求 。
检测设备
配置必要的检测设备，确 保产品质量符合标准。
工装夹具
准备所需的工装夹具，提 高生产效率和产品质量。
物料资源储备
原材料
根据生产计划，提前采购和储备 所需的原材料，确保生产供应稳
建立质量管理机构
设立专门的质量管理部门，负责全面质量管理工作的组织、协调和 监督。
完善质量管理制度
制定产品质量标准、检验规程、不合格品处理办法等，确保质量管理 工作有章可循。
关键质量控制点设置
识别关键工序
根据产品特性和生产流程，识别出对产品质量影响较大的关键工 序。
制定关键工序控制标准
针对关键工序，制定详细的操作规程、设备维护保养制度、员工培 训计划等，确保关键工序得到有效控制。
关键工序监控与记录
对关键工序进行实时监控，记录相关数据，以便及时发现问题并采 取相应措施。
质量检测与评估机制
1 2
建立质量检测体系
设立质量检测部门，配备专业检测人员，负责产 品质量检测工作。
制定质量检测标准
根据产品特性和客户需求，制定详细的质量检测 标准，确保检测工作的准确性和公正性。
3
质量评估与改进
组织应急演练
模拟突发事件场景，检 验应急预案的可行性和 有效性，提高员工应急 处理能力。
07
总结与展望
本期生产工作总结
生产任务完成情况
生产成本控制
本期生产计划已全部完成，产品合格率达 到了预期目标。
通过优化生产流程和降低原材料损耗，生 产成本得到了有效控训
生产计划PPT课件
编制生产进度计划
根据企业资源条件和生产工艺流程， 编制详细的生产进度计划，安排各环 节的生产任务量和时间节点。
调整与优化
根据实际执行情况和市场变化， 对生产计划进行调整和优化，确
保计划的可行性和适应性。
02 生产计划制定依据
CHAPTER
市场预测
01
02
03
预测方法
采用定量和定性预测方法， 如时间序列分析、回归分 析、专家意见等，对市场 趋势进行预测。
风险应对
制定应对措施，降低或消除风险对生产计划的影 响，如建立应急预案、储备原材料等。
05 生产计划的效果评估与改进
CHAPTER
生产计划的效果评估
01
02
03
04
生产计划完成率
评估实际完成的生产任务与计 划生产任务的匹配度，反映生
产计划的执行效果。
生产效率
通过比较实际生产时间和计划 生产时间，评估生产效率，反
式，降低生产成本。
加强质量管理体系建设， 提高产品质量检测标准，
确保产品质量。
根据市场需求变化，及 时调整生产计划，增强
生产计划的灵活性。
提高生产计划执行力的方法
加强沟通协作
建立有效的沟通机制，加强各部门之间的协 作，确保生产计划的顺利实施。
制定合理的工作计划
根据实际情况制定合理的工作计划，合理安 排工作时间和任务，提高工作效率。
生产计划的主要任务
确保企业生产过程的连续性、协调性和均衡性，实现高效、 低成本的生产，提高企业的经济效益和市场竞争力。
生产计划的重要性
01
确保企业生产过程的协调性和均衡性
生产计划能够合理安排各生产环节的任务量和时间节点，确保各环节之
生产计划与生产调度流程课件(PPT 174张)
i=1
因此本例中Ｔbs为：
tw为每相邻两工序间较短的 工序时间
Ｔbs ＝４×（10+5+20+15）－ （４－１）×（５＋５＋ １５） ＝１２５min
25
选择移动方式应考虑的因素
上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本 形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动
2. 确定需求节拍时间
3. 绘制流程关系图 4. 对所有流程单元完成观察 表 – 识别所有无附加值的 浪费 – 累加并确认操作时间 5. 绘制生产周期 / 节拍时间 图
–
– 4.
完成标准作业组合表
多技能培训计划矩阵表
创建新的生产周期 / 节拍时间 状图
5.
完成作业单元设计
17 17
定义关键工艺路径
1. 顺序移动方式 2. 平行移动方式 3. 平行顺序移动方式
19
1. 顺序移动方式
• • • 一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。 此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品 在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工 此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工 、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等 待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量 不大、单件作业时间较短的情况。
X A B E
C O
D P
R
14
BOM定义的理解
结构层次 0
10000
方桌
件 1.0
X
独立需求件 相关需求件
产品结构树 销
11000
12000
因此本例中Ｔbs为：
tw为每相邻两工序间较短的 工序时间
Ｔbs ＝４×（10+5+20+15）－ （４－１）×（５＋５＋ １５） ＝１２５min
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选择移动方式应考虑的因素
上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本 形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动
2. 确定需求节拍时间
3. 绘制流程关系图 4. 对所有流程单元完成观察 表 – 识别所有无附加值的 浪费 – 累加并确认操作时间 5. 绘制生产周期 / 节拍时间 图
–
– 4.
完成标准作业组合表
多技能培训计划矩阵表
创建新的生产周期 / 节拍时间 状图
5.
完成作业单元设计
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定义关键工艺路径
1. 顺序移动方式 2. 平行移动方式 3. 平行顺序移动方式
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1. 顺序移动方式
• • • 一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。 此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品 在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工 此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工 、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等 待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量 不大、单件作业时间较短的情况。
X A B E
C O
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BOM定义的理解
结构层次 0
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方桌
件 1.0
X
独立需求件 相关需求件
产品结构树 销
11000
12000
编制生产计划-PPT资料49页
本程序包括准备编制、编制计划和确定方案等
三个步骤。 (1)准备编制
正式编制计划前，需要认真总结前期生产
经营情况，分析上一计划的完成程度，并进 行市场调查，收集资料和数据，进行统计分 析和决策，确定当前面临的形势、需要解决 的问题和实现的目标等问题。
(2)编制计划
编制计划时，主要工作是根据已有的素材资料 和生产目标，设计各种平衡表，并进行试算，调 整余额，提出计划大纲，进行修改和补充，形成 计划草案。
在编制计划时，通过各种平衡表，协调 需要与供应、生产与销售、收入与支出 问的关系，保持各因素间的平衡。平衡 表的基本内容，除具体项目名称的差异 ，一般均包括“需要量”、“供应量” 和“余缺”三项，在计算时，其平衡等 式为： 本期供应量一本期需要量＝余缺量
2．畜牧业计划的编制程序
编制畜牧业计划需要按照科学的程序，其基
(2)计划表
计划表是畜牧业计划的重要组成部分，通过 选用正确的指标体系，并制定和采用合理的 各种定额，可以规划和制定畜牧企业生产经 营活动的发展方向、策略和速度，明确生产 任务、目的和具体内容，有利于畜牧企业严 格执行计划内容，顺利完成生产任务。
三、主要畜牧业计划的编制
在常见畜牧业计划中，年度计划是应用 较多，且作用较为重要的一类。一方面， 它是长期计划的解释与在某年度的具体实 施；另一方面，又为阶段计划的制定提供 指导和依据。其中的家畜配种与分娩计划 划、家禽孵化计划、畜禽周转计划、饲料 供应计划和畜产品生产计划等，是畜牧企 业在生产运营中，必需每年构 成了企业年度计划的整体。各个企业 应根据本单位的实际需要和经营管理 水平，制订出本企业的年度计划，其 内容可以有增有减，但每一计划的内 容应简明扼要，避免庞杂。
3．阶段计划
阶段计划根据长期计划和年度计划的要求， 确定某一阶段生产任务与实施方案，用以 指导畜牧企业分阶段生产经营活动。在畜 牧业生产实践中，不同企业、不同季节、 不同生产阶段都有不同的工作内容，需要 根据实际情况制定适用的阶段计划，将起 止日期、工作项目、工作量、作业方法、 质量要求、劳动力需求、资金和物资等加 以详细说明，确保计划的顺利实施。
三个步骤。 (1)准备编制
正式编制计划前，需要认真总结前期生产
经营情况，分析上一计划的完成程度，并进 行市场调查，收集资料和数据，进行统计分 析和决策，确定当前面临的形势、需要解决 的问题和实现的目标等问题。
(2)编制计划
编制计划时，主要工作是根据已有的素材资料 和生产目标，设计各种平衡表，并进行试算，调 整余额，提出计划大纲，进行修改和补充，形成 计划草案。
在编制计划时，通过各种平衡表，协调 需要与供应、生产与销售、收入与支出 问的关系，保持各因素间的平衡。平衡 表的基本内容，除具体项目名称的差异 ，一般均包括“需要量”、“供应量” 和“余缺”三项，在计算时，其平衡等 式为： 本期供应量一本期需要量＝余缺量
2．畜牧业计划的编制程序
编制畜牧业计划需要按照科学的程序，其基
(2)计划表
计划表是畜牧业计划的重要组成部分，通过 选用正确的指标体系，并制定和采用合理的 各种定额，可以规划和制定畜牧企业生产经 营活动的发展方向、策略和速度，明确生产 任务、目的和具体内容，有利于畜牧企业严 格执行计划内容，顺利完成生产任务。
三、主要畜牧业计划的编制
在常见畜牧业计划中，年度计划是应用 较多，且作用较为重要的一类。一方面， 它是长期计划的解释与在某年度的具体实 施；另一方面，又为阶段计划的制定提供 指导和依据。其中的家畜配种与分娩计划 划、家禽孵化计划、畜禽周转计划、饲料 供应计划和畜产品生产计划等，是畜牧企 业在生产运营中，必需每年构 成了企业年度计划的整体。各个企业 应根据本单位的实际需要和经营管理 水平，制订出本企业的年度计划，其 内容可以有增有减，但每一计划的内 容应简明扼要，避免庞杂。
3．阶段计划
阶段计划根据长期计划和年度计划的要求， 确定某一阶段生产任务与实施方案，用以 指导畜牧企业分阶段生产经营活动。在畜 牧业生产实践中，不同企业、不同季节、 不同生产阶段都有不同的工作内容，需要 根据实际情况制定适用的阶段计划，将起 止日期、工作项目、工作量、作业方法、 质量要求、劳动力需求、资金和物资等加 以详细说明，确保计划的顺利实施。
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• 第五步：通过早会等渠道把本工段的目标和每一个人的目标告知大家， 并与大伙产生共识。
• 第六步：在生产中跟进、督导，及时解决问题。生产和质检要密切协同， 质检发现哪个工序的返工率比较高要及时通知工段长，找出原因和整改 方法，并协同工段长在生产中加强督导。
• 第七步：总结当日的工作，做好明天的工作安排：
倒推法的基本操作思路： • 根据产品的数量和交期确定每天应该生产多少数量（需要特别注
意的是流转期内的产量只能达到平均产量的30---50%）； • 明确了每天的产量后，需根据每天的目标产量，将任务分解到每
一道工序、每一个人。
倒推法的实例：
如我们接到了5000件货，要求在15天（生产天数）后交货，其中流转期 是2天（第一天的产量为正常的30%，第二天可以达到60%，第三天以后 的产量可以达到正常，并逐步提高，整体计划可如此 1、要保证交货日期与生产量； • 2、使公司维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工
率；
• 3、作为物料采购的基准依据；
• 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
• 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
排好计划的关键----心中有数
货期及相关的信息
每日计划七步走
• 第一步：确定第二天的目标----如385件； • 第二步：确定第二天可以到位的人员，以及要完成385件的目标需要做
哪些工作，确定明天到位的人员要做哪些工序,最好能留一个“超级替补” 以防临时之需；
※ • 第三步：确定每一道工序、每一个人的产能大概是多少；
• ※ 第四步：平衡流水； ※
• 预计生产天数为14天（需预留1----2天应付可能会出现的意外问题）； • 考虑到流转期，实际生产提天数为13天：（14-2+0.3+0.6）=12.9（天） • 平均日产：385件：5000件÷13天=385件/天； • 其中第一天要做115件，第二天要做230件，从第三天开始到第十四天，
每天（平均）要做385件。 • 总产量=115件+230件+385件/天x12天=4965件
——END
Bye Bye
• （每个款）最后交货期； • 物料供应情况； • 每天的生产目标； • 补料的周期； • 其他因素，如电力供应等；
心中有数
自己团队的情况
• 有多少人，新老员工的 比例如何；
• 每个人最擅长做什么工 序，还可以兼做什么工 序，每天产量是多少；
• 哪些人可能会有变故； • 人力资源补充情况
制定整体计划的方法----倒推法
• 第六步：在生产中跟进、督导，及时解决问题。生产和质检要密切协同， 质检发现哪个工序的返工率比较高要及时通知工段长，找出原因和整改 方法，并协同工段长在生产中加强督导。
• 第七步：总结当日的工作，做好明天的工作安排：
倒推法的基本操作思路： • 根据产品的数量和交期确定每天应该生产多少数量（需要特别注
意的是流转期内的产量只能达到平均产量的30---50%）； • 明确了每天的产量后，需根据每天的目标产量，将任务分解到每
一道工序、每一个人。
倒推法的实例：
如我们接到了5000件货，要求在15天（生产天数）后交货，其中流转期 是2天（第一天的产量为正常的30%，第二天可以达到60%，第三天以后 的产量可以达到正常，并逐步提高，整体计划可如此 1、要保证交货日期与生产量； • 2、使公司维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工
率；
• 3、作为物料采购的基准依据；
• 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
• 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
排好计划的关键----心中有数
货期及相关的信息
每日计划七步走
• 第一步：确定第二天的目标----如385件； • 第二步：确定第二天可以到位的人员，以及要完成385件的目标需要做
哪些工作，确定明天到位的人员要做哪些工序,最好能留一个“超级替补” 以防临时之需；
※ • 第三步：确定每一道工序、每一个人的产能大概是多少；
• ※ 第四步：平衡流水； ※
• 预计生产天数为14天（需预留1----2天应付可能会出现的意外问题）； • 考虑到流转期，实际生产提天数为13天：（14-2+0.3+0.6）=12.9（天） • 平均日产：385件：5000件÷13天=385件/天； • 其中第一天要做115件，第二天要做230件，从第三天开始到第十四天，
每天（平均）要做385件。 • 总产量=115件+230件+385件/天x12天=4965件
——END
Bye Bye
• （每个款）最后交货期； • 物料供应情况； • 每天的生产目标； • 补料的周期； • 其他因素，如电力供应等；
心中有数
自己团队的情况
• 有多少人，新老员工的 比例如何；
• 每个人最擅长做什么工 序，还可以兼做什么工 序，每天产量是多少；
• 哪些人可能会有变故； • 人力资源补充情况
制定整体计划的方法----倒推法