产能规划报告ppt
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产能规划报告ppt产能规划报告PPT。
一、产能规划的背景。
随着市场需求的不断增长，企业需要对自身的产能进行规划，以满足市场需求，提高竞争力。
产能规划是企业战略规划的重要组成部分，通过合理规划产能，可以实现资源的最大化利用，提高生产效率，降低成本，增强企业的市场竞争力。
二、产能规划的意义。
1. 提高生产效率。
合理的产能规划可以使生产过程更加合理化，提高生产效率，降低生产成本。
2. 适应市场需求。
通过产能规划，企业可以更好地适应市场需求的变化，及时调整产能，满足市场需求。
3. 降低风险。
产能规划可以帮助企业避免产能过剩或不足的情况，降低经营风险。
4. 提高竞争力。
合理的产能规划可以使企业在市场竞争中占据有利位置，提高竞争力。
三、产能规划的内容。
1. 产能分析。
对企业现有的产能进行全面分析，包括生产设备、人力资源、原材料供应等方面的情况。
2. 市场需求预测。
对市场需求进行预测分析，包括市场规模、增长趋势、竞争对手情况等。
3. 产能规划目标。
根据产能分析和市场需求预测，确定产能规划的目标，包括产能扩张、产能优化等方面。
4. 产能规划方案。
制定具体的产能规划方案，包括投资规模、建设周期、技术改造等内容。
5. 实施计划。
制定产能规划的实施计划，明确责任人、时间节点、监控指标等内容。
四、产能规划的实施。
1. 加强组织领导。
产能规划需要全员参与，加强组织领导，形成合力。
2. 技术改造。
根据产能规划方案，进行必要的技术改造，提高生产效率。
3. 人力资源培训。
加强对员工的培训，提高员工的技能水平，适应新的生产要求。
4. 资金投入。
根据产能规划方案，合理安排资金投入，确保产能规划的顺利实施。
五、产能规划的效果评估。
1. 生产效率。
通过产能规划的实施，评估生产效率的提高情况。
2. 成本降低。
产能规划实施后，评估生产成本的变化情况。
3. 市场占有率。
产能规划实施后，评估企业在市场上的竞争地位。
4. 经济效益。
对产能规划实施后的经济效益进行评估，包括投资回报率、利润增长等指标。
产能规划(Capacity-Planning)PPT课件
2020/3/29
6-16
粗略產能---CPOF 1/2
各工作中心的負載比率(由歷史資料統計而 來)*MPS生產量所需要的總產能=各工作中心 的產能需求
舉例說明:
MPS 1
2
3
4
5 總和
成品A 20 20 20 20 20 100
成品B 10
10
10
10
10
50
2020/3/29
6-17
最終產品的直接人工時間 成品A : 1小時/件 成品B : 2小時/件
第六章 產能規劃
產能 產能計畫 資源計畫 粗略產能計畫 產能需求計畫 CRP與RCCP之差異 封閉式迴路物料需求計畫 從MRP I到MRP II
產能
APICS辭典對產能的定義為「一個工人、機器、 工 作 中 心 、 工 廠 、 或 組 織 的 產 出 率 能 力 (the capability of a worker， machine， work center ， plant or organization to produce output per period of time)
成品B OP1 WC1 1.45
1
2
3
4
5
6-28
粗略產能規劃---resource profile
5/5
資源輪廓法的產能計畫
週期
工作站 1
2
3
4
總時數(採 負荷百分比 計13週的 (採計13週 5 產能需求) 的產能需求)
100 15.5 15.5 15.5 15.5 15.5 410.5 44.62%
2020/3/29
6-14
經過RCCP的計劃後，應該會產生一個可行 的產能規劃；若其產能負荷超過預期，則其 為 不 可 行 方 案 ， 將 會 修 改 或 提 出 新 的 MPS 方案，直到其RCCP可行為止。
《华为产能规划》PPT课件
《华为产能规划》PPT课件
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目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能策略： 用以指导产能规划业务的总体方针，其随公司的经营策略〔生产 策略〕的变化而变化，直接决定了产能规划业务的总体方向和对 策制定。
产能管理的业务体系
业务流程： 产能管理的流程归属于ISC制造使能流程，包括ISC/EM-03-
02?管理产能数据?流程说明文件、流程图及相关的流程 附件。
流程要点： 流程输入审视 指导原那么〔产能策略、库存策略、计委策略、高层指示等〕、方
目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能的三种模型
ISC制造参谋提出的三种产能模型： Standard/Common Capacity〔标准/普通产
能〕 标准/普通产能数据是基于正常的业务情形。即
规划输入要求
• 针对长期规划，必须有未来规划期的需求预测数据。 • 针对中期规划，必须有明确的规划期要货数据，并有按产品组
织的分解数据。 • 针对短期规划，给出CAO数据〔资源瓶颈〕。 • 新产品投产预测〔面向中、长期〕 • 批量维修及改制〔面向短期〕
方输入要求
产能规划基准确定〔方案数据处理〕
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目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能策略： 用以指导产能规划业务的总体方针，其随公司的经营策略〔生产 策略〕的变化而变化，直接决定了产能规划业务的总体方向和对 策制定。
产能管理的业务体系
业务流程： 产能管理的流程归属于ISC制造使能流程，包括ISC/EM-03-
02?管理产能数据?流程说明文件、流程图及相关的流程 附件。
流程要点： 流程输入审视 指导原那么〔产能策略、库存策略、计委策略、高层指示等〕、方
目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能的三种模型
ISC制造参谋提出的三种产能模型： Standard/Common Capacity〔标准/普通产
能〕 标准/普通产能数据是基于正常的业务情形。即
规划输入要求
• 针对长期规划，必须有未来规划期的需求预测数据。 • 针对中期规划，必须有明确的规划期要货数据，并有按产品组
织的分解数据。 • 针对短期规划，给出CAO数据〔资源瓶颈〕。 • 新产品投产预测〔面向中、长期〕 • 批量维修及改制〔面向短期〕
方输入要求
产能规划基准确定〔方案数据处理〕
产能规划报告ppt
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标题：产能规划报告PPT
一、引言
本报告旨在对公司未来的产能规划进行深入的分析和探讨，以期为公司的可持续发展提供有效的支持。
二、当前情况分析
1. 公司目前的产能瓶颈表现
2. 同行业竞争对手的产能情况
3. 市场需求的变化和趋势
三、未来发展趋势
1. 行业政策及相关法规对产能的影响
2. 先进技术的应用及能源的开发利用
3. 国际市场对产能的需求状况
四、产能规划目标和方案
1. 对公司的产能目标进行详细规划，并制定相应的时间表
2. 基于市场需求和行业趋势，制定相应的产能扩张计划
3. 拓展国际市场的产能建设方案
五、实施计划和预估成效
1. 实施产能规划的具体时间安排和执执行方案
2. 针对产能规划的实施效果进行预估，并制定相应的指标体系
3. 定期回顾和调整产能规划，以保证最佳的效果
六、结论
1. 论证可持续发展策略必须注重产能规划
2. 着重强调未来发展趋势对公司的产能规划影响
3. 下一阶段的工作计划。
七、致谢
感谢公司领导对产能规划报告的支持，感谢参与本次报告的所有相关人员的辛勤工作。
OEE产能分析课件(PPT 36张)
14000*12=168000
满足
案例B
生产能力分析报告
供应商：XX公司
产品名称及图号：XX轴
项
目
工
序
磨外径
该工序加工
设备
时间（分钟，计划月 含辅助时间）台套② 次数/月
①
磨床
2件/分钟 24000
月调机时间③
时间/每次 （分钟）
总计时间分 钟（品种*次 数/月*时间/
次）
月设备维 修及停工 待料时间 （分钟）
专线和共线的产能分析，区别在于“产能分配百分比”的计 算，其它分析方法一致
28
产能分析问题交流
对以上内容有任何问题 或您在这方面有更深的体会请提出
共同参与交流
29
钓鱼
1、钓鱼方式 2、赢
30
分享共赢 钓鱼方式
传统钓
矶钓
海钓
冰钓
路亚钓
31
分享共赢 鱼竿种类
•
15、只有登上山顶，才能看到那边的风光。
•
16只会幻想而不行动的人，永远也体会不到收获果实时的喜悦。
•
17、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。
•
1 8．成功，往往住在失败的隔壁！
•
1 9 生命不是要超越别人，而是要超越自己．
•
2 0．命运是那些懦弱和认命的人发明的！
•
２1．人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！
•
3、当你还不能对自己说今天学到了什么东西时，你就不要去睡觉。 ——利希顿堡
•
4、人天天都学到一点东西，而往往所学到的是发现昨日学到的是错的。 ——B.V
•
5、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。 ——洛 克
运营管理第4章 产能规划
P F / (1 i)N
于是，未来的现金收益可以通过以上方式折合为当前 收益，进而为投资决策提供参考。
➢ 决策树分析法 决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或
事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导 致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树 的枝干，故称决策树。
4.2 产能规划过程和方法
4.1.3 产能规划的概念及影响因素
1. 产能规划的概念
➢ 产能规划的目标：满足目前和未来的需求量
从时间跨度上来看，产能规划可以分为三类
4.1 产能与产能规划
长期规划（通常超过一年） 中期规划（通常3~18个月） 短期规划（通常少于3个月）
➢ 意义：
能力决策对于组织满足产品和服务的未来需求能力具有深远 的影响
产能规划决策方法 ➢ 决策树的构成要素
4.2 产能规划过程和方法
例4-5 配送中心扩张问题
扩大规模 业务外包 暂不改变
销售强劲,p=0.6 盈利750,000
E=570,000 盈利300,000
销售疲软,p=0.4
销售强劲,p=0.6 盈利775,000
E=595,000
销售疲软,p=0.4
图4-6 考虑净现值配送中心扩张问题决策树分析
4.2 产能规划过程和方法
通过对比不难发现净现值使各个决策的期望收益与 不考虑净现值相比发生了很大变化，有时甚至改变最优 决策，因此在考虑市场利率的情形下需谨慎对待
4.3 服务能力计划
4.3.1 服务能力与一般产能的区别
➢ 时间特性 ➢ 选址问题 ➢ 需求不稳定性
E=286,936 盈利101,140
销售疲软,p=0.4
业务外包 暂不改变
销售强劲,p=0.6 盈利507,470
于是，未来的现金收益可以通过以上方式折合为当前 收益，进而为投资决策提供参考。
➢ 决策树分析法 决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或
事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导 致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树 的枝干，故称决策树。
4.2 产能规划过程和方法
4.1.3 产能规划的概念及影响因素
1. 产能规划的概念
➢ 产能规划的目标：满足目前和未来的需求量
从时间跨度上来看，产能规划可以分为三类
4.1 产能与产能规划
长期规划（通常超过一年） 中期规划（通常3~18个月） 短期规划（通常少于3个月）
➢ 意义：
能力决策对于组织满足产品和服务的未来需求能力具有深远 的影响
产能规划决策方法 ➢ 决策树的构成要素
4.2 产能规划过程和方法
例4-5 配送中心扩张问题
扩大规模 业务外包 暂不改变
销售强劲,p=0.6 盈利750,000
E=570,000 盈利300,000
销售疲软,p=0.4
销售强劲,p=0.6 盈利775,000
E=595,000
销售疲软,p=0.4
图4-6 考虑净现值配送中心扩张问题决策树分析
4.2 产能规划过程和方法
通过对比不难发现净现值使各个决策的期望收益与 不考虑净现值相比发生了很大变化，有时甚至改变最优 决策，因此在考虑市场利率的情形下需谨慎对待
4.3 服务能力计划
4.3.1 服务能力与一般产能的区别
➢ 时间特性 ➢ 选址问题 ➢ 需求不稳定性
E=286,936 盈利101,140
销售疲软,p=0.4
业务外包 暂不改变
销售强劲,p=0.6 盈利507,470
产能规划.ppt
– 各单位主管需确实要求现场领班将各项指标 基数统计于现场生产日报内。为使生产日报 正确，最重要是作业员手工日报表要填写确 实。尤其是每个产品别的作业起讫时间、停 机的起讫时间及原因，良品数不良品数等， 均需确实详细的记录清楚。
– 各单位助理需确实依照手帐报表的数据输入 艾一系统内,生产中心各生产单位每月绩效月 报﹐需于每月8号前制定完成,I.E确认后再呈 交上级高层主管签核
停电率计算公式
– 停电率是反应因停电而造成生产单位损失的 时間。
指生产单位停电 及因停电造成调 整时间的总称
停电时间 出勤时间
* 100%
是指公司规定需上班的 时数(计算时需依行事历 的天数为准)
机台稼动率计算公式
– 机台稼动率是反应生产单位各系列产品机台 的稼动状况。
是指机台实际在 运转的时间(不 包括换线﹑等 待﹑维修时间)
不良率计算公式
– 不良率是反应生产的不良状况(其中包括报 废品和可以重工的产品)。
是指生产单
位实际生产 的数量(只 包括良品)
不良数量 生产数量+不良品数
×100%
包括报废品和可 以重工的产品
举例:制※课生产数量为500pcs,报废数量为5pcs,重工数量 为20pcs,
不良率＝(5+20) ÷(500+5+20)＝4.76%
直接工时计算时需依行事历 的天数为准)
产能利用率计算公式
– 产能利用率是反应生产单位生产时产能的利用 状况。
生产数 标准量产能*出勤时
* 100%=
标准工 出时勤时间
间
是指公司规定需上班的时 数(计算时需依行事历的 天数为准)
* 100%
注意事项
• 产能规画如有缺陷则会直接影响生产活动
– 各单位助理需确实依照手帐报表的数据输入 艾一系统内,生产中心各生产单位每月绩效月 报﹐需于每月8号前制定完成,I.E确认后再呈 交上级高层主管签核
停电率计算公式
– 停电率是反应因停电而造成生产单位损失的 时間。
指生产单位停电 及因停电造成调 整时间的总称
停电时间 出勤时间
* 100%
是指公司规定需上班的 时数(计算时需依行事历 的天数为准)
机台稼动率计算公式
– 机台稼动率是反应生产单位各系列产品机台 的稼动状况。
是指机台实际在 运转的时间(不 包括换线﹑等 待﹑维修时间)
不良率计算公式
– 不良率是反应生产的不良状况(其中包括报 废品和可以重工的产品)。
是指生产单
位实际生产 的数量(只 包括良品)
不良数量 生产数量+不良品数
×100%
包括报废品和可 以重工的产品
举例:制※课生产数量为500pcs,报废数量为5pcs,重工数量 为20pcs,
不良率＝(5+20) ÷(500+5+20)＝4.76%
直接工时计算时需依行事历 的天数为准)
产能利用率计算公式
– 产能利用率是反应生产单位生产时产能的利用 状况。
生产数 标准量产能*出勤时
* 100%=
标准工 出时勤时间
间
是指公司规定需上班的时 数(计算时需依行事历的 天数为准)
* 100%
注意事项
• 产能规画如有缺陷则会直接影响生产活动
公司产能规划ppt
产能规划教材
第11頁
三.產能規劃作業流程簡述
4.產能對策擬定
類別
產能過剩時
設備
• 跟催PM，與客戶溝通，增加訂單 • 給集團內其他廠區代工 • 轉租給其他單位
人力
• 人力富余單位支援人力緊缺單位 • 給集團內其他人力緊缺的廠區代工
場地
• 廠房轉租給其他單位 • 給集團內其他人力緊缺的廠區代工
产能规划教材
機
• 外包資源調查
對策制定與實施
• 產能調配及多選性方案制定
料
• 方案執行進度跟進
• 風險管控
产能规划教材
第4頁
二.產能規劃策略及KPI
1.產能規劃的策略
活用集團資源為 善用自有資源為
調用外包資源為
产能规划教材
第5頁
二.產能規劃策略及KPI
2.產能規劃KPI
項次
類別
指標名稱
單位
目標
1
中長期產能規劃
3.2.負荷分析
a.規劃生管根據客戶需求及產能資料,依照既定運算方法在規定的時間內完成設備需求計算，確認 現有設備/場地/人力是否滿足客戶需求.
b.資源運算相關參數及核算邏輯如下：
产能规划教材
第10頁
三.產能規劃作業流程簡述
資源需求運算所需參數
周期(s)：單個產品完成製造所需操作時間 良率：包含本製程一次良率、二次良率和後製程直通良率 工時：生產單位每日正常工作時間 單模配置：單模生產單位所配備之資源(含人力/面積/設備數) 稼動率：設備正常稼動時間的比率
2.基本資料收集與整理
2.1.基本資料收集
a. 基本資料包含專案規劃參數+廠區內外設備/場地/人力現有資源
b.各項資料提供單位及時間要求：
第11頁
三.產能規劃作業流程簡述
4.產能對策擬定
類別
產能過剩時
設備
• 跟催PM，與客戶溝通，增加訂單 • 給集團內其他廠區代工 • 轉租給其他單位
人力
• 人力富余單位支援人力緊缺單位 • 給集團內其他人力緊缺的廠區代工
場地
• 廠房轉租給其他單位 • 給集團內其他人力緊缺的廠區代工
产能规划教材
機
• 外包資源調查
對策制定與實施
• 產能調配及多選性方案制定
料
• 方案執行進度跟進
• 風險管控
产能规划教材
第4頁
二.產能規劃策略及KPI
1.產能規劃的策略
活用集團資源為 善用自有資源為
調用外包資源為
产能规划教材
第5頁
二.產能規劃策略及KPI
2.產能規劃KPI
項次
類別
指標名稱
單位
目標
1
中長期產能規劃
3.2.負荷分析
a.規劃生管根據客戶需求及產能資料,依照既定運算方法在規定的時間內完成設備需求計算，確認 現有設備/場地/人力是否滿足客戶需求.
b.資源運算相關參數及核算邏輯如下：
产能规划教材
第10頁
三.產能規劃作業流程簡述
資源需求運算所需參數
周期(s)：單個產品完成製造所需操作時間 良率：包含本製程一次良率、二次良率和後製程直通良率 工時：生產單位每日正常工作時間 單模配置：單模生產單位所配備之資源(含人力/面積/設備數) 稼動率：設備正常稼動時間的比率
2.基本資料收集與整理
2.1.基本資料收集
a. 基本資料包含專案規劃參數+廠區內外設備/場地/人力現有資源
b.各項資料提供單位及時間要求：
《生产能力设计》课件
对培训效果进行评估和反馈 ，持续改进培训计划。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
《产能分析报告》课件
也可以根据不同设备和生产线的具体情况 ，采用更具体的计算方法。
产能利用率现状分析
根据行业和企业的不同， 产能利用率存在差异。
在经济繁荣时期，市场需 求增加，企业产能利用率 较高；而在经济衰退或行 业产能过剩时，企业产能 利用率较低。
针对不同设备和生产线， 应分别进行产能利用率的 分析，找出瓶颈环节和优 化潜力。
现场观察法
通过实地观察生产现场，了解生产流程和 设备运行情况，发现瓶颈环节。
员工反馈法
通过收集员工的反馈意见，了解生产过程 中的问题和瓶颈环节。
产能瓶颈解决方案
01 优化生产流程
通过调整生产流程和设备布局 ，减少生产环节和物流成本， 提高生产效率。
02 更新设备和技术
通过引进先进的设备和技术， 提高生产设备的运行效率和产 品质量。
05
产能预测
产能预测方法
回归分析法
通过分析历史数据，建立数学模型，预测 未来产能。
时间序列分析法
根据时间序列数据，分析产能变化的趋势 和周期性，预测未来产能。
专家预测法
邀请行业专家，根据其专业知识和经验， 对未来产能进行预测。
未来产能需求预测
市场需求预测
根据市场调查和数据分析，预测 未来市场需求，从而推算未来产
比较分析法
通过比较同行业企业或设备在不
同时期、不同条件下的产能数据
03
，评估企业或设备的生产能力。
产能利用率的计算
04 产能利用率是指实际产出与理论
产能的比值，是衡量企业生产效
率的重要指标。
产能现状分析
产能利用率现状
产能结构分析
通过对企业或设备的产能利用率进行实时 监测和数据分析，了解企业或设备的实际 生产能力和效率。
产能利用率现状分析
根据行业和企业的不同， 产能利用率存在差异。
在经济繁荣时期，市场需 求增加，企业产能利用率 较高；而在经济衰退或行 业产能过剩时，企业产能 利用率较低。
针对不同设备和生产线， 应分别进行产能利用率的 分析，找出瓶颈环节和优 化潜力。
现场观察法
通过实地观察生产现场，了解生产流程和 设备运行情况，发现瓶颈环节。
员工反馈法
通过收集员工的反馈意见，了解生产过程 中的问题和瓶颈环节。
产能瓶颈解决方案
01 优化生产流程
通过调整生产流程和设备布局 ，减少生产环节和物流成本， 提高生产效率。
02 更新设备和技术
通过引进先进的设备和技术， 提高生产设备的运行效率和产 品质量。
05
产能预测
产能预测方法
回归分析法
通过分析历史数据，建立数学模型，预测 未来产能。
时间序列分析法
根据时间序列数据，分析产能变化的趋势 和周期性，预测未来产能。
专家预测法
邀请行业专家，根据其专业知识和经验， 对未来产能进行预测。
未来产能需求预测
市场需求预测
根据市场调查和数据分析，预测 未来市场需求，从而推算未来产
比较分析法
通过比较同行业企业或设备在不
同时期、不同条件下的产能数据
03
，评估企业或设备的生产能力。
产能利用率的计算
04 产能利用率是指实际产出与理论
产能的比值，是衡量企业生产效
率的重要指标。
产能现状分析
产能利用率现状
产能结构分析
通过对企业或设备的产能利用率进行实时 监测和数据分析，了解企业或设备的实际 生产能力和效率。
产能分析、生产计划、产能均衡-PPT课件
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 开机率 = 90%
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
44
45
24
4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
41
三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
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10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
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4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
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生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
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三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
产能规划管理方法ppt课件
对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因 为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时 需要对产能作重新核准，此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力，对于企 业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数[1]。
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4
1.2 产能计算方法
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3
1.1 生产能力分类
生产能力有多种不同的表达方式：制程设计产能、有效产 能和利用的产能等。
制程设计产能是建厂基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，是按照工厂 设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大产量。 投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计，才 能达到制程设计产能。
产能规划管理方法的应用
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1
前言
生产计划的定制工作关键：
生产任务与产能之间的平衡。
制造产能：生产资源在正常的技术组织条件下的一定时期内，经过 综合平衡后所能生产的产品产出量。产能一方面是由机器设备（固定资 产）的产出量所决定；另一方面，产能还指物料和现有的人力资源。
生产能力是反映加工能力的一个技术参数，它可以反映企业的生产 规模。重要性体现在企业需要知道自身生产能力能否与市场需求相适应 ----当需求旺盛时，需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长； 当需求不足时，需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损 失。
物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的，而产能计划 的对象是能力，能力是抽象的，随工作效率、人员出勤率、设备完好率等变化。
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6
2.2 生产能力调控方法
控制生产能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便 采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检 查。主要包括以下几方面： 1.投入/产出报告投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出 各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下 信息：
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1.2 产能计算方法
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1.1 生产能力分类
生产能力有多种不同的表达方式：制程设计产能、有效产 能和利用的产能等。
制程设计产能是建厂基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，是按照工厂 设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大产量。 投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计，才 能达到制程设计产能。
产能规划管理方法的应用
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1
前言
生产计划的定制工作关键：
生产任务与产能之间的平衡。
制造产能：生产资源在正常的技术组织条件下的一定时期内，经过 综合平衡后所能生产的产品产出量。产能一方面是由机器设备（固定资 产）的产出量所决定；另一方面，产能还指物料和现有的人力资源。
生产能力是反映加工能力的一个技术参数，它可以反映企业的生产 规模。重要性体现在企业需要知道自身生产能力能否与市场需求相适应 ----当需求旺盛时，需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长； 当需求不足时，需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损 失。
物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的，而产能计划 的对象是能力，能力是抽象的，随工作效率、人员出勤率、设备完好率等变化。
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2.2 生产能力调控方法
控制生产能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便 采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检 查。主要包括以下几方面： 1.投入/产出报告投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出 各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下 信息：
生产能力及产能规划
感谢各位观看
应对措施与建议
加强市场调研
定期分析市场需求，以便及时调整产能规划 。
技术研发与创新
持续投入研发，确保技术与市场需求同步。
人才培养与留任
提供培训和职业发展机会，降低人员流失率 。
灵活的产能调整策略
根据市场变化及时调整生产线配置和生产计 划。
06
产能规划的案例分析
案例一：某汽车制造企业的产能规划
总结词
详细描述
某食品企业为了满足不断增长的市场需求，制定了产 能扩张计划。该计划注重多元化发展，不断推出新产 品，拓展产品线。同时，加强品牌建设，提升品牌知 名度和美誉度。此外，该企业还积极拓展销售渠道， 扩大市场份额和覆盖范围。通过产能扩张计划的实施 ，该企业实现了快速发展和市场份额的提升。
THANK YOU
竞争压力
竞争对手的产品或价格策略可能影响市场需求，进而影响 产能利用率。
技术风险
技术更新换代
新技术或新工艺的出现可能导致原有设备或工艺过时。
技术瓶颈
生产过程中可能出现技术难题，影响产能的稳定输出。
人力资源风险
人员流动
关键岗位员工的流失可能影响生产流程的连 续性。
技能不足
员工技能与生产需求不匹配可能导致产能受 限。
产效率、降低成本、提升产品质量。
验证新工艺流程
03
在小规模生产中验证新的工艺流程，根据实际运行情况进行调
整和优化。
评估现有设备产能
设备清单
设备维护与升级
列出所有用于生产的设备和生产线， 包括设备型号、规格、性能参数等。
评估设备的运行状况和维护需求，如 有需要，制定设备升级或替换计划。
产能核算
根据设备清单和设备性能参数，计算 现有设备的最大产能和平均产能。
应对措施与建议
加强市场调研
定期分析市场需求，以便及时调整产能规划 。
技术研发与创新
持续投入研发，确保技术与市场需求同步。
人才培养与留任
提供培训和职业发展机会，降低人员流失率 。
灵活的产能调整策略
根据市场变化及时调整生产线配置和生产计 划。
06
产能规划的案例分析
案例一：某汽车制造企业的产能规划
总结词
详细描述
某食品企业为了满足不断增长的市场需求，制定了产 能扩张计划。该计划注重多元化发展，不断推出新产 品，拓展产品线。同时，加强品牌建设，提升品牌知 名度和美誉度。此外，该企业还积极拓展销售渠道， 扩大市场份额和覆盖范围。通过产能扩张计划的实施 ，该企业实现了快速发展和市场份额的提升。
THANK YOU
竞争压力
竞争对手的产品或价格策略可能影响市场需求，进而影响 产能利用率。
技术风险
技术更新换代
新技术或新工艺的出现可能导致原有设备或工艺过时。
技术瓶颈
生产过程中可能出现技术难题，影响产能的稳定输出。
人力资源风险
人员流动
关键岗位员工的流失可能影响生产流程的连 续性。
技能不足
员工技能与生产需求不匹配可能导致产能受 限。
产效率、降低成本、提升产品质量。
验证新工艺流程
03
在小规模生产中验证新的工艺流程，根据实际运行情况进行调
整和优化。
评估现有设备产能
设备清单
设备维护与升级
列出所有用于生产的设备和生产线， 包括设备型号、规格、性能参数等。
评估设备的运行状况和维护需求，如 有需要，制定设备升级或替换计划。
产能核算
根据设备清单和设备性能参数，计算 现有设备的最大产能和平均产能。
生产线优化与产能提升方案PPT
生产流程改进方案
优化目标：提高生产效 率，降低成本
方案一：采用自动化生 产线，减少人工操作
方案二：优化生产工艺， 减少废品率
方案三：加强质量控制， 提高产品合格率
方案四：采用精益生产 方法，减少浪费
方案五：加强员工培训， 提高员工技能和素质
设备升级与技术改造
设备升级：引 进先进设备， 提高生产效率
到位
风险管理：制定应 急预案，应对可能
出现的风险
进度管理：制定详 细的时间表，确保
项目按时完成
监督与考核机制建立
制定考核标准，明确考核内 容和评分细则
设立监督小组，负责监督方 案的实施进度和质量
定期进行考核，确保方案的 顺利实施
根据考核结果，对相关人员 进行奖惩，激励员工积极参
与方案实施
持续改进与发展 规划
营销策略：制定 有效的营销策略 ，提高产品知名 度和市场份额
企业发展远景规划
短期目标：提高生产效率，降低成本 中期目标：扩大市场份额，提高品牌知名度 长期目标：成为行业领导者，实现可持续发展 战略规划：技术创新、市场拓展、人才培养、社会责任
感谢观看
章节副标题
持续改进方案
持续改进的目标：提高生 产效率，降低成本
持续改进的方法：采用精 益生产、六西格玛等管理
方法
持续改进的措施：定期对 生产线进行评估和改进，
引入新技术和新设备
持续改进的效果：提高生 产效率，降低成本，提高
产品质量和客户满意度
技术创新与研发方向
技术创新：采用 先进的生产技术 和设备，提高生 产效率和产品质 量
完成任务
设定里程碑：划分项 目的关键节点，确保
项目按计划进行
调整计划：根据项目 实际情况，对时间安 排和里程碑计划进行
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产能规划报告ppt
产能规划报告PPT。
一、产能规划概述。
产能规划是企业发展战略规划的重要组成部分，它是指企业在一定时期内能够
生产的产品或提供的服务的数量。
产能规划的目的是合理利用资源，提高生产效率，满足市场需求，实现企业可持续发展。
本报告将对我公司未来产能规划进行详细分析和展望。
二、市场需求分析。
首先，我们需要对市场需求进行充分的分析，了解市场对我们产品或服务的需
求量和趋势。
通过市场调研和数据分析，我们可以预测未来市场的需求规模和变化趋势，为产能规划提供依据。
三、生产设备投资规划。
根据市场需求分析的结果，我们需要对生产设备进行投资规划。
投资规划需要
考虑设备的更新换代、扩大生产能力等因素，以确保生产设备的先进性和稳定性，提高生产效率和产品质量。
四、人力资源规划。
除了生产设备投资规划，人力资源规划也是产能规划的重要组成部分。
我们需
要根据市场需求和生产设备投资规划，合理安排人力资源，确保生产线的正常运转和生产效率的提高。
五、供应链管理。
供应链管理也是产能规划中需要重点考虑的方面。
我们需要对原材料供应商、
生产环节和产品销售进行全面的规划和管理，确保供应链的畅通和高效，以满足市场需求。
六、产能规划实施。
产能规划的实施需要全面的协调和管理。
我们需要建立完善的生产管理体系，
确保生产计划的顺利执行，生产过程的稳定性和产品质量的可控性。
七、产能规划效果评估。
最后，我们需要对产能规划的实施效果进行评估。
通过对产能规划的效果评估，我们可以及时发现问题并加以解决，不断优化产能规划，提高生产效率和市场竞争力。
八、总结。
产能规划是企业发展战略规划的重要环节，它关乎企业的生产效率和市场竞争力。
通过对市场需求分析、生产设备投资规划、人力资源规划、供应链管理、产能规划实施和效果评估的全面规划和管理，我们可以实现产能规划的科学性和有效性，为企业的可持续发展奠定坚实基础。