一种新的绩效考评方法-五星图模型

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绩效考核五星图模型

效考核五星图模型什么是绩效考核五星图模型绩效考核五星图模型是根据360度绩效评价法的基本原理，通过利用数学调整函数、几何图形和借鉴关键绩效指标考核法（Key Performance Index,KPI）和图尺度评价法（Graphic Rating Scale,GRS），全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。

它包含绩效考核五星图、绩效分析五星图两部分的内容。

如下图:绩效考核五星图模型详解五个考评渠道即上级（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下级（Junior,J）、外部专家（Expert,E）和被考评者本人（I）分处正五边形的五个顶点。

小圆代表自我评分I，自评调整得分为Im。

绩效五星图绘制程序如下：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先将Im值赋予e点，然后以e点为参考，再将剩余四个分值分别赋予a、b、c、d点，使五星图内轴轴长依次递减。

绩效分析五星图绩效分析五星图(如下图2)由斯蒂芬·P·罗宾斯教授提出，绩效受能力、激励和机会三因素共同影响。

另外，一些绩效方面的专家将行为和环境因素也纳入绩效影响范畴。

综合各种观点，绩效是能力（Skill,S），激励（Inspire,I），机会（Opportunity,O），环境（Condition,C），行为（Behavior,B）五变量的函数，即绩效＝f(S，I，O，C，B)。

显然，无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。

绩效分析五星图绘制与考核图相仿，即按大小顺序排列的各变量分值依次赋予五星图abcde各点。

1.绩效潜质分析从分析图中的面积计算，可以得出一个绩效潜质评价。

所谓绩效潜质（设为P0＝Sabcde），即被考评者的绩效增长空间。

具有优秀潜质的员工不是各项分值很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不凡的员工。

由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力）要来得容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。

五星模型一种新的绩效考评方法

五星模型一种新的绩效考评方法绩效考评是企业管理中的重要环节，对于提高员工绩效和激励团队发挥着至关重要的作用。

目前，各企业普遍采用的绩效考评模型有很多，其中一种新的方法被称为“五星模型”。

本文将介绍五星模型的基本概念和应用，以及它在提升企业绩效中的优势。

五星模型是一种以五星为基本单位的绩效考评方法。

它的核心理念是将绩效评估分为五个层次，每个层次对应着不同的绩效标准和评价指标。

通过将员工的绩效评价与五星评级相结合，企业可以更加客观地评估员工的工作表现，为个人提供成长的机会，以及为企业制定相应的激励和晋升政策提供参考依据。

在五星模型中，每个星级代表着员工在不同绩效方面的表现。

一星代表基本达标，二星代表达标以上，三星代表达标良好，四星代表优秀，而五星则意味着卓越表现。

根据企业需求和岗位要求的不同，绩效考核的指标也会有所差异。

例如，在销售岗位上，绩效指标可能包括销售额、客户满意度和售后服务等方面的考核；而在研发岗位上，绩效指标可能包括项目完成情况、创新能力和合作精神等方面的考核。

使用五星模型进行绩效考评的好处是多方面的。

首先，五星模型能够量化员工的工作表现，使其更加客观，减少主观因素的影响。

这有助于员工和企业之间建立互信的基础，增强员工对绩效考评结果的认同感和参与度。

其次，五星评级的形式能够为员工提供明确的目标和追求升级的动力，激发员工的工作积极性和创造力。

同时，五星模型能够帮助企业更好地识别优秀人才，为个人职业发展提供机会和通道。

最后，五星模型还能够帮助企业及时发现员工的不足之处，制定相应的培训和提升计划，提高员工的整体素质和能力水平。

然而，五星模型也存在一些挑战和局限性。

首先，五星模型是一种相对刚性的评价方法，它可能无法充分考虑到员工工作中的特殊情况和具体环境。

其次，五星评级可能会造成员工之间的比较和竞争，过度关注星级评定而忽略了员工的个性化需求和发展空间。

此外，五星模型的实施也需要有专业的指导和辅导，以确保评估的公正性和精确性。

五角星模型在职场中的应用

五角星模型在职场中的应用1. 介绍五角星模型是一种常用的管理工具，用于帮助管理者评估和解决问题。

它以五个关键要素为基础，包括目标（Goal）、角色（Role）、能力（Ability）、标准（Standard）和动机（n）。

在职场中，五角星模型可以被应用于各种情境和决策中，以提高团队的绩效和效率。

2. 应用2.1 目标（Goal）目标是五角星模型的第一个要素，它是对所追求的结果或成就的明确定义。

在职场中，明确和具体的目标可以帮助员工更好地专注和规划工作。

管理者可以使用五角星模型来确保团队成员的目标与组织目标相一致，并通过跟踪进展来评估绩效。

2.2 角色（Role）角色是指在团队中每个人扮演的特定职责和职位。

五角星模型可以帮助管理者澄清每个人的角色，确保每个人都清楚自己的职责并能够有效地履行。

通过明确角色，团队成员可以更好地协作和配合，提高工作效率和沟通流畅度。

2.3 能力（Ability）能力是指每个人在完成工作任务时所拥有的技能和知识。

五角星模型可以帮助管理者评估团队成员的能力水平，并提供培训和发展计划来填补技能缺口。

通过合理分配工作任务和提供必要的培训支持，团队成员的能力可以得到有效提升，从而提高整个团队的绩效。

2.4 标准（Standard）标准是指工作质量和绩效的衡量依据。

管理者可以使用五角星模型来制定明确的标准，以评估每个团队成员的工作表现。

通过明确标准，管理者可以及时发现和解决工作中的问题，并提供必要的反馈和指导，从而提高团队的整体表现。

2.5 动机（n）动机是指团队成员对工作的积极性和投入程度。

五角星模型可以帮助管理者了解每个团队成员的动机因素，并采取相应的激励措施来调动团队的积极性。

通过有效的激励和奖励机制，管理者可以提高团队成员的工作满意度和绩效，从而达到更好的工作效果。

3. 总结五角星模型是一种简单而又实用的管理工具，在职场中具有广泛的应用价值。

通过明确目标、角色、能力、标准和动机这五个要素，管理者可以更好地指导和管理团队，提高团队的绩效和满意度。

五星级考核法评估法

上岗人员得分：
评分人签名：
五星级考核方法
一、考核对象：
适用于（除总裁外）所有员工
二、考核方法：
绩效考核分为五大模块，如下表所示，可用于月度考核。
具体考核见附件一《考核表》
考核模块
权重
备注
零差错
20%
完成目标
50%
目标指标来源于企业绩效词典及公司目标分解
品行达标
不计入当月考核得分，用于年度考核及岗位晋升
服务对象评价
20%
分为外部服务对象和内部服务对象，营销部、客户部等对外部门采用外部服务对象评价，职能部门采用内部服务对象评价，参见附件二《内部满意度评价表》
遵守流与纪律
10%
注：能力考核另行考核，在年底及岗位晋升、调动时进行。
附件：内部满意度评价表
序号
评分项
评分
5
4
3
2
1
1
对我工作岗位支持的及时性
2
对我工作岗位支持的实际效果
3
上岗人员工作的专业知识
4
上岗人员的沟通能力
5
上岗人员的敬业精神
得分：（⑴+⑵+⑶+⑷+⑸）/5=
对上岗人员更好工作的建议：
需要上岗人员的支持要求：

绩效评估“五作用模型图”探究

俗话讲．不能只让马跑．不让马吃草通过绩效评估．就可以为员工的实际工作报酬提供可靠依据。多劳多得．Ｔ作报酬与员的实际能力和贡献相匹配．是组织分配制度亘古不变的一条铁律这也就要求组织在制定最初的工作绩效标准时，要科学合理。
（三）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子 ”
员工依据绩效评估．能够清晰地明了自己的优点及缺点，同时，也可获得其他人员对自己工作情况的评价。当局者迷．旁观者清。唐朝谏臣魏征讲到：“以铜为鉴．可以正衣冠；以人为鉴。可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。”通过绩效评估．观察自己．反思自我。尤其值得一提的
愈来愈以结果为导向。虽然重视目标达成的过程或行为．可是更加关注的是能否产生良好的结果．因为正是这些结果最终决定了组织的未来发展．甚至左右了组织当下能否持续生存下去
绩效评估是指一个组织定期对个人或群体小组的工作行为以及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度
用过去制定的工作标准与组织及员工的实际工作进行比较．并且将评估的结果反馈给组织及每一位员工．客观评价已经取得的工作绩效。由于外在环境的快速变化，以前的工作标准也可能已经不能适应实际工作．这些标准与组织及员工之间会造成一定的隔阂冲突是自然现象。只有通过客观分析。科学高效地解决存在的差距．才能发现绩效评估的潜在价值所在

人才五星模型

浅谈人才五星模型一、定义五星模型，为员工及人才发展提供良性循环的支持和空间，最大特点是企业与员工互相投资，运用全方位的组织人才管理工具，以组织战略为导向、明确企业不同阶段的发展目标，达到组织高效运行。

1、员工与企业互相投资型组织关系当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，员工对企业的需求已不再单一，市场的竞争集中在人才的角逐。

企业招聘工作并不是终止于招聘工作的完成，关键在于员工进入企业以后怎样促进其技能和能力的成长，员工除了基本应用技能的提高，如何搭建互相投资、共同发展的平台，激发员工潜力。

对于组织的持续发展具有重要意义。

五星模型的核心理念是如何建立互相投资的组织机制。

2、促进员工和组织人才的共同发展纵观人力资源的发展史，从其名称的更迭中及地位，可见人力资本到人力资源的转变，反映的是企业重视人才的步伐，传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持员工的稳定，随着人力资源的发展，企业除了倡导员工长期任职的承诺，更希望员工可以不断提升其价值，更关注员工今后职业生涯发展，员工的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。

五星模型理念提倡将人才看作有自主性的个体，不排斥良性流动，不管员工是否会离开企业，都为其提供良好的成长环境。

人才发展环境是在不断变化的，员工的技能不断提高，企业也随之提高组织容纳度和组织目标，制定更高的目标和激励政策，形成员工良性成长的环境，五星模型摒弃传统的低离职率诉求，倡导良性循环和人才流动。

3、实现组织战略目标不管企业实行怎样制度及人才策略，最终目标是实现战略和人才可持续发展，在实现战略目标的这条路上，需要企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展共同协作，保障企业核心竞争力，通过员工个人的发展及目标的实现，从而达到企业整体组织绩效的。

五星模型是能够帮助企业达到这一目标的实用工具。

先进的管理理念，同时有很实际的组织目标导向，并通过能让员工个人直接受益的人才发展配套管理要素和流程保证组织人才发展，进而最终实现组织发展目标。

绩效考核,怎样做到合理有效？(四种绩效考核方法详解)

绩效考核，怎样做到合理有效？（四种绩效考核方法详解）绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。

它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理的依据,对员工进行相关的奖惩。

绩效考核的方法有以下四种方法：01、“3∶7”绩效考核法：即综合考核占30%，销量考核占70%。

综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70%，领导事后评估占30%。

销量考核，按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。

事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。

一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。

人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与员工的积极性关系最密切的工作。

企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。

所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。

企业考核的主要标准，一般是销售量。

目标销售量的制定是否正确、合理？这是首先要碰到的问题。

①是按人口、人均消费、人均收入？②还是按去年的销量加上平均增长率？③比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？④该区域人口是否大量外出？⑤是否有大量外来流动人口？第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。

华恒智信-什么是Phillips“五级评估指标”模型

华恒智信-什么是Phillips“五级评估指标”模型与柯氏四级评估不同，菲利普斯的五级评估模型是非常符合互联网思维的，即：清晰地提出自己的价值主张，作为国际绩效改进的主席，菲利普斯的五级评估非常强调一句话：“让我看到钱”，这种思想是非常符合美国企业的价值主张--为股东创造最大价值，那么如何将“让我看到钱”的思想落实到具体的评估过程中呢？评价数据用途业务指标联系起来第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI2.ROI可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示3.ROI衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代价太高昂3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其价值的大小4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率等7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等效果评估的“十步骤”1、设定培训目标，确定效果评估的基础（1）以结果为导向确定培训评估的框架确定以结果为导向的效果评估框架是“五级六指标”流程的第一步，目的在于确定培训项目的效果领域和具体业务指标，并往每一项指标设定目标期望值，使培训目标与组织目标高度契合。

绩效管理五星级考核法

绩效管理五星级考核法第一节什么是五星级考核法五星级考核法的最大特点是图片化，当我们一提到“五星级”时，我们的头脑里会出现五星级的酒店、五星级的服务、五星级的微笑、五星级的态度，“五星级”代表着美好和高标准。

当我们用五星级来要求自己时，我们会不自觉地对自己提出更高的要求。

当我们对员工说，“做一个五星级的员工”时，即使还没有对五星级做具体的说明，员工也会自然而然地联想到要做一个高标准的、服务态度良好、礼仪规范、业绩优秀的人员，会产生相应的正面定义，这就是五星级考核的“图片化”所带来的好处。

考核标准如果不能让人判断出好坏，就不是好的考核标准。

五星级考核法正是能够引导员工做正面思考、正面联想的一种考核方法。

五星级考核法，可以让我们在对员工考核的同时与企业文化塑造结合使用，如给员工宣讲：我们的考核是五星级考核，我们要做五星级企业，我们对客户的服务要是五星级的，我们的员工也会是五星级员工，我们的工作要求会是“钻石五星”，即纪律严明服务热忱业绩卓越绝无差错品格优良五星级考核法同时也是一种易于操作的考核方法，考核内容、考核方式、考核表格简单明了，在实操中应用方便。

第二节五星级考核法如何考核五星级考核法主要是在五个方面对员工进行考核：1、目标完成——占比50%，是岗位考核最主要的部分2、绝无差错——占比20%，采用扣分制，一共三次机会3、遵守纪律——占比10%，采用扣分制，一共三次机会4、服务满意——占比20%，由服务对象进行评价。

服务对象包括内部服务对象和外部服务对象。

5、品格优良——对品行的考核得分，不做为日常考核用，得分不计入月度、年度考核得分则前四项的总分相加，即为该员工五星级考核的总得分。

一、“目标完成”考核“目标完成”考核是五星级考核法中最主要的考核部分，任何岗位最终的绩效都必须落实在结果上。

“目标完成”指标主要来源于企业目标分解和职责内容提炼，指标必须可量化、有清晰的规范、说明。

其指标亦来源于我们前面所探讨过的业绩考核所设立的绩效指标库，以“营销经理”岗位为例，此岗位主要工作职责为完成销售任务、管理和培养销售团队、开拓市场、了解竞争对手状况和解决客户投诉，其“目标完成”指标可以设定为：◆销售额：考核销售任务完成情况，为该岗位最重要指标，其目标来源于企业年度销售目标分解，假设该企业月度所要求达到销售额为300万，此指标所占权重设定为50%◆新客户开发量：考核新客户开发能力，其目标来源于对往年数据分析和因应销售目标所对应的客户量要求，假设要达到销售任务至少需要开发新客户10个，所占比重可设定为10%◆客户流失率：考核对老客户的维系能力，目标来源于对往年数据分析和行业特性了解，假设老客户流失率不可超过3个，所占比重可设定为5%◆培训新业务员：考核对新入职业务人员的培养程度，其目标暂设定为每月7个学时，所占比重可设定为5%◆组织研讨会：考核市场开拓的力度，重要程度仅次于销售额，所占比重设定为20%，暂定为每月至少得三场研讨会；◆市场分析报告：考核对竞争对手、整体行业的了解程度，每月必须提交，上交时间为下月5号前，所占比重设定为5%；◆客户投诉解决：考核对客户投诉解决的能力和效率，以客户投诉解决率为指标，要求达到目标为100%，所占比重设定为5%则其考核表如下：表：营销经理五星级考核表部门：营销部岗位：营销经理姓名：二、“绝无差错”考核此指标占比20%，采用扣分制，一般总共三次机会。

绩效管理五星级考核法

当我们用五星级来要求自己时，我们会不自觉地对自己提出更高的要求。

考核标准如果不能让人判断出好坏，就不是好的考核标准。

五星级考核法正是能够引导员工做正面思考、正面联想的一种考核方法。

服务对象包括内部服务对象和外部服务对象。

5、品格优良——对品行的考核得分，不做为日常考核用，得分不计入月度、年度考核得分则前四项的总分相加，即为该员工五星级考核的总得分。

一、“目标完成”考核“目标完成”考核是五星级考核法中最主要的考核部分，任何岗位最终的绩效都必须落实在结果上。

“目标完成”指标主要来源于企业目标分解和职责内容提炼，指标必须可量化、有清晰的规范、说明。

五星图模型_一种新的绩效考评方法

五星图模型:一种新的绩效考评方法黎志锋,余永生(西南财经大学工商管理学院,四川成都610074)摘要:绩效管理是人力资源管理与开发的基础,绩效考评是绩效管理中的核心环节,在借鉴360度考评方法基本原理和优点的基础上,提出五星图模型绩效考评方法。

该方法创新之处在于:利用数学模型克服360度考评方法的弊病,同时通过几何分析图的方式揭示绩效考评的意义;全面分析绩效影响因素,从而引入绩效潜质概念,为员工培养与开发提供客观依据;设计混合型的指标体系以克服360度绩效考评中的定量指标过多带来的问题。

关键词:五星图模型;绩效潜质;混合型指标体系中图分类号:F240文献标识码:A 文章编号:1672-0334(2004)05-0053-07Five -Star Chart Model :A N e w Method of Performance AppraisalL I Zhi 2feng ,YU Y ong 2sheng(S outh Western University of Finance and Economics ,Chengdu 610074,China )Abstract :Performance appraisal is the core of performance management ,which is the foundation of hu 2man resource management and development.On the basis of 360-degree feedback ′s principle and merits ,five -star chart model is put forward in the article.The method consists of three main aspects.First ,it attempts to make use of mathematical model to overcome the disadvantages of 360-degree feedback ,while utilizing figures to find out the significance of performance.Secondly ,it analyzes the factor related to performance ,then introduces the concept of performance potentiality.Third ,it advances the mixed -type index system to solve the problem generated by the large number of quantitative index.K eyw ords :Five -star chart model ;Performance potentiality ;Mixed -type index system　收稿日期:2004-04-06　作者简介:黎志锋(1979-),男,江西萍乡人,西南财经大学硕士研究生,研究方向:人力资源管理等。

菲利普斯五级评估模型

菲利普斯五级评估模型一、菲利普斯的核心思想与柯氏四级评估不同，菲利普斯的五级评估模型是非常符合互联网思维的，即：清晰地提出自己的价值主张，作为国际绩效改进的主席，菲利普斯的五级评估非常强调一句话：“让我看到钱”，这种思想是非常符合美国企业的价值主张--为股东创造最大价值，那么如何将“让我看到钱”的思想落实到具体的评估过程中呢南哥从以下的四部分内容与您一块探讨：五级评估的等级与评估方法五级评估的核心设计原型五级评估的测算公式五级评估的操作流程菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~如何理解菲利普斯的“让我看到钱”的核心思想呢菲利普斯就这个价值主张做了非常明确的细化到三个具体的层次，特别在第三个层次要求培训管理者能够从项目中清晰地分理处培训的贡献所在，这个话题是目前培训领域最难的问题：展示为我看让我看到钱让我看到实实在在的钱菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~二、五级评估等级和评估方法菲利普斯的测算模型主要划分为五个等级，如图：这五个等级分别是：课堂评价、学习评价、应用评价、对业务影响的评价以及收益评价菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~每个阶段所需要的测量方法级别典型的衡量方法0级投入和衡量指标：项目类别、项目数量、人数、参与小时数、项目成本1级学员反应及计划行动：相关性、重要性、实用性、恰当性、公平性、积极性2级学习与收获：技能、知识、领悟能力、胜任能力、信心、人际关系3级岗位应用：使用程度、任务完成情况、使用频率、完成行动、成功应用、应用障碍、推动因素4级影响和结果：生产率、收入、质量、时间、效率、客户满意度、参与度5级投资回报率：收益与成本比率、ROI、投资回收期图表来源《培训经理指南》第一级评估：反应、满意及行动计划一级评估的核心主要是对学习过程以及学员满意度的评价，在这一级别的评价中主要包括5个要素：课程的实用性相关性恰当性重要性学员积极性这五个方面也构成了设计课堂培训满意度问卷的主要结构，在这五个方面中并没有出现对讲师的评价，这要告诉国内的培训管理者，在选择培训课程的时候，过度地评估讲师的背景或许是一种错误的思维方式。

五星执行模型

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四执行的五星模型Biblioteka 1.角色力责务
权利
义
四执行的五星模型
1.角色力范畴责权表层意思职责权力深层意思责任威权
利
义务
所得
义务务实
创收
情义务必
四执行的五星模型
2.目标力
四执行的五星模型 3.自控力
四执行的五星模型
4.沟通力
如何与不同层级的人沟通？ Add Your Title
分解法
结果分解掌控过程
重点法
轻重缓急重要不紧急
三执行力的基础
3.客户价值
三执行力的基础 4.执行文化
三执行力的基础
我是执行人才吗？《我没有一个假如》卡洛斯戈恩
第一是信守承诺；第二是结果导向；第三是永不言败
180计划
四执行的五星模型
角色力
目标力
自控力
沟通力
系统力
三执行力的基础 2.结果与任务普通者因果思维，大成者果因思维
段位
项目发通知
工用电子邮件、黑板发通知。
作
标
准
备
注
一段
准备相关会议用品二段抓落实重检查勤准备细准备做记录理记录定责任流程化在一段基础上，打电话与参会人确认，保证每人都通知到。在二段的基础上，在会前30分钟提醒参会人参加会议。对于临时不能参加人员，立即向主持人汇报，由主持人确定拟缺席人应参加会议。在三段的基础上，会前测试会议设备，并在会议室门上留条：此会议室什么时间有什么会议安排。在四段的基础上，了解会议性质、议题，向与会者提供相关资料。在五段的基础上，做好详细会议记录（在取得主持人许可的情况下做一个录音、录像）。在六段的基础上，整理好会议记录交主持人，按主持人要求发各人员。将会议中确定的工作，一对一地落实到相关责任人，经责任人确认后，形成书面备忘录，交主持人与当事人，并追踪完成情况报主持人。将会议组织工作流程化，让每一位新手用九段秘书工作手册就能完成各类会议。

考夫曼五级评估模型

考夫曼五级评估模型弗曼五级评估模型（Frederick Winslow Taylor Five Evaluation Model）是一种通过对组织和非组织对象的行为、目的和结果来评估其效率的模型，该模型出自20世纪最具影响力的两个管理学家之一弗曼·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的理论。

模型主要包括五个层次，评估内容覆盖行为、认知理解、共情和行动、能力和成果。

以下是弗曼五级评估模型的具体内容：一、行为层次：对对象行为的描述，包括经常做的行为，例如解决问题的步骤、持续的行动和质量的描述。

二、认知理解层次：强调行为背后的原因，包括对象的情感和基础知识理解、数学技能、实践技能、信息理解和关系思维。

三、共情和行动层次：集中于行为中涉及的态度变化，例如抗拒、接纳、共情、原则性思维、决策和控制。

四、能力层次：考虑对象的行为表现和变化，包括技巧、适应能力、参与能力、能力调整和发挥能力。

五、成果层次：关注最终的结果，包括应用成果、演变中的过程以及改变行为的后果。

弗曼五级评估模型对对象的完整评估将有助于组织开展有效的行为指导，因为从行为开始到能力和成果，该模型每个层次都具有一定的阶段性和理论方法。

首先，要确定对象行为的程度，然后进一步系统和全面地开展评估，从行为出发，包括认知理解、共情和行动、能力，最后是评估成果。

基于这种系统思维，该模型不仅具有理论基础，而且很容易实施，使对象能得到全面、详细的评估，从而发挥最大的潜力。

其次，弗曼五级评估模型也可以推动组织的发展。

行为评估模型不仅有助于更准确地找到原因，而且可以直接帮助企业提升发展的思维和能力。

通过弗曼五级评估模型，组织可以更深入、更全面地识别对象在各个层面表现出来的初级和潜在的能力。

另外，通过识别能力发展里程碑，也可以有效增强组织的发展动力，在行为层面促进更多有效的行动和革新，在能力层面培养更多的高级创新人才，从而获得良好的绩效收益，有效地推进组织发展。

简评五星图模型绩效考评方法

简评五星图模型绩效考评方法在人力资源管理实践中，绩效评估是一个重点和难点问题，大多数员工和主管对他们的绩效评估系统并不满意。

为了发挥好绩效评估的各项功能，考绩必须尽量保持客观﹑公正﹑全面，使被评价者心悦诚服。

本文提出一种新的绩效考评方法——“五星图模型”。

360度绩效评估的缺憾分析无可非议，从理论的角度讲，360度绩效评估是一种非常好的绩效考评模式，但由于本身的一些缺陷与不足，它在实施中遇到了很多困难。

其表现主要有以下几点：被考评者普遍高估自己；中性趋势错误；宽容或严格错误；由于采取考评人匿名的形式，加上总分计算采用加权法，考评结果掩盖了不同信息源评价差异的事实，不利于绩效分析。

这些缺陷使得360度绩效评估的效度和信度大打折扣。

其原因主要是：考核指标设立与SMART原则即具体的（specific）、可度量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、时限性的（time bound）相违背。

由于侧重被考评者各方面的综合考评，定性指标较多，而不同渠道由于对考核标准认识不同使得评价结果差异很大。

匿名形式可能会使某些考评人刻意操纵评价结果。

五星图模型构成及原理五星图模型是根据360度绩效评价方法的基本原理，通过利用数学调整函数、几何图形和借鉴关键绩效指标考核法（Key Performance Index,KPI）和图尺度评价法（Graphic Rating Scale,GRS），全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。

它包含绩效考核五星图、绩效分析五星图两部分的内容。

五个考评渠道即上级（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下级（Junior,J）、外部专家（Expert,E）和被考评者本人（I）分处正五边形的五个顶点。

小圆代表自我评分I，自评调整得分为Im。

五星级考核法中如何计算绩效工资

五星级考核法中如何计算绩效工资五星级考核法中，对绩效工资有影响的其实只有四项：目标完成、绝无差错、遵守纪律、服务满意。

品行考核得分对员工升迁去留产生影响，但并不直接体现在绩效工资分配上。

在五星级考核的绩效工资计算中，一般是将绩效工资按比例分配到前四项中，分配比例为：➢目标完成：占50%➢绝无差错：占20%➢遵守纪律：占10%➢服务满意：占20%每一项的最高得分都可以是100分，他们的评分可以是互不干扰的，不要将所有的得分都合计到一个总分上面，因为这四项的用途是不一样的。

比如说采购经理，他的绩效工资一共是1000元，则目标完成有500元，绝无差错有200元，遵守纪律有100元，服务满意有200元。

➢如果总共目标完成得了80分，那么“目标完成”这一项他就拿了400元；➢在过去的一个考核周期里，如果他没有任何差错，则绝无差错的200元他都可以拿走；➢在过去的一个考核周期里，他出现了一次违纪现象，则扣掉1/3的绩效工资，这一项他只拿到67元；➢在过去的一个考核周期里，他的客户满意度评价得分是4分，要求是达到5分，则这一项他只能拿到4/5的绩效工资，就是160元。

所以，在过去的一个考核周期里，他的总绩效工资就是400+200+67+160，即827元。

再举一个例子，如下表所示，为某销售经理张三的五星级考核表得分，张三的绩效工资亦为1000元，在2009年12月，张三实现销售收入250万、新客户开发12个、客户流失2个，培训新业务员8个课时、组织研讨会3次，在本月3号提交了上月市场分析报告，100%解决了客户投诉，其考核表如下页所示：五星级考核表部门：营销部岗位：销售经理姓名：张三考核周期：2009年12月业绩考核：行为考核考核细表考核者签名：本岗位签名：人力资源部签名：假设张三绩效工资为1000元，则张三2009年12月应得绩效工资为：➢“业绩考核”绩效工资：此项所分配绩效工资为500元，考核得分为92分，则应得绩效工资为500*（92/100）=460元➢“差错登记”绩效工资：此项所分配绩效工资为200元，差错出现一次，扣除1/3绩效工资，即66元，则应得绩效工资为200-66=134元➢“纪律登记”绩效工资：此项所分配绩效工资为100元，本月无违纪行为，则应得绩效工资为100元；➢“客户满意”绩效工资：此项所分配绩效工资为200元，满分得分为5分，张三得分为3分，则应得绩效工资为：200*3/5=120元。

诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型-文档资料

诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型从中国企业的实际看，人力资源管理工作的根本任务是提高企业的向心力。

使员工的心向着企业，并能够使那些准备或已经背离公司的员工的心重新回归公司,是人力资源管理工作的核心任务和工作的原点。

如果员工没有一颗向着公司的心，或者身在曹营心在汉，最大潜能发挥就是无源之“水"和无本之“木”.为衡量员工是否心向公司，笔者提出人力资源管理绩效诊断的五角模型来测量企业的人心向背状况。

为了改进管理绩效，提出了一系列的分析和改进工具，以期为企业了解自身人力管理绩效差距提供一个简便有效的诊断和提升工具。

一、诊断的五角模型1．人力资源管理绩效诊断的五个基本问题。

对企业员工人心向背的衡量可以通过对五个最基本的人力资源管理绩效问题的回答来实现.这五个最基本的人力资源管理绩效问题为：是否有人愿意来？员工来后是否愿意干？员工是否愿意拼命干？员工是否愿意干又会干？员工是否愿意长期干？图1人力资源管理诊断五角模型示意图这五个问题反映了员工人心的向背状况。

要了解单个员工的人心向背，要了解企业整体上员工的人心向背，通过对这五个最基本问题的回答找到答案。

2．五个维度的测量指标。

五个最基本的人力资源管理绩效问题或称之为五个维度，每个维度都有一些非常简单实用的指标来衡量，下表就是指标的汇总：每个维度的衡量指标，都大致反映该企业在该维度上表现出来的状态。

如对于“是否愿意来”的问题,就可以用应聘回应比例来衡量。

近期新闻不断有报道，某个公务员岗位招聘1人却有3 000人应聘,3 000∶1的应聘回应比例可以很好地反映某些政府部门“有人愿意来"的程度。

珠江三角洲近年出现了民工荒,许多中小制造型企业招不到操作工。

有的企业有了市场订单，但由于没有足够的操作工去完成这些订单.对于这些维度的每一个衡量指标，在不同时期和不同企业都有一个警戒水平。

如对于一个企业,如果应聘回应比例仅为2∶1，一般可以认为是警戒水平，因为在这种情况下,企业面对二选一的局面，企业就要高度重视了。

《组织设计-五星模型》

组织设计一组织设计是战略执行的杠杆010203价值战略围绕产品、服务、市场、业务模式的选择组织创造价值的三大杠杆1人才合适的人才能确保具有合适经验和技能的人员来实现战略组织提供了一个环境，让大家为共同的任务贡献自己的才能组织设计是领导者为了创建系统而做出的一系列经过深思熟虑的选择。

这个系统由结构、流程、激励系统和人员组成，并根据战略引导正确的行为来达成结果。

组织设计组织设计2组织设计VS 组织发展3战略决策组织设计决策如何配置组织的各组成部分来最好的实现战略组织发展工具包选择合适的支持机制来讲组织意图带入现实3组织设计的时机战略变革未得到想要的绩效时外部环境变革二组织设计的五星模型组织设计的五星模型战略结构流程激励人员能力•具备什么独特的差异优势（组织需要具备的能力）•怎么去成长，•怎么去竞争•创造独特的价值（产品/体验和解决方案）•最佳组织架构-必须应对的首要战略任务-向高级领导者汇报的角色及权力分配-如何打破边界•我们需要什么样的人？•工作如何流通于不工作小组•如何制定决策（仅改变组织结构图是不足够的）•衡量标准与激励的一致性-塑造行为-强化文化组织设计的五星模型战略结构流程激励人员能力三实现敏捷性和杠杆作用的挑战实现敏捷性和杠杆作用的挑战本地化的敏捷性企业的敏捷性本地、小型、分离●本地差异化反应●专注于顾客、区域等●自治●责任清晰存在资源的重复和损益的复杂性全球、规模、整合●更少、更大的赌注●中心领导●资源与服务共享●全球性覆盖中心变得与实地战略分离性四运营模式“我们将如何运营公司”将组织结构带入现实的关键第一步，也是大多数企业重组计划中最大的问题。

我们期望各运营部门之间的协同作用是什么？各部门在我们的成长战略中扮演什么样的基本角色?在哪里推动规模扩展以减少浪费和不必要的重复性？设置什么样的基本决策保护机制？运作什么样的论坛才能建立正确的跨边界联系？有效的运营模式可以回答：在全公司范围内应该构建怎样哪些能力和流程？What forums need to be operational to build the right connections across boundaries五组织能力一个业务组织区别与另一个业务组织的因素战略和构成组织五星模型中的其他要素之间的桥梁能力确定公司独一无二的能力首先实现构建差异化能力的公司，就会在市场中赢得胜利六组织结构和组织模型按照共同的活动将工作进行分组职能结构四种组织结构：职能、产品、地理结位置和客户产品结构客户结构地理结构基于客户群划分扩展至新地区发展•标准化•专业化•知识共享•多样化的产品线•不同的组织能力七矩阵式组织矩阵的设计旨在使企业能够同时做若干件事，反映出全球战略的种种复杂要求。

人才发展的五星模型

人才发展的五星模型人才发展的五星模型什么是五星模型五星模型，是以组织战略为导向，配合企业不同阶段的发展目标，进行全方位组织人才管理的工具。

该模型可以使组织在高效的运行中，为员工个人发展提供足够的支持和空间，发展互相投资型的组织员工关系，促进人才发展，最终实现组织的战略目标及可持续发展。

模型理念：构建互相投资型组织员工关系如前所述，当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，且企业间的竞争更加集中在人才的竞争。

而人才并不止于在市场上招聘到可胜任的合适的员工，更重要的是如何在他们进入公司以后促进其技能和能力的成长。

除了对员工的技能培训等基本责任外，企业如果能从互相投资、共同发展的角度考虑，则更有利于发挥员工的潜能，这对组织发展和成功也非常关键。

因此，五星模型的核心理念是致力于构建互相投资型组织员工关系。

模型目标：促进员工和组织人才的共同发展关于企业中的人，有不同的称谓，最为广泛而流传至今的莫过于人力资源，或者人力资本。

正如前所述，两者所体现的思想已经不能适应目前员工尤其是新一代员工更强的自主性要求。

因此，要把员工看作企业最宝贵的财富——人才。

从个人角度讲，五星模型的构建和实施有望促进员工的个体技能和能力发展，提高他们在现期或未来的价值和可雇用性。

五星模型倡导的并非是传统意义上对员工的长期雇用承诺，而是不断提升其可雇用性，这是对员工今后职业生涯发展更深层次的保障。

对组织而言，员工可雇用性的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。

传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持组织成员的稳定。

如果将人才库看作水库，传统管理强调的是尽量减少放水以保持水位，而五星模型则倡导或者说至少不排斥良性流动。

五星模型将企业的人才看作有自主性的个体，不管员工今后是否离开企业，都为其提供良好的成长环境。

水满则溢。

人才库中的员工技能和能力增长后，企业要随之提高组织的容纳度和组织目标，制定更髙的目标和激励政策，以形成企业目标和人才发展战略的良性螺旋式上升，互为推动，否则就会造成人才流失。