公司层战略
第5章 公司层战略
3.1.2 战略经营领域结构
一般而言，企业经营的两个或两个以上的SBA所构成的微观环境格局，称作该企业的战略 经营领域结构。 •企业具有哪些战略经营领域； •企业战略经营领域之间是什么关系，孰轻孰重； •如何在企业战略经营领域之间分配有限的企业资源； •企业战略经营领域的确定和变更。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
NO.1
意识
必须存在公司总部能够改进其 业务组合中业务绩效的机会，而且 公司总部能够通过强有力的企业职 能发现这种机会并加以利用。
必须存在公司总部控制的某种 核心竞争力以实现这些机会。
NO.3
能力
动机
NO.2
必须随时改变所有可能导致价值 毁损的公司总部特征与行为。
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公司战略态势选择
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.2 公司战略经营领域及其结构
3.2.2 企业内部集合性与外部适应性的平衡
关联强
A
单一或少
C
众多
其中， A类是高度集中化的结构， B类是相对集中化的结构， C类是相关多元化的结构， D类是无关多元化的结构。
B
关联弱
D
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3.3 波士顿矩阵
4.1.3 纵向一体化的实施
1.分解行业价值链
3.分析市场失灵的原因
5.明确诱因的重要性
2.分析企业竞争优势
4.研究需要的协调环节
6.企业纵向边界的确定
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4.2 横向一体化战略
横向一体化战略（Horizontal integration）
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3.4 麦肯锡三层面模型
第六章公司层战略
5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时 候，设法通过技能转移来达到多元化。
• 企业可以通过购并来追求这一战略；
• 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易 就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。
• 单一业务型：95％来自某一业务。 • 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 • 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享 产品、技术、分销渠道。 • 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务 联系有限。
三、多元化战略的途径与措施
1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业 务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转 移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 • 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸
6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建 立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。
• 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具 有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重 组战略。 • 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。
7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的 控制者。
引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与 其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技 能或者活动作为多元化的基础。 • 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比 多元化要小得多。
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
• 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股 东价ห้องสมุดไป่ตู้的多元化要更好一些。
公司层战略
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
公司层战略的主要内容
公司层战略的主要内容随着市场竞争的日益激烈，企业在制定发展战略时必须考虑到公司整体的长期目标和发展方向。
公司层战略是指在整个企业范围内确定的战略方向和目标，它涉及到公司的使命、愿景、价值观以及业务范围的选择等方面。
下面将从战略规划、市场定位、资源配置和组织结构等方面介绍公司层战略的主要内容。
一、战略规划战略规划是公司层战略的首要内容，它包括确定公司的长期目标、使命和愿景。
长期目标是指公司在未来3-5年内希望达到的具体成果，它可以是市场份额的增长、盈利能力的提升或产品创新的推出等。
使命是公司存在的意义和价值所在，它与公司的核心业务紧密相关。
愿景则是公司对于未来的愿景和展望，它体现了公司的远景和发展方向。
二、市场定位市场定位是公司层战略的核心内容之一，它涉及到企业在市场上的竞争地位和差异化竞争策略的选择。
公司需要明确自己所处的市场定位，选择适合自身的竞争策略。
市场定位包括目标市场的选择、目标客户群体的确定以及产品定位的策略制定。
通过市场定位，公司可以更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
三、资源配置资源配置是公司层战略的重要内容，它涉及到资金、人力、技术、渠道等各种资源的优化配置。
公司需要根据自身的战略目标和市场需求，合理配置资源，提高资源利用效率。
资源配置需要考虑到长期发展的需求，注重资源的可持续性和竞争优势。
通过合理的资源配置，公司可以实现战略目标，提高综合竞争实力。
四、组织结构组织结构是公司层战略的重要支撑，它涉及到公司内部的组织架构、职能划分和管理体系等方面。
公司需要根据战略目标和业务需求，构建适应的组织结构，优化决策流程和协同机制。
合理的组织结构可以提高工作效率，促进信息流通和知识共享，增强企业的创新能力和快速响应能力。
公司层战略的主要内容包括战略规划、市场定位、资源配置和组织结构等方面。
公司需要明确自身的长期目标和发展方向，选择适合自身的市场定位和竞争策略。
同时，合理配置资源，构建适应的组织结构，提高企业的竞争实力和创新能力。
公司层战略
第十一章公司层战略公司层战略（以下简称公司战略）是为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的实现企业目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。
制定公司战略需要符合三个基本条件：（1）战略与企业所处的外部环境一致，并能利用环境提供的机会，避免或中和环境的威胁；（2）战略能利用企业的核心专长和竞争优势，并能尽可能地避免或中和劣势；（3）战略与企业的使命相符合。
从企业财务资源分配、实现财务目标的角度看，公司战略可以分成四类：维持性战略、发展性战略、榨取性战略和撤退性战略(退出性战略)。
本章将以上四类公司战略分为两类进行介绍：发展性战略和退出性战略。
发展性战略包含: 专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略;退出性战略包含: 榨取性战略、撤退性战略、清算战略一、专业化战略的类型包括：市场开发战略、产品开发战略、创新战略、时间战略。
二、一体化战略（一）横向一体化战略是指企业以兼并处于同一产业环节的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。
（二）纵向一体化战略纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸。
采取一体化战略要求企业主管提高管理能力，承担更大更多的责任和风险。
（三）多元化战略（略）多元化是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。
多元化战略一般是通过兼并另外一个有协作可能的企业，或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分，从而能更好地发挥新、老业务的优势。
（四）国际化战略国际化是专业化战略、一体化战略、多元化战略分别可以在国内一个地区、全国、若干国家、全球实施的空间范围。
战略实施的空间范围超出本国的，就被称为国际化战略，包括多国战略和全球战略。
1、多国性产业是指业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业，如零售业、保险业等产业就属于多国性产业。
（1）产品和服务具有特别强的当地特定要求，必须按用户的订货要求组织企业的活动。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
公司层战略
01
公司层战略
公司层战略是公司最高层次的战略，企业从 事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何 进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
发展战略
强调充分利用外部环境的机会， 充分发掘企业内部的优势资源， 以求得企业向更高级方向发展。
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稳定战略
限于经营环境和内部条件，企 业在战略期所期望达到的经营状 况基本保持在战略起点的范围和 水平上的战略。
外部环境：市场或政府 1、比如在市场需求出现多样性，不确定性的 时候。新生企业在资金、技术、市场等方面往 往不占优势，老企业则具有更多的优势。市场 需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会 ，企业就可以抓住机会实现多元化发展。
实施多元化战略的条件
内部：企业自身 1)确保你已有的产业基础扎实。
2)新旧产业要做到不冲突。
3)新产业要能够进得去。
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4)要能够在新的产业领域站得住、打得赢。
1 采用多元化战 略的原因
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
2
企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的 资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
3 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着 3 更高的利润。
多元化战略
非相关多元化战略
万达集团多元化战略的发展
万达集团于1988年创立一家地产 公司——西岗住宅开发公司，当房地产做 了十年，销售额达到了100亿以上，万达 集团又觉得即使房地产可以保证更多的现 金流，但却不稳定，所以万达开始实行多 元化战略
之后万达从房地产转型到商业地产， 高级酒店，文化产业，连锁百货为四大 支柱产业的大型集团。成为中国产业地 产行业的龙头企业，也着力建设拥有全 国唯一的商业规划研究院，全国性的商 业地产建设团队，全国性的连锁商业管 理公司，打造自主品牌，形成商业地产 的完整产业链和企业竞争优势，成为中 国商业地产的第一品牌。
公司层战略
公司层战略公司层战略也称组织总战略或主战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制订的方向和方案，是一个组织的整体战略总纲，是组织最高管理层指导和掌握组织的一切行为的最高行动纲领。
它对于事业层战略和职能层战略都具有很强的原则性指导作用。
公司层战略主要强调组织应当在哪些经营领域进行生产经营活动，即回答两个方面的问题：一是“我们应当做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何安排资源以及实行何种成长方向等。
公司层战略类型与特点公司层战略的类型多种多样，常用的有以下几种。
（一）进展型战略进展型战略又称进攻型战略、增长型战略，是一种使企业从现有目标向更高一级目标进展的战略，强调充分利用外部环境供应的机会，以进展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场、采纳新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增加竞争实力，以求自身进展。
一般而言，当外部环境给企业带来较多的机会，且企业自身优势明显时，适合采纳进展型战略。
进展型战略又可分为密集型进展战略、一体化进展战略和多元化进展战略。
1.密集型进展战略密集型进展战略就是以高于以往的进展速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额。
密集型进展战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种类型。
市场渗透战略就是企业利用原有市场上的优势，不断提高市场占有率和销售增长率。
市场开发战略就是企业在原有市场基础上不断开拓新市场，扩大产品销路。
产品开发战略就是企业通过不断改进老产品，开发新产品，以扩大产品销量。
2.一体化进展战略一体化进展战略就是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，在供产、产销方面实行纵向或横向联合，以扩大经营范围和经营规模的战略。
例如，当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益。
一体化进展战略分为横向一体化和纵向一体化。
公司层战略(3篇)
第1篇一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须制定一套科学、合理、可行的公司层战略。
本文旨在探讨公司层战略的内涵、制定原则和实施策略，以帮助企业构建核心竞争力，实现可持续发展。
二、公司层战略的内涵公司层战略是企业为实现长远发展目标，从全局角度出发，对整个企业进行规划、决策和资源配置的战略。
它包括以下几个方面：1. 企业使命：明确企业存在的意义和价值，为企业发展指明方向。
2. 企业愿景：描绘企业未来的发展蓝图，激发员工斗志，凝聚人心。
3. 核心竞争力：识别、培育和提升企业在市场竞争中的优势。
4. 业务组合：优化企业业务结构，实现资源合理配置。
5. 组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
6. 企业文化：塑造积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
三、公司层战略的制定原则1. 客观性原则：根据市场环境、企业实力和发展趋势，客观分析企业面临的机遇和挑战。
2. 系统性原则：从全局角度出发，综合考虑企业各方面因素，确保战略的全面性和系统性。
3. 可行性原则：战略目标应具有可实现性，避免盲目追求高目标而忽视实际能力。
4. 动态性原则：根据市场环境和企业内部情况的变化，适时调整战略目标和实施策略。
5. 协调性原则：战略制定过程中，注重各部门、各环节之间的协调与配合。
四、公司层战略的实施策略1. 明确战略目标：根据企业愿景和使命，设定具有挑战性的战略目标，确保企业发展方向。
2. 优化业务组合：根据市场需求和企业优势，调整业务结构，实现资源合理配置。
3. 强化核心竞争力：通过技术创新、人才培养、品牌建设等手段，提升企业在市场竞争中的优势。
4. 优化组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
5. 塑造企业文化：培养积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
6. 加强战略沟通：确保战略目标、实施策略在企业内部得到有效传达和执行。
公司层战略概述
公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选 择一个适宜的业务层战略。
公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify ）的实施。
一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积 的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有 助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的 能力。
③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现 有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业 务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关 型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入 与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术 、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
钱德勒 ：《战略与结构》
（二）企业多元化战略的含义和标准
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的 领域从事生产经营活动。它意味着企业将组织新的 发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资 源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品 和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带 来风险。
当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95% －100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于 95%时，则称为多元化。
产品开发 Product Development
多元化 Diversification
新 业 务
相同类型顾客 企业特定顾客 类似类型顾客
新类型顾客
新产品
相关技术
非相关技术
水平多元化
垂直多元化
（1） 集中 （3） 多元化 Nhomakorabea（2）无关多元化
——企业多元化为获得协同效应需进行“结构应跟随协同”的“ 协同-结构关系”决策。
他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段， 与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的 组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1、数 量扩大战略；2、地区扩展战略；3、垂直一体化 战略；4、多元化经营战略。
第五章公司层战略
Ch6-7
纵向一体化的风险
1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。 、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。
Ch6-21
相关业务的价值链
代表性的价值链活动
Business A
Support Activities
Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service
Technology
Operations
Distribution
Competitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage, and cross-business collaboration exist at one or more points along the value chains of A and B
• 防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 汽车制造商， 汽车制造商 ——炼铝业，低价格的资源供应 炼铝业， 炼铝业 ——争价力问题 争价力问题
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇 时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式
Ch6-6
公司层战略与职能层战略的区别与联系
公司层战略与职能层战略的区别与联系如下：
区别：
公司层战略，也称为公司总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，主要解决两方面的问题：一是确定企业的经营范围，二是确定每一种业务在组织中的地位，并据此决定在各种业务之间如何分配资源。
职能战略是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。
职能战略主要包括市场营销战略、研究与开发战略、生产战略、财务战略等，它们必须与公司层战略和业务层战略保持一致。
联系：
公司层战略和职能层战略共同构成企业战略体系，两者相辅相成。
公司层战略为职能层战略提供了总体指导，而职能层战略则为公司层战略和业务层战略的实施提供了具体方案。
以上就是公司层战略与职能层战略的区别与联系，希望对您有所帮助。
第六章 公司层战略 《战略管理》
完全一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
锥形一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
外部供应商
图6-1完全一体化和锥形一体化
独立分销商
纵向一体化战略
纵向一体化的战略利益
提高进入壁垒 确保供给和需求 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 促进专用资产投资 提高产品品质 改善作业调度 进入高回报领域
多元化战略
多元化战略的类型
同心多元化战略 水平多元化战略 垂直多元化战略 整体多元化战略
多元化战略
多元化战略的动因 原来的产业和产品面临转型，而新行业又有较大的发展空间和盈
利机会 公司在本行业已经达到规模极限
规避风险
多元化战略
多元化战略的缺陷和局限 以下三方面因素可能会导致多元化战略失效： （1）企业环境或产业环境的变化 （2）错误的多元化理由 （3）过度多元化导致的官僚主义成本
横向一体化的内涵 横向一体化是企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程。
横向一体化的范围可以从完全拥有到部分拥有，再到长期合同。
横向一体化战略
横向一体化的经济利益
横向一体化提高利润和赢利能力的原因主要包括： （1）削减成本 （2）提高产品差异化 （3）复制商业模式 （4）减少产业内部的竞争 （5）增加对供应商和购买者的讨价还价能力。
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对 资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产 品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或 部分原材料或半成品
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
对于一体化战略的分类，除了前面提到向前和向后一体之外，还 有完全一体化和锥形一体化（taper integration）之分
第6章公司层战略
7
多元化的层次与类型
低层次 多元化
单一业务型：95%以上的收入来自某一单一行业的公司层战略 主导业务型：70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
来自主导业务的收入低于70%； 1、相关约束型多元化战略
中高层次 多元化
与公司的业务间有直接联系，例如，共享产品、技术、分销
2、相关联系型多元化战略 (混合相关型和非相关型) 企业在各业务间共享的资源和成本更少，集中于业务间知识 核心竞争力的传递
多元化的层次 (3种)
1. 低层次多元化
单一业务型
95%以上的收入来自某以单一行业的公司层战略
主导业务型
70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
5
多元化的层次 (3种)（续）
2. 中高层次多元化
相关约束型多元化战略
来自主导业务的收入低于70%
与公司的业务间有直接联系 (例如，共享产品、技术、分销渠道
战略管理
(概念和案例)
第二部分：战略行动:战略制定 第六章: 公司层战略
1
简介
公司层战略:
指通过选取和管理一组不同的业务来 赢得在不同产品市场竞争优势的行为。
期望帮助公司获得超额利润 关注点：1、公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争 2、公司总部应如何管理这些业务 价值最终取决于“某一业务在其所在公司下的价值要大于 被任何其他公司掌控时的价值”
特高层次 多元化
来自主导业务的收入低于70% 各个业务间不存在联系
多元化的原因
价值创造的多元化
规模经济：行为共享、传递核心竞争力 市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化 财务经济：有效的内部资金分配；业务重组
战略公司层战略
2024/1/18
4
各类战略模式使用频率统计表
战略模式
使用频率
增长型战略 稳定型战略 收缩型战略 混合型或其他类型战略
54.4% 9.2% 7.5% 28.7%
2024/1/18
5
一 增长型战略
增长型战略又称发展型或扩张型战略;在企业 战略策划中;增长型战略处于优先位置
法国的珀若雪铁龙汽车公司内部实行专业化分工;它 在国外的84个子公司和销售机构;分别从事铸模 铸造 发动机 齿轮 减速器 机械加工 组装和销售等各工序 的业务;实现了生产经营一体化
2024/1/18
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向必和必拓买钻石
2011年4月15日香港周生生集团透漏;其已与必和必拓 达成战略合作 从2011年年中开始;周生生将成为必和 必拓钻石毛坯的看货商
公司层战略
公司层战略是一家公司在多个行业或产品市 场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择 及管理的行为 公司层战略的实质是使公司作为一个整体的实 力超过它的各事业部实力单独相加的总和 公司层战略关注两个关键问题:
公司应该在哪些业务中经营; 公司应该如何管理这些业务
2024/1/18
3
公司层战略
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围; 主要解决与企业当前活动有关的竞争性﹑上下游生 产活动的问题
通过企业扩张以扩大势力范围的发展战略 包括 增强优势 扩大规模等
2024/1/18
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一体化战略的模式
纵向一体化是指在同一行业范围内扩大企业竞争范围
前向一体化是指企业把生产经营活动向企业产品或服务的 最终用户延伸;如中间产品再加工 设立分销渠道 增加储 运设施等
公司层战略名词解释
公司层战略名词解释
公司层战略是指一个公司制定的长期发展规划和目标，以实现公司的使命和愿景。
公司层战略是一个公司面对外部环境中的竞争和变化所采取的行动方针，通常包括公司的市场定位、产品和服务的开发、市场渠道的开拓、运营管理等方面。
市场定位是公司层战略中的重要部分，它指的是公司在特定市场中如何定位自己的产品或服务。
市场定位策略可能包括基于价格、特点、品质或市场细分等方面的定位。
通过市场定位，公司能够明确自己的目标消费群体，并根据他们的需求和偏好来开发和推销产品或服务。
产品和服务的开发也是公司层战略中的关键环节。
公司需要根据市场需求和竞争情况，不断研发和改进产品或服务，以提高市场竞争力。
开发新产品或服务可以使公司能够满足不断变化的市场需求，拓展市场份额，增加营收和盈利能力。
市场渠道的开拓也是公司层战略中的重要组成部分。
市场渠道是指公司将产品或服务传递给最终消费者的方式和途径。
公司需要选择适合的市场渠道来使产品或服务能够迅速有效地传递给目标消费群体，以提高市场份额和销售额。
运营管理也是公司层战略中非常重要的一环。
运营管理包括了公司内部的各个环节，如生产、采购、供应链管理、财务管理等。
一个高效的运营管理可以帮助公司降低成本、提高效率，从而提升市场竞争力。
总之，公司层战略是一个公司为实现其长期目标而制定的规划和行动方针。
它涉及了市场定位、产品和服务的开发、市场渠道的开拓以及运营管理等多个方面。
通过执行有效的公司层战略，公司能够适应并应对竞争环境中的各种变化，提高市场竞争力并取得持续发展。
公司层战略包括哪几个层次？
公司层战略包括哪几个层次？
公司战略有三个层次：总体战略(公司层战略)、业务单位战略与职能战略。
公司层战略是公司最高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
特点：业务组合、资源配置。
业务单位战略又称竞争战略，属于公司的二级战略，涉及业务单位的主管和辅助人员，设立业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效的竞争。
如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。
特点：竞争。
职能战略顾名思义是职能层战略，涉及企业内部的各个职能部门，职能战略是为各级战略服务的，会提高组织的效率，另外，在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。
特点：效率。
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第十一章公司层战略
公司层战略（以下简称公司战略）是为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的实现企业目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。
制定公司战略需要符合三个基本条件：
（1）战略与企业所处的外部环境一致，并能利用环境提供的机会，避免或中和环境的威胁；（2）战略能利用企业的核心专长和竞争优势，并能尽可能地避免或中和劣势；
（3）战略与企业的使命相符合。
从企业财务资源分配、实现财务目标的角度看，公司战略可以分成四类：维持性战略、发展性战略、榨取性战略和撤退性战略(退出性战略)。
本章将以上四类公司战略分为两类进行介绍：发展性战略和退出性战略。
发展性战略包含: 专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略;
退出性战略包含: 榨取性战略、撤退性战略、清算战略
一、专业化战略的类型包括：市场开发战略、产品开发战略、创新战略、时间战略。
二、一体化战略
（一）横向一体化战略
是指企业以兼并处于同一产业环节的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。
（二）纵向一体化战略
纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸。
采取一体化战略要求企业主管提高管理能力，承担更大更多的责任和风险。
（三）多元化战略（略）
多元化是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。
多元化战略一般是通过兼并另外一个有协作可能的企业，或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分，从而能更好地发挥新、老业务的优势。
（四）国际化战略
国际化是专业化战略、一体化战略、多元化战略分别可以在国内一个地区、全国、若干国家、全球实施的空间范围。
战略实施的空间范围超出本国的，就被称为国际化战略，包括多国战略和全球战略。
1、多国性产业
是指业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业，如零售业、保险业等产业就属于多国性产业。
（1）产品和服务具有特别强的当地特定要求，必须按用户的订货要求组织企业的活动。
各
国的销售渠道也有很强的国别差别。
（2）由于市场的局限性，经营活动中各项职能活动的规模较小，不能满足几个国家的共同需要。
（3）各国子公司对母公司研究开发成果的依赖程度较低。
2、全球性产业是指业务活动具有跨国界影响的产业，轿车、计算机、耐用消费品等产业就是典型的全球性产业。
（1 ) 不同国家的消费者对产品的要求基本相同，生产以标准产品为主，只是在最后加工阶段才加上少许的地区要求特征。
（2）产品的生产和开发在较大程度上受少数全球性经营企业的支配，这些企业支配着产品和产业标准。
（3）产品的技术性较高，需要较多的研究开发费用，只有将这些技术应用于很多市场，才能得到费用的补偿。
（五）企业进入新业务的途径
企业可以通过兼并、内部开发新业务和合资三种主要途径进人新的业务领域，实现发展战略目标。
（1）兼并
兼并是企业进人新业务领域的最直接、需要时间最短的途径（不包括兼并后的整合期）。
（2）内部开发新业务
需要经过周密的调查、建立和形成新的生产能力、寻找生产用投人物的供应商、建立分销渠道和用户信誉等一系列耗时、耗资、耗力的过程。
（3）合资
通过合资，企业可以花较少的投资进人一个基本有效规模要求较大的行业。
选择合资伙伴需要考虑以下四个方面：(重要!)
l. 战略适宜程度
战略适宜程度表现为合资双方在主要合资动机上相互支持，相互信任、相互理解，在不损害合资企业和己方根本利益的前提下作出一些妥协。
合资各方应具备经受合资前期摩擦和失望的承受力、必要的资源准备和发生预料之外情况时的应变能力。
2. 双方能力配合程度
能力配合反映在合资各方的经济实力和市场地位上。
企业采取合资战略是为了利用外部的力量，因此会本能地寻找那些实力强、市场地位高的企业。
在选择合作伙伴时，各母方不但要考虑对方的优势，更要考虑己方是否能通过合资利用对方的优势。
3．双方文化适应程度
合资各方的文化差异将通过母方的政策和向合资企业派出的管理人员的行为影响合资企业的日常经营。
在整个合资期间对双方管理人员进行培训，在合资企业内设立有关文化调节机制和调节人物等都是可行的弥合文化差异的方法。
4．组织协调程度
影响组织协调程度的因素包括合资企业与双方母公司在业务上一体化的程度、组织命令和报告程序、企业习惯的决策方式等。
（六）退出性战略
一、榨取性战略
采取榨取性战略的主要目的是使企业在退出某项业务前能尽可能多地获得该项业务所能创造的收益，尽可能多地收回业务利润，尽可能少地影响企业其他业务的正常开展。
方式：调整组织、降低成本、减少资产、收回资产
二、撤退性战略
是指出售整个或某一部分企业。
实施撤退性战略的目的是有计划的撤出某些业务，更多地收回投资。
方式：专营方式退出、合同承包方式退出、出售部分或全部业务、管理卖出、资产置换三、清算战略
清算意味着出售企业的某些部分有形资产，特别是当企业只有一种业务时，清算就意味着关门。
清算战略是几种公司战略中采用得最为谨慎的一种。
但在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多地收回企业资产，减少全体股东的损失。