第5章 公司层战略分析
《战略管理思维与要经》第4版-PPT(2020)第5章
5.2.2市场开发战略
长尾市场
• 长尾市场指那些零碎的、看似没有共同需求产品构成的 市场。
• 长尾市场作为企业利润市场有以下两个条件：新经济时 代以需求导向为视角的价值基础战略背景下，企业更应 当专注顾客需求所形成的细分市场和需求端；互联网的 “脱媒”作用将改变传统工业经济时代厂商仅关注“大 而化一”的主流市场。
• 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；
基
本
• 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场
原
份额却在下降；
Hale Waihona Puke 则• 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关；
• 规模的提高可以带来很大的竞争优势。
5.2.1市场渗透战略
市场风险 存在的风险
顾客兴趣 的改变
重大 技术突破
机会成本
竞争对手
5.2.1市场渗透战略
5.3.2一体化战略
一体化战略与多元化战略的区别和联系
➢ 多元化战略与纵向一体化战略之间的区别是易于识别的。
纵向一体化战略的实施一般会扩大企业产品品种，增加业务门类， 这就导致一般意义上的多元化。
➢ 多元化战略与横向一体化战略的区别则很不明显。
多元化的目的在于丰富产品或服务的种类，方式包括内部扩展与并 购同行业的其他企业；横向一体化强调经营活动在产业链上的延伸， 方式为对产业链上竞争者进行并购以实现竞争优势。当通过对竞争 者进行并购实施多元化战略时，此时也包含横向一体化战略；当实 施横向一体化而扩大了产品与服务种类时，此时也包含多元化战略。
第5章
公司层战略：配置与 构造创造价值的方式
第5章 战略管理导论：战略与战略思维
第5章公司层战略1
第5章公司层战略1
四、追逐市场竞争力的驱使 （一）掠夺性定价 （二）互利销售 （三）相互制约 五、资源的推动力 六、对管理能力的自信 七、管理者的个人动机
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第5章公司层战略1
第3节 业务多元化的管 理——资产组合分析模型
如何在不同的业务单位中分配组织资源， 如何对这些业务进行组合分析是企业管理 者在战略制定时要重点考虑的问题。
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第5章公司层战略1
一、波士顿矩阵
（一）波士顿矩阵介绍 （二）波士顿矩阵的运用 （三）波士顿矩阵的贡献 （四）波士顿矩阵的局限性
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第5章公司层战略1
分析工具之一：波士顿矩阵
•高
•问题
•明星
•
市 长场
增
•瘦狗
•金牛
•低
•低
•相对市场份额
•高
• 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜 于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务 组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营 成效
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第5章公司层战略1
总结
n 分析日本企业国际化进程，我们可以看到其国际 化的目的从出口→出口替代→国际化分工→全球 化战略，
n 选择地区从发展中国家→发达国家→全球，国际 化手段从合资建厂→散件组装→一体化生产→收 购兼并、委托加工→设立研发中心，
n 投资规模由小到大，
n 技术由劳动密集型低技术到资本密集性高科技，
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•确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。
•就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据
第5章 公司层战略
3.1.2 战略经营领域结构
一般而言，企业经营的两个或两个以上的SBA所构成的微观环境格局，称作该企业的战略 经营领域结构。 •企业具有哪些战略经营领域； •企业战略经营领域之间是什么关系，孰轻孰重； •如何在企业战略经营领域之间分配有限的企业资源； •企业战略经营领域的确定和变更。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
NO.1
意识
必须存在公司总部能够改进其 业务组合中业务绩效的机会，而且 公司总部能够通过强有力的企业职 能发现这种机会并加以利用。
必须存在公司总部控制的某种 核心竞争力以实现这些机会。
NO.3
能力
动机
NO.2
必须随时改变所有可能导致价值 毁损的公司总部特征与行为。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
公司战略态势选择
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.2 公司战略经营领域及其结构
3.2.2 企业内部集合性与外部适应性的平衡
关联强
A
单一或少
C
众多
其中， A类是高度集中化的结构， B类是相对集中化的结构， C类是相关多元化的结构， D类是无关多元化的结构。
B
关联弱
D
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3.3 波士顿矩阵
4.1.3 纵向一体化的实施
1.分解行业价值链
3.分析市场失灵的原因
5.明确诱因的重要性
2.分析企业竞争优势
4.研究需要的协调环节
6.企业纵向边界的确定
《企业战略管理》中国人民大学出版社
4.2 横向一体化战略
横向一体化战略（Horizontal integration）
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.4 麦肯锡三层面模型
一_公司层战略分析法(2篇)
第1篇公司层战略分析法是企业在制定战略规划时，对整个企业进行系统分析的方法。
它主要关注企业的整体竞争优势、市场定位、资源整合、组织结构等方面，旨在提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。
本文将从以下几个方面对公司层战略分析法进行阐述。
一、公司层战略分析法的内涵1. 企业整体竞争优势分析企业整体竞争优势分析是公司层战略分析法的基础。
企业竞争优势包括内部优势和外部优势。
内部优势主要指企业内部资源、能力、组织结构等方面的优势；外部优势主要指企业所处行业、市场、竞争对手等方面的优势。
通过分析企业竞争优势，企业可以明确自身的核心竞争力和战略发展方向。
2. 市场定位分析市场定位分析是公司层战略分析法的重要组成部分。
企业需要根据自身特点、市场需求、竞争对手等因素，确定自己在市场中的定位。
市场定位包括产品定位、品牌定位、价格定位、渠道定位等方面。
通过市场定位分析，企业可以明确自身的市场定位，提高市场竞争力。
3. 资源整合分析资源整合分析是公司层战略分析法的关键环节。
企业需要通过整合内外部资源，提高资源利用效率，实现资源优势互补。
资源整合包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌资源等方面。
通过资源整合分析，企业可以优化资源配置，提高资源利用效率。
4. 组织结构分析组织结构分析是公司层战略分析法的重要内容。
企业需要根据战略目标、业务模式、市场环境等因素，设计合理的组织结构，提高组织效能。
组织结构分析包括组织架构、管理层次、权责分配等方面。
通过组织结构分析，企业可以优化组织结构，提高组织执行力。
二、公司层战略分析法的步骤1. 企业现状分析企业现状分析是公司层战略分析法的第一步。
企业需要全面了解自身的发展状况，包括企业规模、业务范围、市场份额、盈利能力、核心竞争力等。
通过对企业现状的分析，企业可以明确自身的优势和劣势。
2. 行业分析行业分析是公司层战略分析法的第二步。
企业需要了解所处行业的发展趋势、竞争格局、政策环境、技术进步等因素。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
企业管理概论课件之第五章：企业战略管理
在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此， 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。
公司层战略(3篇)
第1篇一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须制定一套科学、合理、可行的公司层战略。
本文旨在探讨公司层战略的内涵、制定原则和实施策略，以帮助企业构建核心竞争力，实现可持续发展。
二、公司层战略的内涵公司层战略是企业为实现长远发展目标，从全局角度出发，对整个企业进行规划、决策和资源配置的战略。
它包括以下几个方面：1. 企业使命：明确企业存在的意义和价值，为企业发展指明方向。
2. 企业愿景：描绘企业未来的发展蓝图，激发员工斗志，凝聚人心。
3. 核心竞争力：识别、培育和提升企业在市场竞争中的优势。
4. 业务组合：优化企业业务结构，实现资源合理配置。
5. 组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
6. 企业文化：塑造积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
三、公司层战略的制定原则1. 客观性原则：根据市场环境、企业实力和发展趋势，客观分析企业面临的机遇和挑战。
2. 系统性原则：从全局角度出发，综合考虑企业各方面因素，确保战略的全面性和系统性。
3. 可行性原则：战略目标应具有可实现性，避免盲目追求高目标而忽视实际能力。
4. 动态性原则：根据市场环境和企业内部情况的变化，适时调整战略目标和实施策略。
5. 协调性原则：战略制定过程中，注重各部门、各环节之间的协调与配合。
四、公司层战略的实施策略1. 明确战略目标：根据企业愿景和使命，设定具有挑战性的战略目标，确保企业发展方向。
2. 优化业务组合：根据市场需求和企业优势，调整业务结构，实现资源合理配置。
3. 强化核心竞争力：通过技术创新、人才培养、品牌建设等手段，提升企业在市场竞争中的优势。
4. 优化组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
5. 塑造企业文化：培养积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
6. 加强战略沟通：确保战略目标、实施策略在企业内部得到有效传达和执行。
第五章公司层战略
Ch6-7
纵向一体化的风险
1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。 、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。
Ch6-21
相关业务的价值链
代表性的价值链活动
Business A
Support Activities
Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service
Technology
Operations
Distribution
Competitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage, and cross-business collaboration exist at one or more points along the value chains of A and B
• 防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 汽车制造商， 汽车制造商 ——炼铝业，低价格的资源供应 炼铝业， 炼铝业 ——争价力问题 争价力问题
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇 时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式
Ch6-6
《企业战略管理》整理笔记——第五章公司层战略
第五章公司层战略第一节公司层战略的内涵1、公司层战略做什么①企业总体战略方向选择——进攻，稳定还是保守②经营范围设定——集中和多元化③经营范围调整——波士顿矩阵④新颖事业战略——开发的成功概率，创业风险的大小⑤战略途径选择——联盟或者外包2、公司层战略的主体：①公司集团总部——影响价值链生产②母公司a母子结构（H型的组织形式）：总经理，总部各个职能部门，各个子公司b母公司赚钱的途径：配新股，借贷，债券，洗钱c不同国家公司法关于母公司的界定：i.美国模范公司法ii.法国有限公司法iii.德国公司法③管理本部公司总部价值创造的四种类型B联接影响——公司治理公司治理结构是公司制企业中各个高管划分权力，责任，利益以形成一种相互制衡，依赖的组织，制度安排C职能服务——人事，财务管理人力资源管理应该涉及的内容——管理幅度，直线管理D公司发展活动——指明方向性做大做强核心业务，积极发展其他业务公司总部价值创造的条件a)存在总部能够改进业务组合中业务绩效的机会b)必须存在总部控制的某种核心竞争力以实现这些机会c)必须随时改变所有可能导致价值损毁的公司总部特征和行为第二节公司战略态势（老师放在最后讲述的）态势——在某个形态下自己的动势战略态势——目前战略起点下（自身拥有的资源和能力以及所处的环境），决定各自战略业务单位(SBU)在战略规划期限之内的资源分配以及业务拓展的发展方向。
公司业务的战略态势——进攻，防御，撤退，混合/发展，防御，稳定<发展战略>进攻型战略——又叫增长/成长型战略，企业在现有的战略基础上，向更高的一级方向发展。
【注】进攻战略属于发展战略，但是发展未必一定是进攻；发展战略优于进攻战略。
例如——企业的蓝海战略和红海战略蓝海战略——①针对未开垦市场，创造新的需求实现自身利润上升②双赢红海战略——①瓜分旧的市场②竞争激烈1、（发展）进攻战略分类标准①价值链结构（重新构造价值链方式——重构造与重界定）做精业务，做专业的业务——①目标聚焦，②整合或者退出整合，③地域新界定，④横向战略（扩大规模）②竞争景框（企业在竞争中的活动空间——产业，细分市场，纵向横向，地理环境）【注】竞争框架的矩阵分析（双维度因素：竞争价格或者产品差异化的优势，竞争领域）资源相同不同原有价值链上的新活动开发新价值链纯投入重构造重构造相同市场重界定重构造与重界定新价值链不同（纯投入——更加优势的资源和投资愿望构成新的纯投入——①顶低价，渗透市场；②高广告投入；③增强品牌知名度）价值链与成本分析成功的关键——寻求整个价值链上的成本节约，形成持续成本控制的制度和文化。
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
一_公司层战略分析(2篇)
第1篇一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业要想在市场中立于不败之地，必须制定合理的公司层战略。
公司层战略是指企业整体战略，涉及企业的整体发展方向、资源配置、核心竞争力等方面。
本文将从以下几个方面对公司层战略进行分析。
二、公司层战略的重要性1. 指导企业发展方向：公司层战略明确了企业的发展目标、发展方向和战略路径，有助于企业制定具体的发展计划，确保企业始终沿着正确的方向前进。
2. 资源配置：公司层战略有助于企业合理配置资源，提高资源利用效率，降低成本，增强企业竞争力。
3. 核心竞争力：公司层战略有助于企业培育和提升核心竞争力，使企业在市场竞争中脱颖而出。
4. 适应市场变化：公司层战略使企业能够及时调整战略，适应市场变化，降低市场风险。
三、公司层战略分析框架1. 企业外部环境分析（1）宏观环境分析：政治、经济、社会、技术、法律、环境等。
（2）行业环境分析：行业生命周期、行业竞争格局、行业发展趋势等。
（3）竞争环境分析：主要竞争对手、竞争策略、市场份额等。
2. 企业内部环境分析（1）企业资源分析：有形资源、无形资源、人力资源等。
（2）企业能力分析：研发能力、生产能力、营销能力、管理能力等。
（3）企业价值链分析：企业内部各环节的增值活动。
3. 战略选择（1）总体战略：企业整体发展方向和目标。
（2）业务战略：各业务板块的发展策略。
（3）职能战略：人力资源、财务、研发、营销等职能部门的发展策略。
四、案例分析以我国某知名互联网企业为例，分析其公司层战略。
1. 企业外部环境分析（1）宏观环境：我国政府大力支持互联网产业发展，互联网普及率不断提高。
（2）行业环境：互联网行业处于成长期，市场竞争激烈。
（3）竞争环境：企业面临众多竞争对手，如阿里巴巴、腾讯等。
2. 企业内部环境分析（1）企业资源：企业拥有强大的技术研发能力、丰富的用户资源、完善的营销体系等。
（2）企业能力：企业具备较强的创新能力、市场开拓能力、品牌影响力等。
第5章 公司层战略分析[文字可编辑]
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? 计算机－集团－家庭－个人
? 通过增加新的销售渠道开辟新市场
? 直销 连锁
市场开发战略
此战略的优点： 1、发现新顾客，开辟新市场； 2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受； 此战略的风险： 1 、比渗透战略风险大； 2 、需重新确定营销组合； 3 、是一个短期战略； 4 、仍然面临顾客减少或技术落后；
新产品
市场渗透Βιβλιοθήκη 开发新产品产品开发
开发新市场
市场开发
在新市场投 入新产品
多元化
产品与市场战略组合
新型生产、 流通、技术、 营销发展方 向
发展型战略
31
密集型战略
2
一体化战略
3
多元化战略
密集型战略
31
市场渗透战略
2
市场开发战略
3
产品开发战略
市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合 成的战略。 影响其渗透（销量扩大）的因素：
优点
? 可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和
绝对财富，体现经理人员的有效性和功绩，成 为公司进一步发展的动力；
? 可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率
与效益，使公司总是充满生机和活力；
? 能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势
。
缺点
–获得初期效果后，很可能导致盲目的发展和
为了发展而发展，从而破坏公司的资源平衡 ;
特征
? 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要
较产品销售的市场发展得要快。
? 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危
险。
? 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老
产品的新用途。
战略管理第五章
2.横向一体化战略 横向一体化战略是获得竞争者的所有权或对其加强 控制。 当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体 化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、 收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。 例： 如海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩 大彩电的生产规模 青岛啤酒股份有限公司收购北京亚洲双合盛五星 啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权， 实现横向一体化。
（3）替代型开发战略。采取这种战略，企业有偿运用其他 单位的研究开发成果，替代自己的研发产品。对于研发能力 不强，资源有限的企业适宜这种战略。
3.产品开发战略的基本原则：
企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段 的产品；
企业所在行业为快速发展的高技术行业；
竞争对手实施竞争性定价；
竞争对手不断进行产品开发；
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任 势。 —《孙子兵法·势篇》
5.1战略类型框架
战略类型
战略发展的基础
战略发展的方 向
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 最优成本供应商 战略
市场开发战略 产品开发战略 市场渗透战略 多元化战略
战略发展的力度 稳定型战略： 专业化稳定发展战 略 扩张型战略： 专业化战略 一体化战略 多元化战略 紧缩型战略： 抽资战略 放弃战略 清算战略
5.3.2一体化战略
定义：就是企业的生产经营活动在产业链上加以延 伸，从而扩大经营范围和经营规模，在供产、产销 方面实行纵向或横向联合的战略。 分类：纵向一体化战略、横向一体化战略
1.纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业的生产经营活动沿着产业链 上游或下游进行延伸。进一步细分为：前向一体化 战略和后向一体化战略。 （1）前向一体化战略：指企业活动向下游进行延伸， 即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的 控制。例：通用汽车收购了 10%的销售渠道；造纸 企业兼营印刷；胶合板企业制造家具等。 （2）后向一体化战略：指获得供货方公司的所有权 或增强对其的控制。例：钢铁企业自营矿山或自建 电厂等。
公司层战略的(2篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想实现可持续发展，必须制定一套科学、合理、可行的公司层战略。
公司层战略是企业整体发展的纲领，它决定了企业的发展方向、资源配置、竞争优势和长期价值。
本文将从公司层战略的内涵、制定原则、实施步骤和案例分析等方面进行探讨，以期为我国企业提供有益的借鉴。
二、公司层战略的内涵1. 公司层战略的定义公司层战略是指企业在整个市场环境中，根据自身的资源、能力、竞争态势和市场需求，制定出长期、全局性的发展目标和行动计划。
它关注企业整体价值的提升，涉及企业的核心竞争力、产业结构、市场份额、盈利模式、企业文化等多个方面。
2. 公司层战略的构成要素（1）愿景：企业发展的长远目标，是对未来的一种美好期望。
（2）使命：企业在社会中的角色和价值，以及实现愿景的过程。
（3）核心价值观：企业内部成员共同遵循的基本原则和道德规范。
（4）战略目标：企业在一定时期内要实现的具体目标，包括财务、市场、产品、技术、品牌等方面。
（5）战略举措：为实现战略目标而采取的具体措施，包括组织结构、资源配置、市场营销、研发创新、风险管理等。
三、公司层战略的制定原则1. 客观性原则公司层战略的制定要基于对企业内外部环境的客观分析，避免主观臆断和盲目跟风。
2. 长期性原则公司层战略要具有前瞻性，关注企业的长期发展，确保战略的可持续性。
3. 系统性原则公司层战略要考虑企业各个部门、各个环节的协同发展，形成有机整体。
4. 可行性原则公司层战略要具有可操作性，确保战略目标的实现。
5. 动态调整原则公司层战略要适应市场环境的变化，根据实际情况进行动态调整。
四、公司层战略的实施步骤1. 情景分析分析企业所处的外部环境和内部条件，明确企业面临的机遇和挑战。
2. 战略目标制定根据情景分析结果，确定企业发展的愿景、使命、核心价值观、战略目标和战略举措。
3. 战略规划将战略目标分解为具体的行动计划，明确各阶段的任务、时间表和责任人。
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行业跨度过大
案例二 万科：专业化之路
万科成立以来的20年可以分为两个阶段， 最初的十年可以用“解决了生存问题，尝试多 元化发展”来概括；第二个十年可以用“由多 元化向专业化转变，在国内房地产业取得了公 认的领跑地位”来归纳。
从 1984 年开始到 1991 年底，万科的多元化 发展初具规模，业务已包括进出口、零售、房 地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加 工、电气工程及其他等13大类。在1992年前后 大约两年的时间里，王石奔走在全国各地，到 处动员人家改制上市。前前后后，万科共参股 30多家企业，总投资1.亿。北京最早上市的几 家企业，几乎都有万科的股份。
LOGO
第五章 公司层战略
主要内容
1 3 2 3
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 公司战略实施手段
4
发展战略
发展战略：又叫成长战略、或扩 张战略、或产品-市场战略，是指公司 在现有的战略基础水平上向更高一级 发展的战略态势。 它以发展为核心内容，引导企业 不断开发新产品、开拓新市场，采取 新的生产方式和管理方式等，以便扩 大企业的产销规模，提高竞争地位， 增强企业的竞争实力。
产品开发战略
该战略的优点：
1）具有一定程度的创新性； 2）有助于提高竞争力； 1）投资较多； 2）开发难度增大； 3）风险较大；
该战略的风险：
产品开发战略
适用情况：
企业原有产品处于成熟期
企业拥有开发新产品的能力
市场存在需求
案例一
格力集团：坚持专业化经营
格力集团从成立之日起，就将空调作为主要 经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央 空调、汽车空调等。 格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不 反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份 额13%，等占到40%以上，我们会向其他领域扩 展。” 格力集团的专业化经营主要是通过内部发展 方式实施密集型成长战略。
多元化战略的缺点
分散企业资源 加大管理难度 提高运作费用 加剧人才缺口
多元化战略实施需注意的问题
不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝 门窗、卫浴设备
单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过
高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需 要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，
产品使用者人数、使用频率、每次使用量
渗透策略：
扩大使用者人数
• 转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客
扩大使用频率和每次使用量
• 增加使用次数、增加使用量
市场渗透战略
改进产品特性（差异化）
• 提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样
此战略的优点： 投入少，见效快； 风险最小； 市场处于成长期； 短期利润增长较快
战略，集中开发著名企业影响较弱的地区；
• 九十年代中期，在巩固原有市场的基础上，
市场开发重心向国内影响较大的城市转移；
• 逐步进入海外市场。
– 产品开发战略
• “空调王”——制冷效果最好的空调器；
• “冷静王”——噪声最低的空调器；
• 三匹窗机——最便宜的空调器；
• 灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店
–过快的发展很可能降低公司的综合素质，使
公司的应变能力出现内部危机和混乱；
–很可能使公司管理者更多的注重投资结构、
收益率、市场占有率、组织结构等问题，而 忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽 视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态 。
首创者：安索夫（H.Igor Ansoff）
已有产品 新产品 开发新产品 现市场
特征Βιβλιοθήκη • 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要
较产品销售的市场发展得要快。 • 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危 险。 • 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老 产品的新用途。 • 公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 • 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创 新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适 应它们自已。
相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。 战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各
方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两
个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生
范围经济；二是增加市场力量。
战略匹配体现为： 技术匹配、市场匹配、运作匹配、管理匹配。
相关多元化战略实现方式
1.探求密切相关的技术和专有技能；
寻找现有产品的潜在用户
• 计算机－集团－家庭－个人
通过增加新的销售渠道开辟新市场
• 直销 连锁
市场开发战略
此战略的优点：
1、发现新顾客，开辟新市场；
2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受； 此战略的风险： 1、比渗透战略风险大；
2、需重新确定营销组合；
3、是一个短期战略； 4、仍然面临顾客减少或技术落后；
3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。
4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施
相关的价值链活动。
不相关多元化战略
不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的 新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 不相关多元化战略的优势
1. 分散经营风险
2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使
公司的财力资源发挥最大的作用。
按多元化组合扩散方式分类
水平多元化（Horizontal diversification）
为现有市场增加新的不相关的产品或服务 • 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以 及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 • 最近，GE收购了Vivendi Universal Entertainment公司，该公司 是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBC Universal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有 80%的股权，而Vivendi拥有20%。
多元化战略的实施
多元化战略的优势
实现范围经济
范围经济是指当两种或更多的业务在 一个公司的集中管理下运作的总成本比作
为独立的业务进行运作所发生的成本更低
的经济现象。
1、技术的匹配性：冰箱和空调 2、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂 3、销售的匹配性：美的的小家电
4、管理的匹配性：高校的校办企业
分散经营风险 增强竞争力量
按多元化产品间相关程度分类
2
相关多元化 不相关多元化
3
相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，
增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有
意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加 新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业 务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。
相关多元化的优势
3.公司的获利能力更加稳定。 4.增加股东财富。
不相关多元化战略的适用性
1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额 和利润下降。 2.企业没有能力进入相邻产业。
3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。
4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
不相关多元化的弱点
管理难度很大； 不存在战略匹配利益。
• 家用灯箱柜机——适用于三室一厅家庭 • 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天
井空调等。
多元化战略
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多元化战略的概念 多元化战略的动机 多元化战略的类型 多元化战略的实施
4
多元化战略概念
多元化战略，是指一个企业同时在两个或两个以
上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产
品或服务的战略。
通过多点竞争阻止对手进入 纵向一体化
财务经济（非相关多元化）
有效的内部资金分配
业务重组
价值不确定的多元化
规避反垄断法 规避税法 转变低绩效的经营状况 可降低企业未来现金流的不确定性 协同效应和企业风险的降低 合理利用企业的资源
管理人员的多元化动机
降低价值的多元化：管理人员的多元化动机
增加经理人的薪资与福利 提高经理人的地位与声誉 分散风险
多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的 组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制 定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。
多元化战略的动机
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创造价值的多元化
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价值不确定的多元化 管理人员多元化动机
创造价值的多元化
规模经济（相关多元化）
行为共享
传递核心竞争力
市场影响力（相关多元化）
2.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另
一种经营业务；
3.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到
一种新的产品和服务； 4.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的 经营领域； 5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。
相关多元化战略适用条件
1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种 业务。 2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。
市场渗透
产品开发
新市场 开发新市场 在新市场投 入新产品
新型生产、 流通、技术、 营销发展方 向
市场开发
多元化
产品与市场战略组合
发展型战略
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密集型战略 一体化战略 多元化战略
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密集型战略
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2 3
市场渗透战略
市场开发战略 产品开发战略
市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合 成的战略。 影响其渗透（销量扩大）的因素：
市场渗透战略
此战略的风险：
竞争加剧；
易错过更好的发展机会；
顾客兴趣改变； 技术突破。
适用情况：