行业竞争分析与公司层战略
战略管理MBA4内部环境
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
对公司战略发展部的认识和理解
对公司战略发展部的认识和理解一、公司战略发展部的定义公司战略发展部是企业中负责制定和实施公司战略的部门。
该部门的职责是研究市场动态、竞争对手情况以及企业内外环境，制定适应企业发展需要的战略，并推动实施，以提高企业的竞争力和持续发展。
它是企业决策层中非常重要的一个部门，直接影响着企业的发展方向和决策结果。
二、公司战略发展部的职责和任务1. 制定和调整公司战略公司战略发展部负责制定公司的长期战略以及中期和短期的战略规划。
他们需要研究市场趋势、行业竞争情况、内外部环境变化等因素，制定适应企业发展的战略目标和战略计划，并及时调整和优化。
2. 分析和评估战略风险和机会公司战略发展部需要对潜在的战略风险和机会进行分析和评估。
他们需要识别可能影响企业战略实施的因素，为企业决策层提供相关的信息和建议，以帮助企业降低风险、抓住机遇。
3. 监测和评估竞争对手情况公司战略发展部需要紧密监测和评估竞争对手的动态。
他们需要分析竞争对手的战略举措、市场份额、产品创新等情况，从而对企业的竞争优势和劣势有一个清晰的认识，并提出相应的对策和反击。
4. 推动战略实施和落地制定战略只是一个开始，更重要的是将战略落实到具体的行动中。
公司战略发展部需要与各部门紧密合作，推动战略的实施和落地。
他们需要协调资源、解决问题、跟踪推进情况，并监测战略实施的效果和成效。
三、公司战略发展部的重要性和价值公司战略发展部在企业中具有重要的作用和价值。
以下是几个方面的讨论：1. 帮助企业找到发展定位和方向公司战略发展部通过对市场和竞争环境进行深入研究，帮助企业找到适应自身条件和市场需求的发展定位和方向。
他们能够根据企业的核心竞争力和资源禀赋，为企业提出战略选择和推荐，从而指导企业的长期发展。
2. 领导组织变革和转型现代企业面临着激烈的市场竞争和不断变化的商业环境，需要不断进行组织变革和转型。
公司战略发展部在这一过程中扮演着重要的角色，他们需要引领组织变革，推动企业转型，以适应市场的需求和行业的发展。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
市场竞争战略ppt课件
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
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常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
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常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
第六章公司层战略
5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时 候，设法通过技能转移来达到多元化。
• 企业可以通过购并来追求这一战略；
• 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易 就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。
• 单一业务型：95％来自某一业务。 • 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 • 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享 产品、技术、分销渠道。 • 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务 联系有限。
三、多元化战略的途径与措施
1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业 务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转 移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 • 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸
6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建 立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。
• 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具 有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重 组战略。 • 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。
7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的 控制者。
引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与 其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技 能或者活动作为多元化的基础。 • 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比 多元化要小得多。
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
• 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股 东价ห้องสมุดไป่ตู้的多元化要更好一些。
第七章 战略管理
1、SWOT分析法
（2）内部环境优势劣势分析
主要是分析企业内部拥有的资源能力与外部 竞争者相比较。
主要有四个方面的比较：营销能力、财务能 力、制造能力、组织能力 例：海尔电脑内部环境分析 优势：公司品牌、现金流量、领导力
劣势：产品品牌、产品质量、产品市场份额 、规模经济、技术
海尔电脑通过SWOT分析后的行 动方案
一、基本战略
（二）一体化战略 若干个关联单位组合在一起形成的经营联合体。 （1）纵向一体化（垂直一体化） 生产或经营过程相互联系的企业实现一体化。 A、后向一体化：收购兼并联合上游业务，拥有或控 制供应系统。 例：波导公司开一家塑料厂、全兴集团控股九兴 B、前向一体化：收购兼并联合下游业务，拥有或控 制营销渠道系统。 例：纺织公司开一家服装厂、希望集团发展养殖业
2、确定企业使命的意义
（1）让人们明白企业存在的原因和理由 （2）引导企业的决策思想和观念 （3）有利于树立企业形象 案例：三鹿集团的企业使命：为大众健康、 为农民致富、为员工成长 实质：为了赚钱，不择手段。把大众健康搞 垮、把农民搞穷、把员工搞下岗
二、战略分析
（一）外部环境分析（主要分析环境中的机 会和威胁） 1、宏观环境分析：政治法律、经济、社会文 化、自然、技术 2、微观环境分析 （1）行业生命周期分析
二、竞争型战略
（三）聚焦战略 聚焦战略指公司把优势资源集中于某一 个特定的细分市场，在该细分市场建立起 比较竞争优势。 例：非常可乐
三、扩张战略
（一）多元化战略：同时经营两种以上基本用途 不同的产品或服务。 例：希望集团 1、同心多元化：老技术、新业务、新市场 例：猪饲料→鱼饲料、鸡饲料、鸭饲料、鹅饲料 2、水平多元化：新技术、新业务、老市场 例：希望火腿肠、希望牛奶 3、综合多元化：新技术、新业务、新市场 例：希望房地产、希望零售业
五粮液公司战略与竞争战略
282,252.57
46,623.63
83.25
30.67
63.48
28.47 98.40
国外（售进出口公司）（地区）
8,558.95
29
1.60
资料来源：上市公司2009年中报
主要控股公司及参股公司的经营情况及业绩
2006-08-09 对外投资公告 公司与五粮液集团公司共同出资 2,000万元设立“五粮液大世界（北京） 商贸有限公司”，本公司出资1,900万元 ，占95%股权，五粮液集团公司出资100万 元，占5%股权。新公司的工商营业执照登 记事宜已经完成。
7
品牌战略
1、品牌定位 • 最初的品牌定位：“中国酒业大王” • 近几年的品牌定位：“五粮液，您一生的选择” 这种转变，实现了五粮液品牌从酒到生活品味的转变 2、品牌营销 • 善于宣传造势，强调历史与现代的融合 五粮液高扬复兴中国酒文化的旗帜，给五粮液品牌赋予“ 中庸和谐”的文化内涵，以便更好的拓展国际市场 3、品牌延伸 • 先扩张, 后收缩, 重点打造大品牌。 为了应对多元化急剧扩张导致的品牌混乱，五粮液开始进 行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”
白酒行业结构பைடு நூலகம்
浓香型依然占据白酒市场主导地位的现状将继续保持
我国白酒五大香型销量比重
19
三
战略分析
2013-7-15
20
五粮液战略分析
买断经营带来的改变
• 买断经营模式的创立，改变了五粮液的产销规模 、产品结构与资源整合能力。 • 开启了买断经营，五粮液集团高峰时期一度达到 上百个品牌。 • 伴随着系列品牌的急速扩张，五粮液在全国有两 张直达县、乡的销售网络：一张是五粮液自己掌 控的，包括八大片区、数十家专销公司和300多家 专门 店在内的网，另一张网是嫁接、整合几十个 系列品牌而建成的网。
第五章公司层战略
Ch6-7
纵向一体化的风险
1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。 、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。
Ch6-21
相关业务的价值链
代表性的价值链活动
Business A
Support Activities
Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service
Technology
Operations
Distribution
Competitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage, and cross-business collaboration exist at one or more points along the value chains of A and B
• 防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 汽车制造商， 汽车制造商 ——炼铝业，低价格的资源供应 炼铝业， 炼铝业 ——争价力问题 争价力问题
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇 时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式
Ch6-6
战略分析框架
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132 项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG 矩阵了。
2 、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT 分析法：S ：strength ，W：weakness ，O：opportunity，T：threats 。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG ）矩阵法：波士顿咨询集团在1970 年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE 矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
《企业战略管理》教学大纲
《企业战略管理》教学大纲一、使用说明（一）课程性质战略管理学的要紧研究对象是，为了实现企业可持续进展，如何建立与维持企业目标、外部环境与内部条件三者之间的动态平衡的问题。
它要紧从战略内容与战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。
战略内容方面分别从公司战略、业务战略与职能战略三个层次入手，探讨不一致层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个要紧环节，并分别探讨战略管理每一环节的要紧任务及其基本方法。
随着我国市场经济体制的逐步完善与世界经济全球化的进展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。
因此，战略管理是工商管理各专业的要紧专业课程,也是企业管理与市场营销专业的基础课程。
该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学与会计学等专业知识的综合与提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。
（二）教学目的1、掌握战略管理的基本理论与方法。
2、培养学生对专业知识的综合运用能力。
3、提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力。
（三）教学时数54学时（四）教学方法本课程要紧采取讲授方式进行教学，理论讲解与案例分析相结合，适当组织课堂讨论、实地参观、调研等形式。
（五）面向专业本课程要紧面向工商管理及其它有关专业本科生讲授，具体专业涉及工商管理、市场营销、人力资源管理、物流管理、旅游管理、会计、审计、财务管理、市场调查与预测、投资分析等。
二、教学内容第一章企业战略管理概论（一）教学目的与要求本章要紧向学生介绍战略管理的基本概念，并通过这些基本概念的讲解让学生熟悉战略管理学的研究对象、基本内容、研究方法，要求学生对战略与战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识。
（二）教学内容1、教学要点：战略战略管理战略管理过程2、教学难点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）3、教学重点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）第一节企业战略概述一、中外战略思想溯源二、企业战略的概念与内涵1、明茨伯格战略5P2、其他关于战略的概念（1）战略是一种意象（2）战略是一种选择（3）战略是一种革命（4）战略是一种过程三、企业战略与有关概念的辨析1、战略与战术2、战略与规划、计划第二节企业战略管理概述一、企业战略管理的概念与内涵二、企业战略管理听基本问题1、我是谁？2、到哪儿去？3、如何去？三、企业战略管理的作用1、确定未来的进展方向2、优化资源配置、提高经济效益3、确立管理的主题4、增强企业凝聚力5、促进企业与谐进展四、企业战略管理的特征第三节企业战略管理的过程与方法一、企业战略管理过程1、战略分析2、战略制定与选择3、战略实施与操纵二、企业战略管理的学科特点三、战略管理的研究与学习方法1、企业战略管理的研究方法与模式（1）案例研究方法论（2）产业经济研究（3）前馈型与反馈型（4）学习操纵型2、企业战略管理的学习方法（三）教学方法与形式讲授（四）教学时数4学时第二章企业战略管理理论进展史（一）教学目的与要求通过对战略管理理论进展史的讲解，让学生掌握不一致历史时期形成的战略管理理论学派在研究方法、研究成果方面的差别，能够从历史进展的角度出发熟悉不一致战略管理流派的优缺点，并从中领会战略管理的视角与方法。
战略公司层战略
2024/1/18
4
各类战略模式使用频率统计表
战略模式
使用频率
增长型战略 稳定型战略 收缩型战略 混合型或其他类型战略
54.4% 9.2% 7.5% 28.7%
2024/1/18
5
一 增长型战略
增长型战略又称发展型或扩张型战略;在企业 战略策划中;增长型战略处于优先位置
法国的珀若雪铁龙汽车公司内部实行专业化分工;它 在国外的84个子公司和销售机构;分别从事铸模 铸造 发动机 齿轮 减速器 机械加工 组装和销售等各工序 的业务;实现了生产经营一体化
2024/1/18
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向必和必拓买钻石
2011年4月15日香港周生生集团透漏;其已与必和必拓 达成战略合作 从2011年年中开始;周生生将成为必和 必拓钻石毛坯的看货商
公司层战略
公司层战略是一家公司在多个行业或产品市 场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择 及管理的行为 公司层战略的实质是使公司作为一个整体的实 力超过它的各事业部实力单独相加的总和 公司层战略关注两个关键问题:
公司应该在哪些业务中经营; 公司应该如何管理这些业务
2024/1/18
3
公司层战略
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围; 主要解决与企业当前活动有关的竞争性﹑上下游生 产活动的问题
通过企业扩张以扩大势力范围的发展战略 包括 增强优势 扩大规模等
2024/1/18
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一体化战略的模式
纵向一体化是指在同一行业范围内扩大企业竞争范围
前向一体化是指企业把生产经营活动向企业产品或服务的 最终用户延伸;如中间产品再加工 设立分销渠道 增加储 运设施等
竞争格局分析竞争对手的技术创新及应对策略
竞争格局分析竞争对手的技术创新及应对策略竞争格局分析：竞争对手的技术创新及应对策略1. 背景在激烈的市场竞争中，企业之间的竞争已经从传统的价格、质量、服务等方面转向了技术创新竞争对手的技术创新不仅能够提高其产品或服务的竞争力，还可能对整个行业产生深远的影响因此，对企业来说，了解竞争对手的技术创新情况，并制定相应的应对策略，变得尤为重要2. 竞争对手技术创新的识别2.1 技术创新的类型技术创新可以分为产品创新、过程创新和商业模式创新三种类型产品创新是指企业通过研发新产品或改进现有产品来满足市场需求；过程创新是指企业通过改进生产过程、提高生产效率和降低成本来提高竞争力；商业模式创新是指企业通过改变商业模式来提高盈利能力和市场份额2.2 技术创新的识别方法要识别竞争对手的技术创新，企业可以通过以下几种方法：•专利分析：通过分析竞争对手的专利申请和授权情况，了解其在技术研发方面的重点和进展•产品更新：通过跟踪竞争对手的产品更新情况，了解其在产品创新方面的动态•技术论文和报告：通过分析竞争对手发表的技术论文和报告，了解其在过程创新和商业模式创新方面的研究进展•行业资讯：通过收集和分析行业资讯，了解竞争对手在技术创新方面的最新动态3. 竞争对手技术创新的影响分析竞争对手的技术创新可能会对企业和整个行业产生以下影响：3.1 对企业的影响•竞争压力：竞争对手的技术创新可能会提高其产品或服务的竞争力，给企业带来更大的竞争压力•市场份额：竞争对手的技术创新可能会导致市场份额的重新分配•盈利能力：竞争对手的技术创新可能会影响企业的盈利能力3.2 对行业的影响•技术标准：竞争对手的技术创新可能会推动行业技术标准的更新•市场格局：竞争对手的技术创新可能会改变行业的市场格局•产业链调整：竞争对手的技术创新可能会导致产业链的调整和重构4. 应对竞争对手技术创新的策略面对竞争对手的技术创新，企业可以采取以下策略：4.1 跟踪研究企业应该建立一个长期、持续的竞争对手技术创新跟踪研究机制，以便及时了解竞争对手的技术创新动态4.2 加强研发投入企业应该加大研发投入，加强自身技术创新，以提高产品或服务的竞争力4.3 合作与并购企业可以通过与其他企业合作或进行并购，整合资源，提高自身技术创新能力4.4 调整商业模式企业可以根据市场需求和技术发展，调整商业模式，以适应竞争环境的变化4.5 提高应变能力企业应该提高应变能力，以便在竞争对手技术创新导致的市场变化中迅速做出反应5. 结论竞争对手的技术创新对企业和整个行业都可能产生重大影响因此，企业应该重视竞争对手的技术创新，并采取相应的应对策略，以提高自身的竞争力和市场地位市场竞争分析：探究竞争对手技术革新与战略应对1. 摘要在当前经济全球化和科技飞速发展的背景下，企业之间的竞争愈发激烈技术革新成为企业获取竞争优势的关键因素本文将通过市场竞争分析，深入探究竞争对手的技术革新情况，并在此基础上提出相应的战略应对措施2. 竞争对手技术革新的特征2.1 技术革新的类型技术革新主要包括以下几种类型：产品创新、工艺创新、服务创新和商业模式创新产品创新是指企业通过研发新型产品或改善现有产品来满足市场需求工艺创新是指企业通过改进生产过程、提高生产效率和降低成本来提升竞争力服务创新是指企业通过创新服务方式，提升客户满意度和忠诚度商业模式创新是指企业通过改变商业模式，以提高盈利能力和市场份额2.2 技术革新的识别方法为了准确识别竞争对手的技术革新，企业可以采取以下几种方法：•专利分析：通过研究竞争对手的专利申请和授权情况，了解其在技术研发方面的重点和进展•产品生命周期分析：通过跟踪竞争对手产品的生命周期，洞察其在产品创新方面的动态•技术文献调研：通过分析竞争对手发表的技术论文和报告，了解其在工艺创新、服务创新和商业模式创新方面的研究进展•市场情报收集：通过搜集和分析市场情报，掌握竞争对手技术革新的最新动态3. 竞争对手技术革新对市场的影响竞争对手的技术革新将对企业和整个行业产生以下影响：3.1 对企业的影响•竞争压力增加：竞争对手的技术革新可能会提高其产品或服务的竞争力，给企业带来更大的竞争压力•市场份额变动：竞争对手的技术革新可能导致市场份额的重新分配•盈利能力受到影响：竞争对手的技术革新可能会影响企业的盈利能力3.2 对行业的影响•技术标准更新：竞争对手的技术革新可能会推动行业技术标准的升级•市场格局改变：竞争对手的技术革新可能会调整行业的市场格局•产业链重构：竞争对手的技术革新可能会导致产业链的调整和重构4. 战略应对措施面对竞争对手的技术革新，企业可以采取以下战略应对措施：4.1 技术创新跟踪建立竞争对手技术创新的长期跟踪机制，及时了解竞争对手的技术革新动态4.2 增强研发实力加大研发投入，强化企业自身的技术革新能力，提升产品或服务的竞争力4.3 合作与并购策略寻求与其他企业合作或进行并购，整合资源，提高自身技术革新能力4.4 商业模式调整根据市场需求和技术发展趋势，调整商业模式，以适应竞争环境的变化4.5 提升应变能力提高企业的应变能力，以便在竞争对手技术革新导致的市场变化中迅速做出反应5. 结论竞争对手的技术革新对企业和整个行业都可能产生重大影响因此，企业应当重视竞争对手的技术革新，并采取相应的战略应对措施，以提高自身的竞争力和市场地位通过深入了解竞争对手的技术革新动态，企业可以更好地把握市场趋势，制定有效的战略计划，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地应用场合本文章主要适用于以下场合：1.竞争分析会议：在企业定期举办的竞争分析会议中，可以使用本文章作为讨论的基础，帮助团队成员深入了解竞争对手的技术创新情况，共同制定应对策略2.战略规划工作坊：在企业进行战略规划时，本文章可以作为参考资料，帮助企业领导层把握市场和技术发展趋势，制定长远的技术创新规划3.研发部门协调会：在研发部门的协调会议中，本文章可以作为指导文件，引导研发团队关注竞争对手的技术创新，并调整研发方向和计划4.市场营销策略讨论：在制定或调整市场营销策略时，本文章可以帮助营销团队了解竞争对手的技术创新对市场的影响，从而设计出更有效的市场推广方案5.投资与并购决策：在企业考虑进行投资或并购时，本文章可以作为评估竞争对手技术实力和市场地位的重要依据注意事项在应用本文章时，需要注意以下几点：1.信息的时效性：竞争对手的技术创新是一个动态的过程，企业需要定期更新本文章中的信息，以确保分析的准确性2.数据的可靠性：在分析竞争对手技术创新时，企业应确保所使用的数据和信息来源可靠，避免因为错误的信息而做出错误的决策3.保密性：本文章涉及竞争对手的信息，企业应当妥善保管，避免泄露给无关人员，以防影响企业的商业利益4.多维度分析：在分析竞争对手技术创新时，企业应从多个维度进行综合分析，包括技术实力、市场策略、财务状况等，以获得全面的竞争格局5.合法合规：在收集和使用竞争对手的信息时，企业应遵守相关法律法规，避免侵犯竞争对手的知识产权或商业秘密6.战略灵活性：在制定应对策略时，企业应保持战略灵活性，根据市场和技术的变化及时调整策略7.内部沟通：在制定和实施应对策略时，企业需要加强内部沟通，确保各部门之间的信息共享和协调一致8.持续监控：企业应持续监控竞争对手的技术创新动态，以及市场和技术的发展趋势，以便及时调整应对策略通过遵循上述注意事项，企业可以更有效地利用本文章，制定出有针对性的竞争策略，提升自身的市场竞争力。
第六章 经营层战略
4．产品差异化与潜在进入者 顾客忠诚和产品独特性为潜在进入者设置了行业 进入壁垒。产品差异化迫使新进入者在进入该行 业时，不仅要承担企业运营所需要的一般性成本， 而且还要承担现有公司产品差异化优势所带来的 额外成本，由此减弱新进入者对现有公司的威胁。
2．产品差异化与买方的威胁 产品差异化可以减弱竞争对手的威胁，因为行业 中的每一家公司都会去开拓各自独特的利基市场。 不同公司所经营的客户群体虽然会存在一定程度 的重叠，因而竞争还是不可避免；但由于每一个 公司都试图寻找不同的客户群体以避免竞争，因 而除重叠市场（“红海”）竞争会强烈外，在其 它的市场（“蓝海”）则不存在竞争。
2．公司和顾客之间的关系 从公司和顾客之间关系入手，通过产品定制、客 户营销以及营造产品声誉也是获得产品差异化的 重要来源。产品定制是指根据用户的个性化需求 来量身打造产品。目前，在很多行业，产品定制 已成为产品差异化的重要来源。客户营销 （Customer Marketing），是指企业利用存量客 户信息，为增加存量客户的销售支出和提升客户 价值，而进行的一种主动营销方式。
经营层战略成本领先战略差异化战略集中化战略分散行业规模经济行业新兴行业成熟行业衰退行业为了保持成本领先春秋航空尽量取消或减少增值性较小的活动在增值性较大的活动上增大投入但是这样也可能会带来相应的问题比如
第六章 经营层战略
第一节 基本竞争战略 第二节 行业结构与企业竞争战略 第三节 行业生命周期与企业竞争战略
3．公司内部和公司之间的联系 公司职能部门之间联系、公司与 其它公司的联系、产品组合、分 销渠道、以及服务和支持也是企 业获取产品差异化的重要源泉。
（三）产品差异化的价值
1．产品差异化与现有竞争对手的威胁 如果产品差异化对顾客是有价值、有意义的，那 么他们就很容易成为该产品的忠实购买者。随着 顾客对产品（品牌）忠诚度的增加，他们对产品 价格波动的敏感度就会下降。这种品牌忠诚度和 价格敏感度之间关系使得企业能有效地避免竞争 对手的挑战。
《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。
（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。
其特征是:接着提供相同产品给原有顾客；维持现有规模或略有增长；接着追求与过往相同的经济效益目标；战略期内每年所期瞧取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步开发。
适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不盼瞧担负改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，好比大企业；开发太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷进困境。
优点：平稳开发，风险较小，尤其关于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
对大多数企业来讲，是最适宜和最合逻辑的战略选择。
缺点：可能失往一些市场契机，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远开发。
2．开发型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。
其特征是投进大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，制造需求。
具体又分为以下三种形式：〔1〕集中型开发战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：治理简单、充分利用资源与能力、猎取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。
〔2〕一体化开发战略，包括前向一体化，好比生产企业自己做销售；后向一体化，好比生产企业自己生产原材料。
〔后〕原材料生产销售〔前〕例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。
该公司实施的是〔〕A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料提供风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：治理费用增加，进进新的经营领域所需投进较大，面临风险较大。
理论依据是：交易费用理论。
〔3〕多元化开发战略：包括两种形式：关联〔同心〕多元化：进进与现有产品相关〔技术或市场〕的经营领域，如由冰箱进进空调业；优点：风险较小，猎取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必定扩大，增加治理费用。
波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么
波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:1.何谓管理?如何理解管理的具体含义?答：管理是组织中的如下活动或过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
对这一定义可作进一步解释:(1)管理的载体是组织。
(2)管理的本质是活动或过程,而不是其他。
更具体地说,管理的本质是分配、协调活动或过程。
(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
(4）管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5)管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答:管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。
七种管理职能各有自己独特的表现形式。
信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来;领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
管理七职能的相互关系:(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础;(２）决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题）,又是计划、组织、领导和控制的依据;(３）计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3.根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利·明茨伯格的研究,管理者扮演着十种角色,这十种角色可归入三类。
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5. 购买者具有后向一体化的威胁。
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替代品的威胁
❖ 替代品的性价比 ❖ 替代成本 ❖ 买方对替代品的偏好
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行业内部竞争
❖ 竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威 的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。
❖ 测试。传统的医药公司对目标分子的作用和化学属 性知之甚少，只是一味地对各种药物进行试验。他 们的成功大多依赖于分子药源库的规模。
❖ 组合。化学家把极富希望化学原子精确有序地组合 在一起。
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传统医药行业的价值链
❖ 动物实验：先在小的动物身上测试安全性能， 然后在大的动物身上测试其预计性能的有效 性。
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传统公司的战略选择
❖ 生产出能治愈更多疾病的药物。 ❖ 使研究和发展花费更少。 ❖ 加速R&D来获取更多的专利利益时间。 ❖ 一体化和规模化战略。公司规模巨大，垂直
一体化、从药源库的化合物，到药物营销。 ❖ 核心竞争力--经济规模。
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❖ 卖方市场：在传统的工业中，买主是弱势群体，是 卖方市场。
❖ 当前医疗和医药行业的结构是什么？为什么许多民 营机构都在积极进入？
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传统医药行业的价值链
❖ 初始搜寻。搜寻药源库,看是否有什么可以用作药物 的化合物。但是，由此搜集而来的化合物极少能成 为有效的药物。
❖ 公司越多，机会主义越弱，协调困难。竞争 无对象，价格战。
❖ 行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。
❖ 产品或服务无差异。
❖ 企业的同质性低，产品结构，关注的领域和 组织结构很不相同，合作困难。
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行业内部竞争
❖ 固定成本及退出障碍非常高，产品易腐坏。 ❖ 生产能力经常急剧扩张。重复建设。 ❖ 张瑞敏谈价格战。反复降价，重复库存，用
竞争者
社会的
社会态度、信念与
价值观人口的年龄结构与Fra bibliotek教育程度
绿色化
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行业分析的框架与工具
❖ 什么是五力分析？
替代品的威胁
供应商的谈判力
竞争对手
买方的谈判力
潜在进入者 的威胁
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雅格尔的一体化战略
❖ 进入布料纺织行业，控制上游原料供给； ❖ 保证制衣行业； ❖ 建立布料和成衣销售网络。 ❖ 问题何在？
活 动
(benchmarking & ethical conduct)
进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务
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产业链利润结构
利 润 率 （%）
A
C D
E B
0 产业链各市场领域利润占总利润份额（%） 100
❖ 微软公司：通过控制产业链的关键环节来驱动整 个产业链沿着对自己最为有利的方向发展
之间的关系。
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经济的
要素市场与供给水平 劳动力市场 价格水平 财政与税收政策 顾客因素 资本市场：利率、汇 率与融资 WTO
技术的
技术变革 技术替代
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PEST分析
供应商
相关利益
集团
组织
顾客
政治的
政治环境 法律环境 政府管制 产业政策
政府
合作伙伴
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进入者的威胁
❖ 进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占 市场。
❖ 进入障碍：经济规模，产品区别，资金要求， 独立于规模之外的成本劣势，经销渠道，政 府政策
❖ 为什么民营制造企业要大举进入医院行业？ 如浙江三星集团。
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供应商的谈判力量
的不是自己的钱，不为顾客创造价值。
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传统的医药行业结构
❖ 高价格：黄金$10/克, 荷尔蒙超过 $20,000/克，并 且美国一年的供给人均小於一克。
❖ 高利润：医药的年销售额总计到300亿美元而且利润 非常可观。在1996年，十个最大的药公司的平均利 润是30%。
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价值链的功能
❖ 是否价值链的每个环节都相当重要？ ❖ 价值链的哪些部分可以外包？ ❖ 决定公司的边界。
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价值链分析
企业基础设施（管理）
支
持 人力资源管理（生产、管理、营销、购买）
活
动
技术开发（研发、营销、生产）
采购（购买、生产、管理、营销）
基
本
各活动成本相对于竞争对手的地位
第二讲：企业竞争战略 ---环境、行业竞争分析与公司层战略
中山大学岭南学院
张建琦 教授 博士生导师 陈宏辉 副教授 博士
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案例：美国医药行业
研究案例的目的：
❖ 引导我们考虑导致公司的一体化和非一体化 的因素.
❖ 公司成功实行一体化和非一体化的条件。 ❖ 公司进行外包的条件。 ❖ 技术变革、价值链、核心竞争力和公司战略
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技术、行业结构与价值链变化
❖ 新技术诞生。生物技术公司不需使用筛选药 源库就能提取蛋白质。生物技术公司的成功 基于 DNA细胞重组技术。
❖ 科学性。大量快速筛选: 这些数据库提供了 人体在分子水平上的运行模式，以及辨识目 标分子的多种途径。
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价值链中的价值活动
基本活动 成交供应商 及其成本 和外部物流
生产
外部物流 销售和市场 服务
利润空间
辅助活动 及其成本
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产品 R & D, 技术，系统开发 人力资源管理 总管理机构
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(Adopted from Porter, 1985)
1. 供给被少数公司垄断 2. 产品独一无二，变更供应商的成本较高 3. 供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈
竞争。 4. 具有前向一体化的威胁。 5. 购买者对供应商无足轻重。
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买方的谈判力量
1. 购买的数量多。 2. 其购买的产品是标准化的或无差别。
3. 其购买的产品是购买者产品成本的重要组成 部分。
❖ 专利申请
❖ 临床试验：在动物试验之后，被允许进入临 床试验。
❖ 申请政府的生产许可。
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传统医药行业的价值链
初始搜寻 试验 动物实验 专利申请 临床试验 官方授权
临床前
(Average Cost $205 M) 平均费用
临床
(Average Cost $99 M) 平均费用