什么是竞争战略

什么是竞争战略
迈克尔·波特
竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念，它包括了企业的所有功能，生产、分销、物流和服务，即一个企业在其竞争环境中的完整形态，那么我们则样制定扎略呢？关于这方面，我们先谈两个基本问题，首先是处在竞争中的行业的结构和吸引力的问题，年复一年，一些行业比另一些行业盈利更多，我们必须知道其中的原由，因为制定战略的最重要的问题之一就是确定在竞争中的潜在获利水平，其次是你的企业在行业内的竞争环境中所处的地位，如果我们观察一些行业你就会发现，无论行业的利润是高还是低，一个行业中的不同企业具有不同的利润水平，年复一年，一些企业的利润总比另一些企业要高，任何决策者都必须明白自己的企业怎样才能成为行业中获利能力较强者，而不是在平均水平以下者，这两个问题对战略的制定至关重要。

一、行业分析
在任何行业，不论生产什么，提供什么类型的产品或者服务，都有五种基本的竞争力在起作用，这五种竞争力如图所示，图中间的这些力量是我们通常要首先考虑的，包括行业内现有厂商之间的竞争，市场定位竞争，价格竞争，新产品引进，生产能力开发等，在一些行业，竞争非常温和，而在另一些行业竞争则非常激烈，一些企业总是对同行发起攻势，稍后我们会看到这不是偶然的。

不过现在这个图表明，企业竞争的范围远大于现存行业内竞争者之间的竞争，行业存在着新的进入者的威胁，他们带进了新的能力，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害，所以行业架构的一个关键方面是进入壁垒，一个行业还要与替代性的产品或服务竞争，也就是说，某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代，如果一种产品有了功能很接近的替代品，那么该产品的价格就受到限制，价格提高的空间非常有限，或者当购买者转去买替代产品时，产品销量将下降。

无论哪个行业都要与供应商打交道，要从供应商那里购买原料，如劳动力、材料和机器这类的投入，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能限制一个企业的利润率，因为供应商通常可以通过太高自己产品的价格使企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上，供应商就这样削弱了企业的获利能力。

最后一点，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力，如果消费者有议价能力，并且对价格非常敏感，那么消费者就会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。

所以我们看到的是，在任何行业，这五种竞争力量汇集起来决定着该行业的长期利润水平，这些竞争力如何结合将取决于行业。

每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力，将决定该行业能长期获利还是业绩平庸。

那么是什么决定了这五种竞争力的强弱呢？是行业内竞争者、消费者、供应商，还是其它什么，每一种竞争力都取决于一系列重要的结构因素。

在竞争者这个因素中，关键问题包括行业成长有多快，固定成本有多高，你与竞争者有多少差异。

关于每股力量的这些重要因素是进行行业分析的原始材料，看一些具体行业，用这些框架来评估它们潜在的竞争力。

同时看它们怎么样变化。

制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，它在任何国家的经济中都是利润最高的行业之一，平均税后利润率在20%左右，为什么制药行业有如此高的利润率呢？为什么它是一个绝妙的行业。

回到五力模型，让我们从消费者开始，这里有但中不同的药品消费者，选择药品的医生，渴求康复的患者，以及支付大部分费用的医疗保险行业，但他们对价格都不敏感。

现在让我们从消费者转向行业壁垒，进入制药行业有多困难，非常难，因为两个重要原
因，第一个为了你的药品被医生接受，需要拥有数千名新药推销员，建立这样的组织十分昂贵，研制新的药品，开发一种新药的成本平均大约一亿美元，这还仅仅是起步，药品测试、获得政府的认可，需要花费大量的金钱和时间，供应商对该行业的影响不大，购买原料的成本只占总成本的一小部分，大部分原料都很常见，基本没有涨价的空间。

药品的替代品也很少。

那么制药行业内的竞争是怎么样的呢？
在这个行业中，竞争并不激烈，制药公司不在价格上竞争，因为消费者对价格并不敏感，他们用销售队伍的质量以及其它不会损害利润的方式来进行竞争，所以制药行业是一个五星级行业。

五种竞争力中的每一种都对他们相当有利。

另一个，航空业，航空业被政府管制，如何考虑政府在行业竞争中的角色呢？
我们倾向于认为政府是五种竞争力量之外的第六种力量，但这不是看待问题的最佳方法，最佳的方法是看政府是如何影响这五种竞争力的，并通过影响这五种竞争力中的任何一个，在行业竞争中产生正面或负面的影响。

来看航空业在政府管制下的结构，价格是固定的，消费者没有选择价格的权力，航空公司不允许进入新的航线，无法形成竞争，新的航空公司实际上得不到进入该行业的许可，这使得行业壁垒很高，在政府管制下，航空业的利润非常可观。

但管制取消后，行业基本结构发生了巨大变化，已有一些新的竞争力量参与进来，导致行业利润率平平。

现在航空业进入壁垒很低，只要有几架飞机进入两到三个城市，就可以拥有自己的航空公司，而且现在消费者对价格变得很敏感，忠诚度下降，竞争变得激烈。

但行业结构不是不变的而是变化的，首先环境因素，如新技术就可以改变行业结构，其次是通过一定的战略，企业也有力量改变现存的行业结构，如果一个行业的发展趋势或一个竞争者的发展，影响到五种竞争力的一个或更多的话，就会对这个行业未来的结构产生重要的影响，比如制药行业，现在面临着三个重要的变化，首先消费者行为的变化，消费者对药品的价格不敏感的情况已经开始改变，同时还有来自政府和保险公司的成本增加的压力。

行业分析的启示
首先，行业分析是任何战略的开始，必须了解你所要参与竞争的行业结构，并了解其形成的原因，对于每一个行业，竞争力的重点是不同的，有时是消费者有时是行业壁垒，有时是竞争者，但到底哪一个力量是最重要的，这是我们制定战略时所要关注的焦点。

也是我们应该花精力去改善环境的方面。

另外要关注所在行业的变化趋势，运用五种竞争力模型去分析一个行业可能的变化趋势。

但是我们也看到，企业有能力去改变行业结构，你可以影响行业结构的进化，并且，企业战略的重要组成部分是必须使行业结构优化，尤其是当一个企业处于领导地位时。

但也要记住，事物总有其反面。

竞争定位
怎样使企业在自己行业中有出色表现，而不管行业的平均获利水平如何。

现在我们开始了解为什么一个企业具有良好的业绩，很简单，一个行业中表现优异的企业必须具有持久的竞争优势，一定要有比竞争对手做的好的方面，并且这些方面不易被模仿。

优势可以通过两种方法之一来保持，要么你的企业很幸运地拥有一些你的竞争者所不能仿制的东西，但这种情况很少。

最常见的情况是你改进的速度比你的竞争对手跟进的速度快。

大多数成功的企业不断地改进，不断地寻求新的利润源和优势是其成功的一部分。

好，如果竞争优势是我们获得出色业绩的关键，那么企业将如何获得竞争优势呢？
任何公司都可以拥有两种基本的竞争优势，第一是低成本，一个公司可以在设计、生产、销售、营销等环节中使成本比对手低，拥有更低的成本就拥有更多的边际收益，自然就会有更好的业绩。

另一个竞争优势就是差异化，企业可以提供独一无二的客户认为非常重要的东西，并且因为在该重要方面的独一无二，客户愿意出额外高的价格，这些高的价格自然会带来额
外的边际收益和良好的业绩。

企业拥有的任何优势或者劣势都能被转变为某种成本地位的高低，或影响其区别于竞争对手能力的东西，
集中战略是选择一个特定的目标市场为基础的不论它是特定目标顾客产品系列中特定的一种产品或特定的地理环境，但这一目标市场必须具有不寻常的特殊需求，如果他们没有特殊需求则不能获得优势，因为那些采取广泛战略的对手会给这个目标市场提供更好的服务，以此作为其广泛战略的一部分与你进行竞争。

采用集中战略的公司尽一切努力为目标市场提供=出色的服务，任何一个集中战略的实施者总是面临着不断的无尽的压力去扩大战略，总有种冲动要增加额外的服务或额外的产品以便赢得更多的顾客，但要坚决抵制住，因为一旦偏离了集中战略就会市区以此为基础的竞争优势，其优势就是全力以赴，所做的一切与特定的目标市场一致。

一个集中于成本优势的占了取决于找到一个有特定目标的群体，这些人对服务或产品的要求多少低于大市场中多数人的要求。

只要找到那个较低需求的特定群体就能够采用低成本的战略。

成本战略成为企业文化的一部分，使员工每时每刻都意识到成本问题。

爱默生可能是美国公认的低成本战略竞争最成功的公司，低成本不是要成为低级产品或低级的生产者，质量，了解竞争对手的成本，要有接受变革的要求和提高自身生产力的愿望，成型化的降低成本的流程，投入资金去实现它。

低成本意味着使产品便宜，低价格。

做好质量控制是降低成本的方法之一，
首先，成本优先始于好的产品，低成本生产者的产品并不是便宜货和次品，低成本生产者选择好的方式降低成本，去掉不必要的浮华和特点。

成本领先者从业务的每个角落从许多资源上提炼出成本优势，
成本观念与企业文化融合。