公司层战略(精)
公司层战略
第十一章公司层战略公司层战略（以下简称公司战略）是为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的实现企业目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。
制定公司战略需要符合三个基本条件：（1）战略与企业所处的外部环境一致，并能利用环境提供的机会，避免或中和环境的威胁；（2）战略能利用企业的核心专长和竞争优势，并能尽可能地避免或中和劣势；（3）战略与企业的使命相符合。
从企业财务资源分配、实现财务目标的角度看，公司战略可以分成四类：维持性战略、发展性战略、榨取性战略和撤退性战略(退出性战略)。
本章将以上四类公司战略分为两类进行介绍：发展性战略和退出性战略。
发展性战略包含: 专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略;退出性战略包含: 榨取性战略、撤退性战略、清算战略一、专业化战略的类型包括：市场开发战略、产品开发战略、创新战略、时间战略。
二、一体化战略（一）横向一体化战略是指企业以兼并处于同一产业环节的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。
（二）纵向一体化战略纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸。
采取一体化战略要求企业主管提高管理能力，承担更大更多的责任和风险。
（三）多元化战略（略）多元化是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。
多元化战略一般是通过兼并另外一个有协作可能的企业，或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分，从而能更好地发挥新、老业务的优势。
（四）国际化战略国际化是专业化战略、一体化战略、多元化战略分别可以在国内一个地区、全国、若干国家、全球实施的空间范围。
战略实施的空间范围超出本国的，就被称为国际化战略，包括多国战略和全球战略。
1、多国性产业是指业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业，如零售业、保险业等产业就属于多国性产业。
（1）产品和服务具有特别强的当地特定要求，必须按用户的订货要求组织企业的活动。
公司层战略
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
企业战略管理(第2版)公司层战略
效益要不小于它们独立经营旳经济效益之和（1+1>2）。
3
有关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充旳程度，如行业单元之间资源/活动 （原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）旳共享，在相同行业之间
转移关键竞争力，或经过强大旳计划、协调、内部交易控制上下游产业链。
4 有关行业多元化战略指经过进入具有实质性有关旳行业而实现增长目旳旳战略。详细涉及两种类型： （1）纵向一体化战略；（2）共享型有关多元化战略。
主要限制原因
• 内部治理机制：全部权集中、董事会、高管 鼓励性酬劳和任免，目前仍需完善。
• 企业治理市场（外部治理机制）：中国旳资 本市场效率依然不高，资产定价不能反应企 业旳真实情况，购并过程依然受到诸多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
3.企业层战略主体旳特征
企业层战略旳主体：总部/集团企业/总企业/母企业/控股企业等，主要特征为：
本章内容
1. 多元化旳进程与企业总部旳出现 2. 企业层战略旳性质与主要内容 3. 有关多元化战略 4. 不有关多元化战略 5. 混合多元化战略 6. 多元化战略旳推动策略
第一节
多元化旳进程与企业总部旳出现
1.多元化与企业总部旳出现
发达国家企业多元化发展旳进程
多元化造成总部 - 分部旳裂变 事业部制与多元化旳高潮 多元化失败与组合管理 组合管理失效与“归核化”重组
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
公司层战略
01
公司层战略
公司层战略是公司最高层次的战略，企业从 事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何 进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
发展战略
强调充分利用外部环境的机会， 充分发掘企业内部的优势资源， 以求得企业向更高级方向发展。
01
02
03
稳定战略
限于经营环境和内部条件，企 业在战略期所期望达到的经营状 况基本保持在战略起点的范围和 水平上的战略。
外部环境：市场或政府 1、比如在市场需求出现多样性，不确定性的 时候。新生企业在资金、技术、市场等方面往 往不占优势，老企业则具有更多的优势。市场 需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会 ，企业就可以抓住机会实现多元化发展。
实施多元化战略的条件
内部：企业自身 1)确保你已有的产业基础扎实。
2)新旧产业要做到不冲突。
3)新产业要能够进得去。
9
4)要能够在新的产业领域站得住、打得赢。
1 采用多元化战 略的原因
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
2
企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的 资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
3 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着 3 更高的利润。
多元化战略
非相关多元化战略
万达集团多元化战略的发展
万达集团于1988年创立一家地产 公司——西岗住宅开发公司，当房地产做 了十年，销售额达到了100亿以上，万达 集团又觉得即使房地产可以保证更多的现 金流，但却不稳定，所以万达开始实行多 元化战略
之后万达从房地产转型到商业地产， 高级酒店，文化产业，连锁百货为四大 支柱产业的大型集团。成为中国产业地 产行业的龙头企业，也着力建设拥有全 国唯一的商业规划研究院，全国性的商 业地产建设团队，全国性的连锁商业管 理公司，打造自主品牌，形成商业地产 的完整产业链和企业竞争优势，成为中 国商业地产的第一品牌。
公司层战略
公司层战略公司层战略也称组织总战略或主战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制订的方向和方案，是一个组织的整体战略总纲，是组织最高管理层指导和掌握组织的一切行为的最高行动纲领。
它对于事业层战略和职能层战略都具有很强的原则性指导作用。
公司层战略主要强调组织应当在哪些经营领域进行生产经营活动，即回答两个方面的问题：一是“我们应当做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何安排资源以及实行何种成长方向等。
公司层战略类型与特点公司层战略的类型多种多样，常用的有以下几种。
（一）进展型战略进展型战略又称进攻型战略、增长型战略，是一种使企业从现有目标向更高一级目标进展的战略，强调充分利用外部环境供应的机会，以进展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场、采纳新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增加竞争实力，以求自身进展。
一般而言，当外部环境给企业带来较多的机会，且企业自身优势明显时，适合采纳进展型战略。
进展型战略又可分为密集型进展战略、一体化进展战略和多元化进展战略。
1.密集型进展战略密集型进展战略就是以高于以往的进展速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额。
密集型进展战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种类型。
市场渗透战略就是企业利用原有市场上的优势，不断提高市场占有率和销售增长率。
市场开发战略就是企业在原有市场基础上不断开拓新市场，扩大产品销路。
产品开发战略就是企业通过不断改进老产品，开发新产品，以扩大产品销量。
2.一体化进展战略一体化进展战略就是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，在供产、产销方面实行纵向或横向联合，以扩大经营范围和经营规模的战略。
例如，当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益。
一体化进展战略分为横向一体化和纵向一体化。
公司层战略(3篇)
第1篇一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须制定一套科学、合理、可行的公司层战略。
本文旨在探讨公司层战略的内涵、制定原则和实施策略，以帮助企业构建核心竞争力，实现可持续发展。
二、公司层战略的内涵公司层战略是企业为实现长远发展目标，从全局角度出发，对整个企业进行规划、决策和资源配置的战略。
它包括以下几个方面：1. 企业使命：明确企业存在的意义和价值，为企业发展指明方向。
2. 企业愿景：描绘企业未来的发展蓝图，激发员工斗志，凝聚人心。
3. 核心竞争力：识别、培育和提升企业在市场竞争中的优势。
4. 业务组合：优化企业业务结构，实现资源合理配置。
5. 组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
6. 企业文化：塑造积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
三、公司层战略的制定原则1. 客观性原则：根据市场环境、企业实力和发展趋势，客观分析企业面临的机遇和挑战。
2. 系统性原则：从全局角度出发，综合考虑企业各方面因素，确保战略的全面性和系统性。
3. 可行性原则：战略目标应具有可实现性，避免盲目追求高目标而忽视实际能力。
4. 动态性原则：根据市场环境和企业内部情况的变化，适时调整战略目标和实施策略。
5. 协调性原则：战略制定过程中，注重各部门、各环节之间的协调与配合。
四、公司层战略的实施策略1. 明确战略目标：根据企业愿景和使命，设定具有挑战性的战略目标，确保企业发展方向。
2. 优化业务组合：根据市场需求和企业优势，调整业务结构，实现资源合理配置。
3. 强化核心竞争力：通过技术创新、人才培养、品牌建设等手段，提升企业在市场竞争中的优势。
4. 优化组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
5. 塑造企业文化：培养积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
6. 加强战略沟通：确保战略目标、实施策略在企业内部得到有效传达和执行。
第五章公司层战略
Ch6-7
纵向一体化的风险
1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。 、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。
Ch6-21
相关业务的价值链
代表性的价值链活动
Business A
Support Activities
Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service
Technology
Operations
Distribution
Competitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage, and cross-business collaboration exist at one or more points along the value chains of A and B
• 防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 汽车制造商， 汽车制造商 ——炼铝业，低价格的资源供应 炼铝业， 炼铝业 ——争价力问题 争价力问题
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇 时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式
Ch6-6
第六章 公司层战略 《战略管理》
完全一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
锥形一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
外部供应商
图6-1完全一体化和锥形一体化
独立分销商
纵向一体化战略
纵向一体化的战略利益
提高进入壁垒 确保供给和需求 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 促进专用资产投资 提高产品品质 改善作业调度 进入高回报领域
多元化战略
多元化战略的类型
同心多元化战略 水平多元化战略 垂直多元化战略 整体多元化战略
多元化战略
多元化战略的动因 原来的产业和产品面临转型，而新行业又有较大的发展空间和盈
利机会 公司在本行业已经达到规模极限
规避风险
多元化战略
多元化战略的缺陷和局限 以下三方面因素可能会导致多元化战略失效： （1）企业环境或产业环境的变化 （2）错误的多元化理由 （3）过度多元化导致的官僚主义成本
横向一体化的内涵 横向一体化是企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程。
横向一体化的范围可以从完全拥有到部分拥有，再到长期合同。
横向一体化战略
横向一体化的经济利益
横向一体化提高利润和赢利能力的原因主要包括： （1）削减成本 （2）提高产品差异化 （3）复制商业模式 （4）减少产业内部的竞争 （5）增加对供应商和购买者的讨价还价能力。
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对 资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产 品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或 部分原材料或半成品
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
对于一体化战略的分类，除了前面提到向前和向后一体之外，还 有完全一体化和锥形一体化（taper integration）之分
公司层战略wyq
5.2中远集团公司层战略五种力量模型五种力量模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
公司层战略（corporate-level strategy）尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。
公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值的战略立场。
公司层战略主要关心的两个关键问题是，为了实现长期赢利能力最大化：（1）公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争；（2）公司总部应如何管理这些业务。
水平整合•收购或兼并产业竞争对手的过程1、水平整合：单一产业的战略管理者们运用公司层战略来确定应当在哪些产业中竞争才能实现长期赢利能力最大化。
对企业来说，它们可以通过在单一产业中的成功竞争实现利润增长和扩张。
在追求水平整合的过程中，管理者们决定将企业的资本投资于购买产业竞争对手的资产，从而提高其商业模式的赢利能力。
水平整合提高利润和赢利能力的原因是：（1）削减成本；（2）提高产品差异化；（3）复制商业模式；（4）减少产业内部的竞争；（5）增加对供应商和购买者的讨价还价的力度。
●1988年8月26日，中远总公司与南通港务局签署南通船厂并入中远总公司的协议。
同年12月，中远总公司正式接收南通船厂。
1988年11月29日，中远总公司收购“中好船务代理有限公司”英方股份，使之成为中远在英国的独资公司，并于1989年8月18日更名为“中远(英国)有限公司”。
第6章公司层战略
7
多元化的层次与类型
低层次 多元化
单一业务型：95%以上的收入来自某一单一行业的公司层战略 主导业务型：70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
来自主导业务的收入低于70%； 1、相关约束型多元化战略
中高层次 多元化
与公司的业务间有直接联系，例如，共享产品、技术、分销
2、相关联系型多元化战略 (混合相关型和非相关型) 企业在各业务间共享的资源和成本更少，集中于业务间知识 核心竞争力的传递
多元化的层次 (3种)
1. 低层次多元化
单一业务型
95%以上的收入来自某以单一行业的公司层战略
主导业务型
70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
5
多元化的层次 (3种)（续）
2. 中高层次多元化
相关约束型多元化战略
来自主导业务的收入低于70%
与公司的业务间有直接联系 (例如，共享产品、技术、分销渠道
战略管理
(概念和案例)
第二部分：战略行动:战略制定 第六章: 公司层战略
1
简介
公司层战略:
指通过选取和管理一组不同的业务来 赢得在不同产品市场竞争优势的行为。
期望帮助公司获得超额利润 关注点：1、公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争 2、公司总部应如何管理这些业务 价值最终取决于“某一业务在其所在公司下的价值要大于 被任何其他公司掌控时的价值”
特高层次 多元化
来自主导业务的收入低于70% 各个业务间不存在联系
多元化的原因
价值创造的多元化
规模经济：行为共享、传递核心竞争力 市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化 财务经济：有效的内部资金分配；业务重组
战略公司层战略
2024/1/18
4
各类战略模式使用频率统计表
战略模式
使用频率
增长型战略 稳定型战略 收缩型战略 混合型或其他类型战略
54.4% 9.2% 7.5% 28.7%
2024/1/18
5
一 增长型战略
增长型战略又称发展型或扩张型战略;在企业 战略策划中;增长型战略处于优先位置
法国的珀若雪铁龙汽车公司内部实行专业化分工;它 在国外的84个子公司和销售机构;分别从事铸模 铸造 发动机 齿轮 减速器 机械加工 组装和销售等各工序 的业务;实现了生产经营一体化
2024/1/18
18
向必和必拓买钻石
2011年4月15日香港周生生集团透漏;其已与必和必拓 达成战略合作 从2011年年中开始;周生生将成为必和 必拓钻石毛坯的看货商
公司层战略
公司层战略是一家公司在多个行业或产品市 场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择 及管理的行为 公司层战略的实质是使公司作为一个整体的实 力超过它的各事业部实力单独相加的总和 公司层战略关注两个关键问题:
公司应该在哪些业务中经营; 公司应该如何管理这些业务
2024/1/18
3
公司层战略
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围; 主要解决与企业当前活动有关的竞争性﹑上下游生 产活动的问题
通过企业扩张以扩大势力范围的发展战略 包括 增强优势 扩大规模等
2024/1/18
15
一体化战略的模式
纵向一体化是指在同一行业范围内扩大企业竞争范围
前向一体化是指企业把生产经营活动向企业产品或服务的 最终用户延伸;如中间产品再加工 设立分销渠道 增加储 运设施等
「公司层战略(多元化经营战略)案例」
公司层战略案例一:力帆多元化战略2005年７月下旬,在新加盟的2１1名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2０06年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来,力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在200５重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年,从涉足到退出，从终点回到起点,以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在200１年。
当时,由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑,重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，２０02年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张,便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当,而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到３0%,且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白”酒,一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称,“早在２0０1年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议,该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆10０吨白酒,并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变,合同期限是无限期。
２001年年底,力帆白酒正式上市,首月销售额达到1０0多万元，随后的３个月中更是一举突破100０万元,创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初,力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒,而且当年的销售目标是２０00万元,而三年后这个数字是1个亿。
公司层战略资料
谷歌公司通过多元化进入新的市场，从而进 行多点竞争。例如，谷歌与微软和苹果在多 个市场进行竞争
23
市场影响力
虽然谷歌在不断增加纵向一体化，但是有许多 制造公司却通过减少纵向一体化来获得市场影响力
第6章 公司层战略
1
学习目标
1.定义公司层战略并讨论其目的
2.描述不同公司层战略下不同层次的多元化 3.解释公司多元化的三个主要原因 4.描述公司是如何通过相关型多元化战略创造价值的 5.解释非相关型多元化战略创造价值的两种途径 6.讨论促进多元化的动机和资源 7.描述管理人员对公司进行过度多元化的动机
公司如果能以高于现有的价格水平出售产品，或者 / 并且能使主要活动和辅助活动的成本降低到行业现有 水平以下，那么它就具有市场影响力 相关多元化战略包括
纵向一体化 后向一体化：公司自己生产原材料 前向一体化：公司拥有自己的分销渠道
22
市场影响力
多元化市场竞争（多点竞争）
是指两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或 地理区域市场同时展开竞争 举例: 谷歌（战略聚焦）
公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业 务来赢得竞争优势的行动 公司层战略可以帮助公司进行新的有希望提高公司 价值的战略定位 公司除了把公司层战略作为提高收入和利润的手段外， 还可以有不同的战略意图
5
公司应该参与哪些业务的竞争
两个关键问题
公司应该在哪些产品市场和业务领域进行竞争
公司总部应如何管理这些业务
多元化的管理动机能摧毁一些公司的价值
11
多元化的层次
图6-1 多元化的层次及类型
12
低层次多元化
单一业务多元化战略
指使公司销售收入的95%来自于核心业务领域的 公司层战略 举例：绿箭
公司层战略包括哪几个层次？
公司层战略包括哪几个层次？
公司战略有三个层次：总体战略(公司层战略)、业务单位战略与职能战略。
公司层战略是公司最高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
特点：业务组合、资源配置。
业务单位战略又称竞争战略，属于公司的二级战略，涉及业务单位的主管和辅助人员，设立业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效的竞争。
如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。
特点：竞争。
职能战略顾名思义是职能层战略，涉及企业内部的各个职能部门，职能战略是为各级战略服务的，会提高组织的效率，另外，在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。
特点：效率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理匹配
• 当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀 窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配
• 运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一 业务（BU）
17
相关业务的协同性（Synergy）不会自动出现
牺牲BU的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！
扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！
18
无关多元化
活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务
4
多元化程度的分类
多元化程度 公司类型 单一业务经营 低程度多元化
某一行业产品 占销售额比重
≥95%
关系
A
主导行业经营
相关多元化经营
≥70% ；＜95%
＜ 70%；各项业 务间有协同性 ＜ 70%；部分业 务间有协同性 ＜ 70%；
B
A B
A
中等程度多元化
C
快速增长 —— 不宜多元化
竞争地位强大，市场慢速 增长 ——选择多元化
竞争地位弱，市场慢速 增长 ——可考虑多元化
8
多元化战略的竞争优势
• 可以增强市场上竞争力
• 实现范围经济性（资源与能力共享和移植带来成本节约） • 降低交易费用
减少通用资源在各BU内重复建立 无形资源（品牌、声誉、技术）低成本转移 组织能力的移植 掠夺性定价 各BU相互支持 类似业务组合的公司间相互忍让
是否受经济周期和政府政策影响?
财务驱动
22
三类公司是购并的对象 市场价值被低估的公司
财务上出现困难的优良公司
增长前景大但缺少投资资金的公司
23
争 议
管理难度大，盈利能力不一定高 购并后“接管贴水”较深 难以获取战略匹配关系，只能靠 各业务子公司自己去获取竞争优势 第二，能很好地实现股东价值最 大化
14
运作匹配
操作技能转移
* 采购原材料
* 改进生产过程
* 生产零部件 * 装配成品 * 对行政性活动的支持
潜在效益
* 节约成本 * 形成规模与范围经济 * 提高运作效率 * 技能传授
15
销售渠道与相关顾客的匹配
（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）
* 相关产品可用同一销售力量 * 相关产品一并做广告 * 使用同一品牌 * 联合运输 * 统一售后服务 * 联合促销/打捆促销 * 组合分销网络
业务（BU）B 供应链活 动 技术 运作 营销 渠道 顾客 服务
支持活动
20
无关多元化的行业(业务)选择原则 有明确的而且是有吸引力
的财务收益 各行业（业务）间的战略 匹配是次要的
21
无关多元化战略的购并准则
能否满足公司的盈利及ROI目标
是否需要不断投入资金? 拟进入的行业是否有增长潜力? 是否受政府宏观调控政策影响?
• 无关多元化是指——企业所进入的各业务领域间
无战略匹配关系 没有有意义的价值链间关系 没有统一的战略课题 • 原则——只要能盈利，实现股东价值最大化
19
无关多元化的价值链关系
支持活动
业务（BU）A
供应链活 动
技术
运作
营销
渠道
顾客 服务
业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配
第七章 公司层战略
公司多元化战略
多元化与绩效
两种多元化组合的概念 多元化还是单一业务经营
1
公司多元化战略（一般概念）
战略类型 从基业到多元化 两种基本选择 进入多元化的战略 业务领域的动态组合 评价多元化公司战略的一种模式
2
多元化战略的类型
垂直一体化 战略 相关多元化经 营战略
相关多元化的决策依据
• 实现股东价值最大 2+2 =5 （整体大于局部之和） • 三项检验 行业吸引力检验——有吸引力或可以变得有吸引力
成本检验——进入成本不能高于未来的全部利润收入
效益检验——进入行业与母公司的相互联系使其获得 竞争优势或母公司获得增强竞争优势
12
有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势
多元化公司的战 略替代方案
购并新业务或 建立战略联盟
单一业务经营
无关多元化经 营战略
剥离一些现有 业务 事业领域重组 跨国多元化
相关、无关多 元化经营战略
3
多元化的界定
多元化（diversification）常被称作多角化，多样化， 跨行业经营，多种经营
多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营
高程度多元化
无关、相关多 元化经营 无关多元化经营
A
B A C
极高程度多元化
B
C
5
从基业到多元化的一般过程
第一阶段： 企业是某一市场上单一业务经营者
第二阶段： 市场范围扩大
第三阶段： 垂直一体化经营的战略思考 第四阶段： 当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有 进入其它行业的实力时，就走向多元化发展
多元化公司是一个内部资本市场 同时是一个劳动力市场
9
多元化的两种基本选择
•通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值 相 关 多 元 化 多元化的战 略方向选择 ——业务间技能与能力的转移 ——资源共享、设备共享，降低成本 ——统一品牌
——组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势
无 关 多 元 化 •通过无关多元化经营分散风险 •通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化
支持活动 后勤 活动 顾客 服务
业务A
技术
运作
营销
渠道
战略匹配类型：
潜在的竞争优势来源 技术匹配 销售渠道与相关顾客匹配 运作匹配 管理匹配
业务B
后勤 活动
技术
运作
营销
渠道
顾客 服务
支持活动
13
技术匹配
建立共同技术或传递技术诀窍的潜力 潜在效益
* 技术开发、新产品开发上节约成本 * 缩短新产品从开发到进入市场的时间 * 相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术） * 技术转移后改善价值链活动
无关、相关多元化
10
相关多元化
• 相关多元化指——企业拟进入的业务，其价值链活动与
现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”关系。
• 目的：通过“战略匹配”（Strategic Fit）达到活动共 享和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加 企业价值，实现股东价值最大化（2+2=5）
11
6
何时多元化
取决于下述条件：
• 现有业务的增长潜力
• 出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会 • 进入相关行业后有节约成本的潜力 • 能提供需要的组织资源与资金 • 管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长
7
多元化时机的信号
竞争地位强大，市场正在
快速增长 —— 不宜多元化
竞争地位弱，市场正在