公司层战略
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20
多元化与经营业绩
经 营 业 绩
主导事业型
相关约束型
不相关型
多元化的层次
21
多元化战略的风险与原则
• 1、巨人集团多元化失败的原因有哪些？
• 2、多元化战略的风险有哪些？ • 3、企业进行多元化经营的原则有哪些？
22
案例：巨人集团多元化经营的困境
• 1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品
组织中的战略层次
公司层战略: 我们在哪些行业？
公司战略
业务层战略: 我们怎样竞争?
电饭煲战略
微波炉战略
空调战略
职能层战略: 我们怎样支持业务层战略？ 财务战略 研发战略 制造战略 营销战略
策划部战略
人力资源战略
供应商战略
1
开篇案例：广东格兰仕集团有限公司
• 始创于1978年9月，是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业。 • 格兰仕集团的发展目标是在5－10年内成为全球白色家电企业前5强。 • 在广东顺德、中山拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产 微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电 产品。 • 拥有十几家子公司，在全球共设立了几十家销售分公司，在香港、韩国、 北美等地都设有研发中心或分支机构。
M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告， 为他带来了10万元的回报。史玉柱将这笔钱又全部投入广告， 4个月后，为他带来100万元收益。
• 一年之后史玉柱又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。 • 有了新技术和资金， • 史玉柱决心创办一个属于自己的公司。 • 1991年春，珠海巨人新技术公司成立。
26
• 当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和 软件开发的流动资金外，巨人大厦的楼花在初期卖 得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000 万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。 • 其中在国内签订的楼花买卖协议规定， 1996年底大 楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，
25
• 当时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追随 潮流，投资保健品行业，开展生物工程项目。 • 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被 《福布斯》列为内地富豪第8位。
• 1995年，巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然 向房地产这一陌生的领域进军，兴建巨人大厦，大厦设计方 案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层， 投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这 一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种 子。
Diversification Strategy
5
主要内容
• 6-1 多元化战略 • 6-2 一体化战略（补充）
6
单品种
多品种
单行业
多行业
单一化战略
一体化战略
系列化战略
多元化战略
7
6-1 多元化战略
• 6-1-1 多元化战略的概念和类型 • 6-1-2 多元化的原因 • 6-1-3 多元化的优点 • 6-1-4 多元化的风险
责任方面各有什么不同？ 各有何利弊？
18
6-1-3 多元化的优点
• 1、共享活动Sharing Activities （协同效应）：两个或 更多活动相互补充或共享，联合效果1+1大于2
– – – – 技术协同 市场协同 财务协同 管理协同
• 2、核心竞争力的传递Transferring Corporate Competencies ，有利于企业持续增长
化学制品，纤维制品，橡胶，玻璃，各种用品用具等。
• 讨论：以上各企业的多元化有什么不同？
11
• 最著名的是美国学者鲁梅尔特提出的、基于
两个指标划分多元化的类型：
– 专业化率（SR）——指企业最大业务的销售额 占总销售额的比重。 – 相关率（RR）——指企业最大一组以某种方式 相关联的业务的销售额占总销售额的比重。
一个孩子而有的生多
个孩子？ • （政策原因除外）
15
• 多元化战略是大型企业规模大、资金雄厚、技术
创新能力强、市场开拓能力强才提出来的。 • 是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避 免经营单一带来的风险，获取范围经济，而选择 进入新领域的战略。 • 主要为了解决两个方面的问题： – 一是分散风险； 二是有效利用资源。
• 不要把所有鸡蛋放在一个篮子里
• 东方不亮西方亮，黑了南方有北方
16
具体原因有：
• 1、外部原因：
–（产品原因） –（行业原因） –（宏观原因） –（技术、消费原因）
• 2、内部原因
–充分利用资源 –实现规模经济 –实现范围经济 –经理层动机
17
讨论：
• 多生子女与独生子女相
比，在资源获得和承担
• 6-1-5 多元化应注意的问题
• 6-1-6 企业多元化的发展历程
8
6-1-1 企业多元化战略的概念和类型
• 多元化（Diversification Strategy ）又叫多样化、多角化，在
中国又叫多种经营、跨行业经营。 • 多元化战略尚无统一的、规范的定义，有两种看法：
– 一是指一个企业同时在两个或更多行业中从事经营活动的战略。（按 行业分类标准的前四位数划分，我国共分913个小类，参见第二章） – 二是指一个企业同时生产或提供两种或更多产品和服务的战略。
相关约束型 相关产品战略 相关联系型
小于70%的收入来自主导业务， 70%以上业务共享产品、技术、分 B 销渠道 A C A B C
不到70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的 A
B
极高层次的多元化（非相关多元化unrelated 事业部之间通常无联系 corporate diversification ）
29
多元化战略的风险与原则
• 1、巨人集团多元化失败的原因有哪些？
• 2、多元化战略的风险有哪些？ • 3、企业进行多元化经营的原则有哪些？
30
6-2-4 多元化战略的风险
• 1、管理冲突
– 管理者精力分散、效率低下 – 不同业务的战略不一致、经营理念不一致 – 不同业务的业绩评价、集权与分权、协作关系管理难度加大， 对高层管理者素质要求高
• 多元化战略是指一个企业同时在两个或更多行业中从事经营
活动，同时生产或提供两种或更多产品和服务的战略。
9
10
• 腾讯已形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企 业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、 企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。 • 电器零售、房地产、资本运作是 “国美系”三大产业链条。 • 统一企业目前共拥有二十四家分子公司，200多家下属企业， 其中国内外投资相关企业达一百余家，除食品本业外还涉足 零售、金融、外贸、商业、娱乐、广告、电子等数十个行业。 • 丰田生产的产品包括汽车的一切部件，从钢铁，有色金属，
• 2、进入新领域，面临新风险
– 业务不熟悉，缺乏经验、技术、人才、资源等 – 克服进入壁垒
• 3、分散企业资源，削弱原有产业
– 翘翘板效应
31
6-2-5 多元化应注意的问题（六个原则）
• 1、在企业规模较小，而产品和市场都在不断增长时，不宜 采用多元化战略 • 2、是否具备多元化所要求的资源及管理能力 • 3、各种业务能否实现共享 – 技术匹配 – 运作匹配 – 市场匹配 – 管理匹配 • 4、处理好多元化与专业化的关系 – 集团公司多元化（一业兴带动百业兴） – 所属子公司要专业化（做精、做强） • 5、战线不宜太长品牌延伸要有限度 • 6、不能跟风当机会被所有人看好时，机会就会变成陷井。
24
• 正当此时，遇到1993年中国电脑业的灾难年。西方国ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ向
中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、 IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举 进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大 压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业
受到重创。
• 为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月， 巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业， 走多元化之路。
应退还定金并给予经济补偿。
27
• 1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门
要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。
• 由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，
这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集
团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。
• 多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸： “多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元 化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。”
C
13
• 相关多元化：各项业务的价值链活动之间具有 关联性
– 技术相关（同心多元化） – 市场相关（市场同心多元化、水平多元化） –复合相关 (技术和市场都相关）
• 非相关多元化：各项业务的价值链活动之间没
有关联性
14
6-1-2 企业多元化的原因Reasons for Diversification • 讨论： • 为什么有的家庭只生
32
森林战略
• 企业多元化的目标是营造一片多元化的壮美 森林。怎么造呢？
• 不能采取飞机播种的方式，应该采取种一棵 活一棵的方式。 • 种活一棵树，便有了成材之“木”
– 技术方面（本田公司造发动机的能力可以造汽车、农机、么托） –管理方面（GE文化） –无形资产（海尔品牌延伸）
• 以上两点也是多元化成功的关键
19
• 3、市场影响力
– 通过多点竞争阻止竞争对手进入
– 掠夺性销售
– 互利销售
• 4、市场内部化效应
– 资本市场内部化： – 人力资源市场内部化： – 税收优势：
12
低层次多元化（有限多元化limited corporate diversification）
单一业务型（专业化） 单一产品战略
主导业务型
优势产品战略
SR大于95% 95%以上收入来自于某一项业务 A
70%~95%的收入来自于某一项 业务
A
B
中高层次多元化(相关多元化related corporate diversification )
23
• 1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利
润3500万元，巨人创造出了3年发展速度500%的奇迹。
•
1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全
资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、
巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨
人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元， 利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 • 巨人成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二 批重奖的知识分子。
• 目前，格兰仕拥有员工4万多人，其产品已出口到世界170多个国家和地区， 和200多家跨国公司进行经贸合作。
• 2008年格兰仕集团销售总额达280亿元，出口额约10亿美元。正在从专业化 向专业化集成的多元化方向转变，从内源式发展模式向外延式发展模式转 变，从制造型企业向创造型企业转变。 • 从“世界工厂”走向“世界品牌”、从“中国制造”走向“中国创造”、 全球研发、全球布局 2
28
• 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海 健特生物科技有限公司”。做的是“脑白金”业务。
• 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海
收购巨人大厦楼花。 • 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史 玉柱任董事长。 • 2007年更名为上海巨人网络科技有限公司，成功登陆美国纽 约证券交易所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美 元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业。 • 史玉柱的身家突破500亿元。
裁
裁
格兰仕公司的 发展战略是什么？
中山市格兰仕中央空调有限公司
格兰仕微波炉外贸公司
格兰仕空调外贸公司 格兰仕生活电器外贸公司
3
格兰仕公司的发展战略有哪些？
• 多元化战略
• 一体化战略
• 联盟战略 • 并购战略
• 国际化战略
• 品牌战略
4
第六章
公司层战略（一）： 多元化战略
Corporate-Level Strategy：
广东格兰仕集团有限公司组织架构图
佛山市顺德区格兰仕微波炉电器有限公司 格兰仕(中山)家用电器有限公司
中山市格兰仕生活电器制造有限公司
执
董 总 行 总
中山格兰仕日用电器有限公司 佛山市顺德区格兰仕工贸有限公司
事
会
佛山市顺德区格兰仕电器配件制造有限公司
顺德格兰仕电子元件有限公司 格兰仕磁控管制造公司 中山格兰仕电机制造有限公司 格兰仕（中山）电工线材有限公司 格兰仕模具制造本部
多元化与经营业绩
经 营 业 绩
主导事业型
相关约束型
不相关型
多元化的层次
21
多元化战略的风险与原则
• 1、巨人集团多元化失败的原因有哪些？
• 2、多元化战略的风险有哪些？ • 3、企业进行多元化经营的原则有哪些？
22
案例：巨人集团多元化经营的困境
• 1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品
组织中的战略层次
公司层战略: 我们在哪些行业？
公司战略
业务层战略: 我们怎样竞争?
电饭煲战略
微波炉战略
空调战略
职能层战略: 我们怎样支持业务层战略？ 财务战略 研发战略 制造战略 营销战略
策划部战略
人力资源战略
供应商战略
1
开篇案例：广东格兰仕集团有限公司
• 始创于1978年9月，是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业。 • 格兰仕集团的发展目标是在5－10年内成为全球白色家电企业前5强。 • 在广东顺德、中山拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产 微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电 产品。 • 拥有十几家子公司，在全球共设立了几十家销售分公司，在香港、韩国、 北美等地都设有研发中心或分支机构。
M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告， 为他带来了10万元的回报。史玉柱将这笔钱又全部投入广告， 4个月后，为他带来100万元收益。
• 一年之后史玉柱又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。 • 有了新技术和资金， • 史玉柱决心创办一个属于自己的公司。 • 1991年春，珠海巨人新技术公司成立。
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• 当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和 软件开发的流动资金外，巨人大厦的楼花在初期卖 得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000 万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。 • 其中在国内签订的楼花买卖协议规定， 1996年底大 楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，
25
• 当时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追随 潮流，投资保健品行业，开展生物工程项目。 • 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被 《福布斯》列为内地富豪第8位。
• 1995年，巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然 向房地产这一陌生的领域进军，兴建巨人大厦，大厦设计方 案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层， 投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这 一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种 子。
Diversification Strategy
5
主要内容
• 6-1 多元化战略 • 6-2 一体化战略（补充）
6
单品种
多品种
单行业
多行业
单一化战略
一体化战略
系列化战略
多元化战略
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6-1 多元化战略
• 6-1-1 多元化战略的概念和类型 • 6-1-2 多元化的原因 • 6-1-3 多元化的优点 • 6-1-4 多元化的风险
责任方面各有什么不同？ 各有何利弊？
18
6-1-3 多元化的优点
• 1、共享活动Sharing Activities （协同效应）：两个或 更多活动相互补充或共享，联合效果1+1大于2
– – – – 技术协同 市场协同 财务协同 管理协同
• 2、核心竞争力的传递Transferring Corporate Competencies ，有利于企业持续增长
化学制品，纤维制品，橡胶，玻璃，各种用品用具等。
• 讨论：以上各企业的多元化有什么不同？
11
• 最著名的是美国学者鲁梅尔特提出的、基于
两个指标划分多元化的类型：
– 专业化率（SR）——指企业最大业务的销售额 占总销售额的比重。 – 相关率（RR）——指企业最大一组以某种方式 相关联的业务的销售额占总销售额的比重。
一个孩子而有的生多
个孩子？ • （政策原因除外）
15
• 多元化战略是大型企业规模大、资金雄厚、技术
创新能力强、市场开拓能力强才提出来的。 • 是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避 免经营单一带来的风险，获取范围经济，而选择 进入新领域的战略。 • 主要为了解决两个方面的问题： – 一是分散风险； 二是有效利用资源。
• 不要把所有鸡蛋放在一个篮子里
• 东方不亮西方亮，黑了南方有北方
16
具体原因有：
• 1、外部原因：
–（产品原因） –（行业原因） –（宏观原因） –（技术、消费原因）
• 2、内部原因
–充分利用资源 –实现规模经济 –实现范围经济 –经理层动机
17
讨论：
• 多生子女与独生子女相
比，在资源获得和承担
• 6-1-5 多元化应注意的问题
• 6-1-6 企业多元化的发展历程
8
6-1-1 企业多元化战略的概念和类型
• 多元化（Diversification Strategy ）又叫多样化、多角化，在
中国又叫多种经营、跨行业经营。 • 多元化战略尚无统一的、规范的定义，有两种看法：
– 一是指一个企业同时在两个或更多行业中从事经营活动的战略。（按 行业分类标准的前四位数划分，我国共分913个小类，参见第二章） – 二是指一个企业同时生产或提供两种或更多产品和服务的战略。
相关约束型 相关产品战略 相关联系型
小于70%的收入来自主导业务， 70%以上业务共享产品、技术、分 B 销渠道 A C A B C
不到70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的 A
B
极高层次的多元化（非相关多元化unrelated 事业部之间通常无联系 corporate diversification ）
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多元化战略的风险与原则
• 1、巨人集团多元化失败的原因有哪些？
• 2、多元化战略的风险有哪些？ • 3、企业进行多元化经营的原则有哪些？
30
6-2-4 多元化战略的风险
• 1、管理冲突
– 管理者精力分散、效率低下 – 不同业务的战略不一致、经营理念不一致 – 不同业务的业绩评价、集权与分权、协作关系管理难度加大， 对高层管理者素质要求高
• 多元化战略是指一个企业同时在两个或更多行业中从事经营
活动，同时生产或提供两种或更多产品和服务的战略。
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• 腾讯已形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企 业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、 企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。 • 电器零售、房地产、资本运作是 “国美系”三大产业链条。 • 统一企业目前共拥有二十四家分子公司，200多家下属企业， 其中国内外投资相关企业达一百余家，除食品本业外还涉足 零售、金融、外贸、商业、娱乐、广告、电子等数十个行业。 • 丰田生产的产品包括汽车的一切部件，从钢铁，有色金属，
• 2、进入新领域，面临新风险
– 业务不熟悉，缺乏经验、技术、人才、资源等 – 克服进入壁垒
• 3、分散企业资源，削弱原有产业
– 翘翘板效应
31
6-2-5 多元化应注意的问题（六个原则）
• 1、在企业规模较小，而产品和市场都在不断增长时，不宜 采用多元化战略 • 2、是否具备多元化所要求的资源及管理能力 • 3、各种业务能否实现共享 – 技术匹配 – 运作匹配 – 市场匹配 – 管理匹配 • 4、处理好多元化与专业化的关系 – 集团公司多元化（一业兴带动百业兴） – 所属子公司要专业化（做精、做强） • 5、战线不宜太长品牌延伸要有限度 • 6、不能跟风当机会被所有人看好时，机会就会变成陷井。
24
• 正当此时，遇到1993年中国电脑业的灾难年。西方国ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ向
中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、 IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举 进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大 压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业
受到重创。
• 为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月， 巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业， 走多元化之路。
应退还定金并给予经济补偿。
27
• 1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门
要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。
• 由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，
这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集
团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。
• 多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸： “多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元 化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。”
C
13
• 相关多元化：各项业务的价值链活动之间具有 关联性
– 技术相关（同心多元化） – 市场相关（市场同心多元化、水平多元化） –复合相关 (技术和市场都相关）
• 非相关多元化：各项业务的价值链活动之间没
有关联性
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6-1-2 企业多元化的原因Reasons for Diversification • 讨论： • 为什么有的家庭只生
32
森林战略
• 企业多元化的目标是营造一片多元化的壮美 森林。怎么造呢？
• 不能采取飞机播种的方式，应该采取种一棵 活一棵的方式。 • 种活一棵树，便有了成材之“木”
– 技术方面（本田公司造发动机的能力可以造汽车、农机、么托） –管理方面（GE文化） –无形资产（海尔品牌延伸）
• 以上两点也是多元化成功的关键
19
• 3、市场影响力
– 通过多点竞争阻止竞争对手进入
– 掠夺性销售
– 互利销售
• 4、市场内部化效应
– 资本市场内部化： – 人力资源市场内部化： – 税收优势：
12
低层次多元化（有限多元化limited corporate diversification）
单一业务型（专业化） 单一产品战略
主导业务型
优势产品战略
SR大于95% 95%以上收入来自于某一项业务 A
70%~95%的收入来自于某一项 业务
A
B
中高层次多元化(相关多元化related corporate diversification )
23
• 1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利
润3500万元，巨人创造出了3年发展速度500%的奇迹。
•
1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全
资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、
巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨
人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元， 利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 • 巨人成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二 批重奖的知识分子。
• 目前，格兰仕拥有员工4万多人，其产品已出口到世界170多个国家和地区， 和200多家跨国公司进行经贸合作。
• 2008年格兰仕集团销售总额达280亿元，出口额约10亿美元。正在从专业化 向专业化集成的多元化方向转变，从内源式发展模式向外延式发展模式转 变，从制造型企业向创造型企业转变。 • 从“世界工厂”走向“世界品牌”、从“中国制造”走向“中国创造”、 全球研发、全球布局 2
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• 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海 健特生物科技有限公司”。做的是“脑白金”业务。
• 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海
收购巨人大厦楼花。 • 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史 玉柱任董事长。 • 2007年更名为上海巨人网络科技有限公司，成功登陆美国纽 约证券交易所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美 元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业。 • 史玉柱的身家突破500亿元。
裁
裁
格兰仕公司的 发展战略是什么？
中山市格兰仕中央空调有限公司
格兰仕微波炉外贸公司
格兰仕空调外贸公司 格兰仕生活电器外贸公司
3
格兰仕公司的发展战略有哪些？
• 多元化战略
• 一体化战略
• 联盟战略 • 并购战略
• 国际化战略
• 品牌战略
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第六章
公司层战略（一）： 多元化战略
Corporate-Level Strategy：
广东格兰仕集团有限公司组织架构图
佛山市顺德区格兰仕微波炉电器有限公司 格兰仕(中山)家用电器有限公司
中山市格兰仕生活电器制造有限公司
执
董 总 行 总
中山格兰仕日用电器有限公司 佛山市顺德区格兰仕工贸有限公司
事
会
佛山市顺德区格兰仕电器配件制造有限公司
顺德格兰仕电子元件有限公司 格兰仕磁控管制造公司 中山格兰仕电机制造有限公司 格兰仕（中山）电工线材有限公司 格兰仕模具制造本部