平衡计分卡模式KPI指标库
平衡计分卡四类绩效指标库
平衡计分卡四类绩效指标库概述平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织从多个角度评估和管理绩效。
平衡计分卡将组织的绩效划分为四个不同的维度，包括财务、顾客、内部流程和研究与成长。
每个维度都有相应的绩效指标，用于衡量和追踪组织在该维度上的表现。
四类绩效指标库1. 财务绩效指标库财务绩效指标库主要用于衡量组织的财务健康和业绩表现。
一些常见的财务绩效指标包括净利润、销售收入、资产回报率和现金流量等。
这些指标可以帮助组织评估自己的盈利能力、财务风险和投资回报率。
2. 顾客绩效指标库顾客绩效指标库旨在衡量组织在满足顾客需求方面的表现。
其中包括顾客满意度、顾客保留率、市场份额和品牌声誉等指标。
通过追踪这些指标，组织可以了解顾客对其产品或服务的反馈，并根据反馈结果做出相应的改进。
3. 内部流程绩效指标库内部流程绩效指标库用于评估组织内部流程的有效性和效率。
这些指标可以包括生产周期时间、生产成本、产品质量和工作效率等。
通过监测这些指标，组织可以发现内部流程中存在的问题和瓶颈，以便改进和优化流程，提高工作效率和产品质量。
4. 研究与成长绩效指标库研究与成长绩效指标库用于评估组织在员工培训和发展方面的表现。
这些指标可以包括员工满意度、员工离职率、员工技能提升和创新能力等。
通过关注这些指标，组织可以了解员工的培训需求和发展机会，以促进员工的研究与成长，从而提升组织整体绩效。
结论平衡计分卡的四类绩效指标库提供了一个全面而系统的评估框架，可以帮助组织从多个角度了解和管理绩效。
通过制定合适的绩效指标，并不断追踪和分析指标的表现，组织可以更好地优化业务流程、提高顾客满意度，并促进员工的学习与成长。
平衡计分卡的应用可以帮助组织实现可持续发展和提升竞争力。
平衡计分卡与绩效管理表(KPI)
平衡计分卡 目的 分析采购节约情况 减少外购成品损失 加强外购成本及时交付 加强原材料及时交付 加强采购部采购能力 提高公司流程化 提高公司采购的原料品质 加强公司与战略供应商的 关系 提高工序中对该相关特性 的质量保证能力 减少员工流失 单位 元 % % % % % % % % % 考核/ 分析 分析 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 9 考核/分 析周期 季度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 收集 部门 财务中心 国内销售中心 、国际营销中 国内销售中心 、国际营销中 各事业部、厂 各事业部、厂 供应链中心 各事业部、厂 供应链中心 各事业部、厂 企管中心 会签 部门 总裁办 品质中心 总裁办 总裁办 品质中心 企管中心 品质中心 总裁办 品质中心 数据 来源 财务分析 报告 财务分析 报告 成品采购 统计表 原材料采 购统计表 成品采购 统计表 流程编制 统计表 来料检验 统计表 财务分析 报告 客户验货 报告 指标值
供应链中心绩效指标体系
指标名称 财务 采购节约成本（分析） 层面 成品采购外部损失金额占 比 顾客 成品采购及时交付率 层面 原材料及时交付率（内 部） 外购成品采购退回率 流程编制达成率 内部 流程 来料 学习 与成 员工流失率 长
定义/描述 （新采购价格-原采购价格）*数量 （成品采购客户索赔金额/成品销售收入）*100% （成品采购及时交付订单数/成品发货总数）*100% （及时交付的原材料金额/应交付原材料金额）*100% （外购成品采购退回批数/外购成品采购总批数）*100% （编制的流程数/计划编制的流程总数）*100% （进料合格的批数/进料总批数）*100% （战略供应商的采购金额/公司采购总额）*100% （交验成品总批数-不合格批数）/交验批数 × 100% （流失员工人数/员工总人数）*100% 10 个指标，其中考核指标9个，分析指标1个
平衡计分卡四类指标库
平衡计分卡指标辞典（部分）
财务类指标
关键绩效指标
指标定义/计算公式
数据来源
部门费用预算达成率
(实际部门费用/计划费用)*100%
部门费用实际及预算资料
项目研究开发费用预算达成率
(实际项目研究开发费用/计划费用)*100%
项目研究开发费用实际及预算资料
课题费用预算达成率
(实际课题费用/计划费用)*100%
经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图
上级领导的评价
稽核意见建设性（de）
稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可
上级领导的评价
稽核报告的质量
1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性
上级领导的评价
ISO9000质量手册有效性的维护
1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO协会的评价（质量、效率）
上级评价
英文资料翻译的准确率
(准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100%
英文资料翻译检查记录
信息的准确性
内部及对外部发布的信息的准确性
上级评价
内部信息收集的及时性
及时收集公司内部的与董办工作相关的信息
发布的文件
内部客户满意度（部门秘书）
部门内部及相关部门的满意度
满意度调查
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
(业务推动费/标准保费)*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
人力资源部平衡计分卡指标库
人力资源部平衡计分卡指标库人力资源部平衡计分卡（HR Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，用于衡量和监控人力资源部门的绩效和贡献。
它通过结合财务和非财务指标，从多个维度来评估人力资源部门的工作，以确保其能够为组织的战略目标做出有效贡献。
下面是一个可能的人力资源部平衡计分卡指标库：1.人力资源计划指标-招聘效率：招聘时间、费用和成功率的比例。
-流失率：员工离职率的百分比。
-员工满意度：通过员工调查测量，评估员工对工作和组织的满意程度。
-培训投入：用于员工培训和发展的预算和资源。
2.绩效管理指标-目标完成率：员工的工作目标完成情况，是否按时、合格完成。
-绩效评估准确性：绩效评估和考核与员工实际表现之间的一致性。
-奖励授予比例：获得奖励的员工占总员工数的比例。
3.培训和发展指标-培训覆盖率：参与培训计划的员工占总员工数的比例。
-培训成本效益：培训投入与员工绩效提升之间的关系。
-领导力发展：评估和跟踪员工的领导力发展计划和进展。
4.薪酬和福利指标-薪酬竞争力：薪酬待遇与同行业同岗位的市场平均水平的比较。
-薪酬激励效果：薪酬与员工绩效之间的关联性。
-福利满意度：员工对提供的福利和福利计划的满意度。
5.组织发展指标-员工参与度：员工对组织决策和变革的参与度。
-组织文化：评估组织的文化、价值观和员工体验。
-变革管理：评估和跟踪组织变革的规划和实施。
以上只是一些可能的指标，实际的人力资源部平衡计分卡指标库应根据组织的战略目标和需求进行定制。
通过使用人力资源部平衡计分卡，组织可以更好地了解人力资源部门的绩效状况，并对其进行有效管理和改进，以支持组织的整体战略目标的实现。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)
关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。
第一部分常用绩效考核工具一、目标管理（MBO）“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
二、关键绩效指标（KPI）企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
第二部分关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标（KPI）的理论基础KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
平衡计分卡四类指标库
平衡计分卡四类指标库1.财务指标：财务指标是评估组织财务绩效的关键指标。
这些指标包括营业收入、净利润、现金流量等。
财务指标反映了组织的经济价值和财务可持续性。
通过监测财务指标，组织可以了解其经济健康状况和盈利能力，及时采取措施来增加收入、降低成本，以实现财务目标。
2.客户指标：客户指标是评估组织在客户方面的表现的关键指标。
这些指标包括客户满意度、重复购买率、市场份额等。
通过监测客户指标，组织可以了解客户对其产品或服务的满意度和忠诚度，及时调整和改进产品或服务以满足客户需求，提高客户体验和市场竞争力。
3.内部流程指标：内部流程指标是评估组织内部运营流程的关键指标。
这些指标包括生产效率、质量管理、供应链效率等。
通过监测内部流程指标，组织可以了解其运营效率和质量水平，寻找问题和瓶颈，并进行改进以提高生产效率和产品质量。
4.学习与成长指标：学习与成长指标是评估组织学习和发展能力的关键指标。
这些指标包括员工培训率、员工满意度、创新能力等。
通过监测学习与成长指标，组织可以了解其员工的学习和发展情况，鼓励创新和知识共享，提高组织的学习能力和创新能力。
这四类指标构成了平衡计分卡的核心框架，通过结合这些指标的测量与绩效目标的设定，组织可以全面地衡量和管理绩效，确保战略与绩效目标的一致性。
平衡计分卡的应用可以帮助组织在不同领域中制定明确的目标和指标，并通过不断监测和改进来实现这些目标。
同时，平衡计分卡还可以促进不同部门之间的协作和沟通，为决策提供更全面的信息依据。
通过平衡计分卡，组织可以实现战略与绩效目标的对齐，提升整体绩效，不断适应外部环境的变化，并持续提高竞争力。
人力资源部平衡计分卡指标库
人力资源部平衡计分卡指标库
1.员工满意度指标
-员工调查结果：员工满意度调查的结果，包括对工作环境、福利待遇、培训和发展等方面的满意度评估。
-员工离职率：用于衡量员工对组织的整体满意度，高离职率可能表示问题存在。
2.招聘和人员供应指标
-招聘渠道效果：衡量不同招聘渠道的效果，例如招聘网站、社交媒体、校园招聘等。
-招聘时间：衡量完成一个职位的招聘所需的时间，用于评估招聘效率。
-候选人质量：通过考察员工绩效、薪资水平和员工满意度等指标，衡量候选人的质量。
3.培训和开发指标
-培训覆盖率：衡量公司范围内的培训活动参与率。
-培训效果：通过绩效评估、员工满意度和晋升速度等指标，评估培训活动的效果。
-高潜力员工晋升率：衡量高潜力员工在一段时间内的晋升率，用于评估培养和发展计划的效果。
4.绩效管理指标
-目标完成率：衡量员工和团队达到其设定目标的能力。
-绩效评估结果：评估员工工作表现的结果，包括绩效等级、奖金和晋升机会等。
-绩效差距：衡量员工绩效之间的差距，用于评估绩效管理体系的效果。
5.薪酬和福利指标
-薪资增长率：衡量薪资水平在一段时间内的增长速度。
-福利满意度：通过福利调查，衡量员工对薪酬福利方案的满意度。
-福利成本：衡量福利支出在总成本中的比例，用于评估成本控制效果。
6.人力资源战略指标
-员工多元化指数：衡量员工团队中不同背景和特点的多样性，用于评估组织的包容性。
-领导力发展：评估组织领导力发展计划的效果，衡量领导层的能力提升。
-人才管道：衡量组织内部人才的储备和外部人才的引进情况，用于评估人才发展策略。
热电厂生产科平衡计分卡KPI指标库
-平衡计分卡KPI指标库（热电厂）北京华夏智汇管理咨询有限公司二零一一年九月说明一、KPI（Key Performance Indicators）关键业绩指标是进行绩效管理的重要基础，是企业绩效考核评价的重要方法。
二、本关键业绩指标库是山东聚源热力有限公司及下属公司绩效管理制度的重要配套文件，整个指标库共包含集团本部、东郊热电厂、供热公司、热电检修公司、聚源商务服务公司、永诚气体公司等各单位六个指标库文件，涉及31个部门272个岗位，共计404页。
三、本次关键业绩指标库的编制是在与山东聚源相关单位和部门进行反复沟通最后确定的。
尽管如此，由于大家在对KPI指标的理解和消化吸收需要一定的时间和实践，本次完成的指标库将存在一定不足之处，还需要各部门在实际操作过程中进行不断完善和修订。
四、各单位和部门在绩效管理的绩效计划书制定环节，主要是从指标库中选取指标。
选用后，应根据实际工作情况以及指标的重要性赋予每个指标相应的权重。
五、项目组在此重申：KPI指标库需要进行动态维护和更新，各单位和部门需要根据实际工作需要对指标库做以下调整：1. 增加考核指标 2. 删减考核指标3、修改指标名称、指标定义或计算方式、数据来源。
在KPI指标的提取方面，可以按照部门或者岗位的每项工作职责从时间、数量、质量、成本、风险等五个角度进行，同时一般要符合SMART原则，即：具体性、可衡量性、可达性、现实性、时限性。
本次指标库编制是华夏智汇管理咨询项目组在山东聚源公司各级领导、各部门员工的积极配合下共同完成的，在此，项目组向公司各级领导、各部门员工给予的大力支持表示衷心的感谢！北京华夏智汇管理咨询公司二0一一年十月目录6.热动专工 (8)7.电热安全专工 (11)8.化学环保专工 (13)9.质量专工 (14)10.值长 (16)5.生产科6.热动专工7.电热安全专工8.化学环保专工9.质量专工10.值长。
个人平衡计分卡KPI指标的分解
个人平衡计分卡KPI指标的分解一、BSC、KPI与战略地图平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系，并在它的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系，因此在表现形式上体现为四个维度（图1）。
它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。
（图2）图1：平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。
这四个方面的考核，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果的平衡，第三是内部与外部的平衡，第四是长期利益与短期利益的平衡。
图2：平衡计分卡的架构基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。
由于每个部门都依照公司战略进行考核，因此，公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。
这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰，每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。
因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。
通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价，而且能帮助企业进行战略管理，及时发现问题、解决问题。
结合公司的实际，过去的一年是虎彩的战略年，也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。
就绩效管理工具而言，从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC 考核体系，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利实施，关键在于强有力的执行。
因此，基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解，将公司的战略目标最终落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。
平衡计分卡(BSC)绩效考核KPI指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
本期销售增加额÷上期末销售额×100%
4
新产品开发目标达成率
实际完成开发数÷计划开发数×100%
5
老客户销售额比例
老客户销售收入÷总销售收入×100%
6
新客户销售额比例
新客户销售收入÷总销售收入×100%
7
大客户销售额比例
大客户销售收入÷总销售收入×100%
8
客户平均利润贡献
净利润÷客户数
9
客户满意度
5
员工培训满意度
6
达标员工上岗率
达标员工上岗数÷在岗员工总数×100%
发展
1
技术与产品储备度
2
员工改善提案数量
3
创新建议采纳率
被采纳建议数÷建议总数×100%
4
利润增长率
本期利润增长额÷上期利润总额×100%
5
净利润增长率
本期净利润增长额÷上期净利润×100%
6
流动资产增长率
本期流动资产增长额÷上期流动资产×100%
二、客户指标
序号
指标名称
指标定义/计算公式
1
市场份额
销售收入行业销售总额×100%
2
平衡计分卡指标大全
评估对象
公司 公司
质／量化指标
量化 量化
评估频率
每月 每月 每月 每月 根据研 发阶段） 每季 每月 每月 每月 每月 每月 每月 每月
目标值 权数
损益表 损益表
信息来源
资产负债表和损益表
财务方面 1.提高企业的净资产回报率 财务方面 1.1提高企业的盈利水平 财务方面 1.1.1增加销售收入 财务方面 1.1.1.1增加一批协议户平均销售收入 财务方面 1.1.1.2增加来自终端的销售收入 财务方面 1.1.1.2增加来自终端的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.4增加来自OTC渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.5增加来自新药渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.6增加来自新产品的销售收入 财务方面 1.1.1.7增加来自核心产品的销售收入 财务方面 1.1.1.8增加来自新终端渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.9增加来自出口产品的销售收入 财务方面 1.1.2降低各项成本费用 财务方面 1.1.2.1高效使用新产品研究开发费用 财务方面 1.1.2.1高效使用新产品研究开发费用 财务方面 1.1.2.1高效使用新产品研究开发费用
财务方面 1.1.2.2控制和降低采购环节的成本费用 材料价格差异 财务方面 1.1.2.2控制和降低采购环节的成本费用 采购费用预算节省率 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 单位生产成本 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 生产耗用材料数量差异 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 生产耗用能源数量差异 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 劳动生产率
关键绩效指标KPI及平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战
关键绩效指标KPI及平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战蓝草咨询的目标：为您提升工作业绩优异而努力，为您明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
课程背景：中国民营企业常面临绩效考核的困境：管理人员不知道该怎样建立绩效考核管理体系。
这其中既包括对绩效考核的概念和目的认知方面的问题，也包括对如何使用绩效考核工具建立并完成绩效考核工作目标缺乏方法和技巧的问题。
对于企业而言，建立并持续运行绩效考核管理体系，能够有效的推动企业正常运行。
绩效考核体系实施的过程，本质上是一个推动团队完成工作目标的过程，这其中最重要的就是绩效考核工具的使用及绩效考核管理体系的建立，企业的绩效考核体系的建立和运行是一个企业差别于它的竞争对手的核心竞争力，与企业管理平台的建立有关，与团队人员的工作态度有关，与HR管理人员工作管理过程中所使用的工具、方法以及管理手段有关。
KPI指标库(平衡计分卡模式)
24
财务
通用
经营收入
滞后/结果性指标
经营收入之和
公司当期各项营业收入之和。
月
25
通用
销售收入
26
财务
通用
利润总额
滞后/结果性指标
营业收入-经营成本－管理费用
公司当期营业收入扣除相配比成本费用后的差额
月
27
财务
通用
可控费用
滞后/结果性指标
可控管理费用+可控销售费用+可控制造费用+可控工程费用+财务费用
月
16
财务
通用
经营性净现金流
滞后/结果性指标
经营性获得现金减去经营性支出现金
月
17
财务
通用
每股净资产
滞后/结果性指标
所有者权益平均值÷发行股数
公司某一时期所有者权益的平均值与发行股数之比
月
18
财务
通用
撬动资金比率
滞后/结果性指标
投资额÷资金总额
当期投资额所有资金总额之比
月
19
财务
通用
资金保值增值率
滞后/结果性指标
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)
全行业
69
财务
普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark
滞后/结果性指标
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(Benchmark=同期封闭式基金指数收益率)
测验每一员工生产值，以测定平均每人生产能率。
74
绩效管理-平衡计分卡模式KPI指标库
178 财务
企业资金管理能力
企业资金管理能力
企业资金管理能力
企业资金管理能力
企业资金管理能力
企业资金管理能力
企业资金管理能力
企业资金管理能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力
企业财务效率管理 能力
企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力
129 财务 130 财务
131 财务
132 财务
133 财务
134 财务 135 财务 136 财务 137 财务 138 财务
139 财务
140 财务 141 财务 142 财务 143 财务 144 财务 145 财务 146 财务 147 财务 148 财务 149 财务 150 财务 151 财务 152 财务 153 财务
客户核心成果指标
214 客户 215 客户 216 客户 217 客户 218 客户 219 客户 220 客户 221 客户 222 客户 223 客户 224 客户
225 客户
27 财务
28 财务 29 财务 30 财务 31 财务 32 财务
33 财务
34 财务
通用 通用 通用 通用 通用 通用
通用
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指标细分
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主营业务利润率 盈余现金保障倍数 成本利润率 费用利润率 流动资产收益率 毛利率 经营性净现金流 每股净资产 撬动资金比率 资金保值增值率 流动资产周转率 应收帐款周转率
不良资产比率
固定资产周转率 经营收入 销售收入 利润总额
可控费用
人工成本 修理及维修费用 经营租赁费用 折旧及摊销修理 主营业务收入增长贡献率
滞后/结果性指标 利润总额÷费用总额×100%
公司当期利润额与费用总额的比率
滞后/结果性指标 税后净利润÷流动资产余额
公司当期税后净利润和流动资产额的比率
滞后/结果性指标 毛利÷营业收入
公司当期营业收入抵减营业成本后的毛利与 销售收入的比率
滞后/结果性指标
经营性获得现金减去经营性支出现金
滞后/结果性指标 所有者权益平均值÷发行股数
公司某一时期所有者权益的平均值与发行股 数之比
滞后/结果性指标 投资额÷资金总额
当期投资额所有资金总额之比
滞后/结果性指标 期末资金总值÷期初资金总值 滞后/结果性指标 产品销售收入÷流动资产平均值
滞后/结果性指标 销售收入净额/平均应收帐款余额
期末资金总值与期初资金总值之比 当期公司产品销售收入与流动资产平均值的 比 企率 业一定时期内销售收入净额同平均应收帐 款余额的比率 企业年末不良资产总额占年末资产总额的比
公司折旧费用摊销
本年主营业务收入总额/上年同期主营业务收入总 公司当期主营业务收入总额与公司上年同期
额×100%
主营业务收入总额增加的比率
（当期利润总额-上年同期利润总额）÷上年同期 公司当期利润总额比上年同期利润总额的增
利润总额 [（年末所有者权益总额/三年前所有者权益总 额）1/3-1×100%]
27 财务
28 财务 29 财务 30 财务 31 财务 32 财务
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34 财务
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通用
指标细分
指标名称
净资产收益率
EVA
市盈率 相对平均市盈率 投资收益率 收入利润率 成本费用利润率 固定资产收益率
加比率 反应企业连续三年的资本积累状况
月
月
月 月 月 月 月
月
年度
35 财务
36 财务 37 财务 38 财务 39 财务 40 财务 41 财务 42 财务 43 财务 44 财务 45 财务
46 财务 47 财务 48 财务 49 财务 50 财务 51 财务 52 财务 53 财务 54 财务 55 财务 56 财务 57 财务 58 财务 59 财务 60 财务 61 财务 62 财务 63 财务 64 财务
滞后/结果性指标
资产报酬率＝（净利润＋折旧摊销）/总资产占用 额×100％
期末与期初资产总额的回报情况(实际完成值 /基准值)
滞后/结果性指标 主营业务营业利润÷产品销售收入×100%
滞后/结果性指标 经营现金净流量/净利润 滞后/结果性指标 利润总额÷成本总额×100%
公司当期销售产品的主营业务利润与销售收 入 公的 司比 一率 定时期经营现金净流量同净利润的比 率 公司当期利润额与当期销售成本总额的比率
编 号
指标类别
二级分类
1 财务
通用
2 财务
通用
3 财务 4 财务 510 财务 11 财务 12 财务 13 财务 14 财务 15 财务 16 财务 17 财务 18 财务 19 财务 20 财务 21 财务
22 财务
23 财务 24 财务 25 26 财务
适用 范围
统计周 期
月
月
月 月 月 月 月 月
年度
月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季
季
季 月
滞后/结果性指标
滞后/结果性指标
滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标
滞后/结果性指标
滞后/结果性指标
营业收入-经营成本－管理费用
可控管理费用+可控销售费用+可控制造费用+可控 工程费用+财务费用
某一时期内所投资子公司（项目）税后净利 润和总投资额之比
滞后/结果性指标 利润/销售收入净额×100%
当期公司利润与销售收入净额的比率
滞后/结果性指标 利润总额÷成本费用总额×100%
公司当期利润额与当期成本费用总额的比率
滞后/结果性指标 税后净利润÷固定资产总额×100%
公司当期税后净利润和固定资产额（包括固 定资产、在建工程、无形资产）的比率
滞后/结果性指标 年末不良资产总额÷年末资产总额×100%
重其中不良资产是指没有利用价值或不能充 分利用其价值的各种资产（如闲置资产、报
滞后/结果性指标 营业收入÷固定资产平均余额 滞后/结果性指标 经营收入之和
废 公资 司产 当、 期无 营法 业回 收收 入资 与产 固） 定。 资产平均占用额的 比率 公司当期各项营业收入之和。
公司当期营业收入扣除相配比成本费用后的 差 当额 期公司发生的人工成本、可控管理费用、 可控销售费用、可控制造费用、可控工程管 理费和财务费用。
根据用工人数进行统计
公司所有人工费用之和
根据当期费用发生结果进行统计
公司修理及维修费用之和
根据当期费用发生结果进行统计
公司经营租赁费用摊销
根据当期费用发生结果进行统计
公司市盈率/市场当期市盈率
某一时期公司税后利润和净资产额平均值之 比 用以衡量公司在某一段期间所创造的经济价 值是否高于其所用资产的资金成本的一种专 门技术。 是经营利润扣除债务和股权成本后所体现的 真正利润。 用当前每股市场价格除以该公司的每股税后 利 当润 期本公司的市盈率与市场平均市盈率之比
滞后/结果性指标 税后净利润÷投资总额
利润增长率
三年资本平均增长率
指标性质
计算公式
指标定义
滞后/结果性指标
滞后/结果性指标
滞后/结果性指标 滞后/结果性指标
税后净利润÷净资产平均值 EVA=(资本报酬率－资本成本率) × 期初总投入 资本＝（资本报酬率－资本成本率）×（期初股 东权益＋期初计息负债＋期初权益准备）= (ROIC – WACC) × Beginning Total Invested Capital =NOPAT-C%（TC） = 税后净利润-资金 成本系数*所使用的全部资金 股票每股市价／每股税后利润