从案例看领先企业如何创新

从案例看领先企业如何创新从案例看领先企业如何创新

2013年01月09日

优秀企业培育技术创新能力遵循一些基本原则优秀企业培育技术创新能力遵循一些基本原则优秀企业培育技术创新能力遵循一些基本原则，，包括包括：：从战略上重视技术创新从战略上重视技术创新；；强调技术创新的自主权技术创新的自主权；；高强度高强度、、持续的研究开发投入持续的研究开发投入；；重视技术人才引进重视技术人才引进、、使用和激励使用和激励；；采用产学研用产学研、、上下游上下游、、国内外有效结合的全方位开放创新国内外有效结合的全方位开放创新。。除了这些基本原则之外除了这些基本原则之外，，这些企业之所以能够成功培育出自己的技术创新能力业之所以能够成功培育出自己的技术创新能力，，还有三大秘诀还有三大秘诀…………

…… 培育技术创新能力是我国企业成长为世界级企业的必经之路。为了了解我国领先工业企业的技术创新能力成长过程，2010年7月到11月，我们对华为、中兴、中国船舶、海尔、奇瑞、海信、中国石油长庆油田、鞍钢等8家企业进行了案例研究，对它们分别进行了1-3天的实地调研，然后根据公开资料、企业内部资料和访谈对这些企业的技术创新能力成长过程进行研究，撰写了详细的调研报告，以总结他们培育创新能力的经验。

通过大量的调查研究，我们发现，这些优秀企业培育技术创新能力遵循一些基本原则，包括：从战略上重视技术创新、视创新为企业发展动力；强调技术创新的自主权；高强度、持续的研究开发投入；重视技术人才引进、使用和激励；采用产学研、上下游、国内外有效结合的全方位开放创新。除了这些基本原则之外，这些企业之所以能够成功培育出自己的技术创新能力，还有三大秘诀：

秘诀一：面向全球市场创新。企业按照国际市场的产品标准进行技术创新，推出能够满足国际国内市场需求的新产品；

秘诀二：掌握核心技术搭载权。企业先掌握系统技术创新能力，在此基础上形成核心技术搭载权，通过持续创新实践培育核心技术能力；

秘诀三：利用全球资源，增强技术厚度。企业利用全球技术资源，通过持续的技术创新实践培育人才团队，并形成高效的技术创新流程，从而增强自己的技术厚度。 下面将就这三大秘诀，结合企业的实际案例，一一进行说明。

案例企业技术创新状况

案例企业技术创新状况 我们之所以选取华为、中兴、中国船舶、海尔、奇瑞、海信、中国石油长庆油田、鞍钢等8家企业进行研究，是因为这些企业的技术实力不仅在国内市场处于行业龙头位置，而且其技术创新能力接近世界先进水平。

根据长时间的理论研究和大量的实地调研，我们提出了工业企业技术能力三层次模型，认为一个工业企业的技术能力包含三个方面：总体技术能力、核心技术能力和产业主导能力。其中，总体技术能力是指企业对于单一或系列产品的总体研发设计和总装方面的能力，包括生产装配和工艺技术能力；核心技术能力是指企业对核心产品或关键零件的研发设计和生产制造能力；产业主导能力则是指企业对所在行业或产业的标准制定、规则设置、协调上下游等方面是否具有话语权和主导权。

我们可以看到，8家案例企业在三个层次的技术能力上均有优秀表现，处于行业领先行列。它们是如何做到的呢？

秘诀一秘诀一：：面向全球市场创新

面向全球市场创新

面向市场需求创新是技术创新的一般原则，但针对什么市场进行创新，企业是可以选择的。

我国有巨大的国内市场需求，一方面，这有助于我国企业进行技术创新。无论是理论界还是实践界，都有人认为国内市场是培育企业技术创新能力的有利条件，这也是我国有别于韩国、日本、新加坡等国家的一大有利条件。但从另一方面来看，如果企业一直满足于在国内市场进行创新，不能面向全球市场创新，企业很难成为世界级企业。国内市场的存在反而会成为企业小富即安、不思进取的温床，从这个角度来说，巨大的国内市场反而成为创新的阻碍因素。

这里有两个关键，一是企业是否有走向全球市场的雄心；二是当国际、国内标准不一致，特别是国内标准低于国际标准时，企业是选择按照国际标准进行技术创新，还是按照国内标准进行技术创新。我们的发现是，企业要按照国际市场的产品标准进行技术创新，推出能够满足国际国内市场需求的新产品，这样才能培育具有世界水平的技术创新能力。 华为和中兴从20世纪90年代中后期开始尝试海外销售，2003年之后取得实质性突破，在GSM、3G 移动通信、手机等领域依靠全球市场导向的创新取得国际化成就。其中比较典型的是在GSM 移动通讯设备领域，华为和中兴都是先突破国际市场，尔后进入国内市场。 1995年，华为开始自主研发GSM 移动通讯设备，一年之内就先后推出了移动交换机、基站控制器和基站的全套网络设备，并且于1998年11月通过了技术鉴定，在技术上取得成功。当时爱立信、诺基亚等跨国公司已经瓜分了中国所有大中城市GSM 设备市场，加上跨国公司采取了降价销售的市场策略打压产品刚刚推出、技术有待完善的中国本土企业，这使得华为等本土企业的产品很难挤进跨国公司已经先入为主的国内市场。

GSM 产品在国内市场的初战告负并没有让华为公司放弃和退却，反倒激发他们以更大的研发力量投入到GSM 系统的升级换代产品中。与此同时，华为积极推行国际化战略，加大了海外市场开拓力度。到2003年，华为形成了由8大地区总裁负责、代表处遍及全球40多个国家的国际市场组织体系。华为GSM 产品逐渐在国外市场取得突破，获得了一系列的国外大订单，实现了无线产品“墙里开花墙外香”的局面。2005年，华为GSM 公司产品线从遍地开花的海外市场反抄中国本土市场，2008年，华为公司终于取得了中国市场新增GSM 设备的1/3份额。

跟华为类似，中兴1995年启动了GSM 研发项目，1999年实现商用。因为进入市场较跨国巨头们晚，中兴投入巨资研发的GSM 技术并没有很快得到回报。和华为一样，中兴积极开拓海外市场，希望能够在全球市场找到突破口。随着中兴国际化战略的不断推进，GSM 项目在海外，尤其是发展中国家市场爆炸性启动之后，中兴GSM 的命运就发生了根本性的转变。2003年，中兴GSM 设备陆续进入了亚太、中东、北非、南非、欧洲、拉美的20多个国家和地区。GSM 海外市场成功开拓，中兴并没有停留自己的脚步，反而投入研发力量，以推动公司在GSM 领域始终保持着持续创新的能力。根据运营商的个性需求量身定做的GSM WLL、GPRS 差异化网络解决方案，推出了诸如基站控制器ZXG10 IBSC 和8000系列基站等一系列符合市场以及运营商需求的新产品和解决方案。2004年至2007年，中兴GSM 业务已经连续保持增长率在100%，成为全球增长最快的GSM 设备供应商。2007年，中兴全球GSM 发货超过34万载频，同比增长325%，2009年全球新增市场份额增至20%，成功晋级世界前三。

秘诀二秘诀二：：掌握核心技术搭载权

掌握核心技术搭载权 核心技术是我国企业的软肋，也是企业技术创新能力提升的重点方向。