七步成诗：解决问题的基本方法
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解决问题的方法论七步成诗
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元？
如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
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分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元？
如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
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减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
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如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
对问题的表现形式进行详细识 别
对问题的类型和特点进行全面 梳理
问题相关信息的收集和分析
收集与问题相关的各种信息 对信息进行分类、整理和分析
通过数据分析找到问题的可能原因和解决方案
03
问题的分解和细化
问题结构的拆分
了解问题的来源和背景
明确问题产生的原因、相关方和背景信息。
将问题结构化
将问题分解为不同的组成部分或要素，以便更好地理解其关系和影响。
06
问题的解决效果评估
实施效果的数据收集和分析
收集实施过程中的关键绩效指标（KPIs），如项目进度、成 本、质量等。
实施定期的数据分析和审查，以便及时发现问题并进行调整 。
实施效果的评估和反馈
通过定期的评估和反馈，及时了解项目或计划的实施效果 。
将评估结果及时向上级或相关人员进行汇报，以便得到支 持和资源。
识别核心问题和次要问题
将问题的主次和轻重缓急程度划分清楚，有助于后续的优先级排序和解决方案的制定。
关键因素和次要因素的划分
1
通过分析问题结构，找出影响问题的关键因素 和次要因素。
2
关键因素对解决问题起到决定性作用，需要重 点考虑和解决。
3
次要因素对问题的影响较小，可以稍后处理或 附带解决。
问题细化及优先级排序
明确问题的范围
确定问题的边界和特定领域，以便限定解决问题的范围。
了解问题的限制
了解解决问题的资源、时间、预算等方面的限制，以便在解决问题时充分考 虑。
02
问题的分析和理解
问题背景的掌握
了解问题出现的环 境和场景
分析问题的发展过 程和历史
理解问题的重要性 和影响范围
问题本质的深入理解
解决问题基本方法—七步成诗共38页文档
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的Байду номын сангаас光荣可 以被永 远肯定 。
解决问题基本方法—七步成 诗
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡七步成诗读后感
麦肯锡七步成诗读后感麦肯锡七步成诗：问题的解决之道当我们面临复杂的问题时，如何有效地进行分析并找到解决方案？麦肯锡咨询公司的七步成诗法提供了一个系统化的框架。
读完《麦肯锡七步成诗》后，我深感其强大的实用性和指导意义。
第一步是明确问题。
在面对任何问题时，我们首先要清晰地界定问题。
这是至关重要的，因为模糊的问题会导致模糊的答案。
明确问题的核心，有助于我们锁定目标，从而更好地寻找解决方案。
第二步是分解问题。
一个大的问题可能包含许多小的、更易于处理的子问题。
通过将问题分解，我们可以更细致地了解问题的各个方面，从而更好地理解和解决它。
第三步是关键要素排序。
在分解问题之后，我们需要确定哪些要素是最关键的。
这需要我们运用逻辑思维和判断力，识别出那些对解决问题具有决定性影响的要素。
第四步是制定详细的工作计划和搜集数据。
在确定了关键要素之后，我们需要制定一个详细的工作计划，并开始搜集与这些要素相关的数据。
数据是支撑分析和决策的基础，没有足够的数据，我们可能会做出错误的决策。
第五步是分析研究关键要素。
这一步需要我们深入挖掘数据，寻找模式、趋势和关联。
通过这一步，我们可以更深入地理解问题，并为解决问题提供有力的支持。
第六步是汇总研究成果，建立论据。
在分析关键要素之后，我们需要汇总所有的发现，建立强有力的论据来支持我们的解决方案。
这一步需要我们具备强大的逻辑思维和表达能力。
最后一步是形成汇报文件。
当所有的研究和发现都已经完成之后，我们需要将这些成果整理成一份汇报文件。
这份文件不仅是对我们工作的总结，也是向客户或上级汇报的依据。
在这一步，我们需要注重文件的逻辑性和清晰度，确保我们的成果能够被他人充分理解并接受。
这七步构成了一个完整的问题解决流程。
每一步都需要我们用心去做，确保我们的工作是系统、有条理的。
《麦肯锡七步成诗》不仅提供了一个解决问题的框架，还教会了我们如何思考、分析和解决问题。
这本书对于那些希望提高解决问题能力的人来说是一本必读之作。
麦肯锡经典课程：七步成诗
21
步骤3-淘汰不重要的问题
自然风光 自助 国内
西 藏 张家界 九寨沟 …...
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
旅游计划
22
Step 3 分解问题 （树图）
关键业绩指标的价值树及分类
业务员数量
保费 保费 总收入 保险净 收入
业绩类别 人员招聘 和保留 销售队伍 产能
需衡量的关键业绩指标
依据人选标准的增人率 13个月业务人员流失率 不同业绩级别人员的流失率 保费目标达成率 不同级别业务人员的月均保费 不同级别业务人员的月均收入 活动率 主要销售活动管理率 交叉销售率
?
Step 5 进行关键分析 Step 6 综合结果并建 立结构化的结 论 Step 7 整理一套有力 度的文件
•…...
…. ….…. ….
一周结果，
然后再来！
•…...
24
“ 哇 ！不 对 ！出 不 去 了。 ”
Step 4 制定详细 的工作计 划
涂 料
25
步骤4-制定详细的工作计划
问题 假设 分析 工作 来源
x
生产率
+
以前的保费 续期
–
x
续期率
个人 寿险 业务 的净 利润
+
费用 投资净 收入 可投资资本
佣金
业务质量 客户满意 度
13个月及25个月保单继续率 短险赔付率 投诉率 客户满意指数
+
经营成本 经营效率
投资回报率 续期收费达成率 费用预算执行率
x
回报率
23
如图所示的解决问题的七个步骤] Step 1 陈述问题 Step 2 分解问题 （树图） Step 3 消除非关键问 题（漏斗法） Step 4 制定详细的 工作计划
解决问题的基本方法--七步成诗
一周结果， 然后再来！
9
采用逻辑树的方法
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
Step 2 分解问题 （树图）
10
为什么使用逻辑树
1.将问题分成几个部分使 • 解决问题可以分成能够解决的几个部分 • 将不同部分按轻重缓急区分 • 将岗位责任制执行到人，分工明确 2.保证完整地解决问题 • 将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题 • 所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面
4
晋升营业部经理的条件：
资深业务主任于最近一个半年考核期达成以下条件， 自次考核期起晋级为营业部经理：
1、任职资深业务主任满一个半年考核期； 2、本组月平均FYC12000元； 3、本组及育成组合计月平均FYC60000元； 4、个人月平均FYC880元； 5、本部内育成营业组6组，其中直接育成营业组3组； 6、月均合格人力达25人以上； 7、本组及育成组合计寿险新契约第13个月年度保费继续率
......
....
......
35
步骤5-关键性分析
旅游事例分析
意愿
高
西藏
张家界
九寨沟
Step 5 进行关键分析
低
高
可行性
36
步骤6--综合分析调查结果，并进行讨论
Step 6
综合结果并建立 有结构的结论
情况 复杂性
小杨新婚燕尔,准备与同为工薪阶层的爱人利 用元旦三天的假期出去旅游;去哪里?怎么去?
义始
解决方案
•关键议题
的一种描 述。
•各项子议
题
•对模型描 •说明用于 •确定获取 述的分析 分析而获 资料，进 可深入， 取资料的 行分析的 证明假设 方式和出 人的责任 成立或不 处 成立，从 而解决关 键点
9
采用逻辑树的方法
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
Step 2 分解问题 （树图）
10
为什么使用逻辑树
1.将问题分成几个部分使 • 解决问题可以分成能够解决的几个部分 • 将不同部分按轻重缓急区分 • 将岗位责任制执行到人，分工明确 2.保证完整地解决问题 • 将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题 • 所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面
4
晋升营业部经理的条件：
资深业务主任于最近一个半年考核期达成以下条件， 自次考核期起晋级为营业部经理：
1、任职资深业务主任满一个半年考核期； 2、本组月平均FYC12000元； 3、本组及育成组合计月平均FYC60000元； 4、个人月平均FYC880元； 5、本部内育成营业组6组，其中直接育成营业组3组； 6、月均合格人力达25人以上； 7、本组及育成组合计寿险新契约第13个月年度保费继续率
......
....
......
35
步骤5-关键性分析
旅游事例分析
意愿
高
西藏
张家界
九寨沟
Step 5 进行关键分析
低
高
可行性
36
步骤6--综合分析调查结果，并进行讨论
Step 6
综合结果并建立 有结构的结论
情况 复杂性
小杨新婚燕尔,准备与同为工薪阶层的爱人利 用元旦三天的假期出去旅游;去哪里?怎么去?
义始
解决方案
•关键议题
的一种描 述。
•各项子议
题
•对模型描 •说明用于 •确定获取 述的分析 分析而获 资料，进 可深入， 取资料的 行分析的 证明假设 方式和出 人的责任 成立或不 处 成立，从 而解决关 键点
高效解决问题7步法
高效解决问题７步法当我们面临一个新项目或者研究问题的时候，刚开始时令人身心疲惫，但是我们不必担心：“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，通过科学的训练，任何人都能获得这种能力。
有序的思维方式不会扼杀灵感和创造力，反而会帮助灵感及创造力的产生。
”下面介绍一种通过简单有效解决问题的“七步成诗”法。
１．陈述问题：有效陈述问题是解决问题的开始；２．通过逻辑树对诸多纷繁复杂的问题进行分解；３．使用漏斗法去掉所有非关键问题，让核心问题暴露在你的面前；４．制定详细的工作计划，好计划是成功的保证；５．进行关键分析，把握住核心才能让你的工作富有效率；６．综合调查结果，并建构论证；７．讲述来龙去脉，在文件中将数据及论证联系起来。
第1步：陈述问题当务之急是对问题的准确了解。
清晰陈述问题需要把握以下的特点：１．一个主导性的问题或坚定的假设２．具体，不笼统３．有内容的（而非事实的罗列或一种无意义的主张）４．可行动的５．以决策者下一步所需的行动为重点比如，我们在面临大家抱怨一个公共图书馆不能提供信息服务的问题时，通常会听到很多声音：图书馆是否应该努力改善对会员的服务？能否采取不同的图书馆管理方式进行改善？这些问题都显得太空泛和没有意义。
而我们应该将注意力集中在〃图书馆有哪些改善会员服务的可能〃，比如延长时间、选择书刊、增加预算、改善编辑目录、使检索更简单等具体可行的议题上。
另外，我们需要考虑解决这个问题的背景，换句话来说就是站在听众的立场上思考。
如：１．决策者——谁是你的听众？２．影响决策者的主要因素——哪些是他们关心的问题，如何解决相互冲突？３．解决问题的时间——需要花费多长时间找出答案，心里需要有时间概念；４．成功的标准——决策者如何判断成功的因素，他们最关心什么？５．主要衡量标准——哪些是衡量成功的主要变数？６．所需要的准确度第2步：分解问题我们通常使用逻辑树将问题进行分解，这种方式在保证问题获得完整解决的同时，可以使项目小组共同了解解决问题的框架。
麦肯锡分析解决问题的七个步骤：———七步成诗41页文档
麦肯锡分析解决问题的七个步骤：— ——七步成诗
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
பைடு நூலகம்
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
பைடு நூலகம்
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
解决问题的基本方法七步成诗共48页
抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
48
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
解决问题的基本方法七步成诗 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
48
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
解决问题的基本方法七步成诗 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
解决问题的基本方法–“七步成诗法”
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划
?
第五步
进行关键 分析
??
???
... .. .
???
... .. .
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
第七步
整理一套有 力度的文件
一周结果， 然后再来
?.… ?....
0
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 清晰地阐述要 解决的问题
• 一个主要问题或可靠性很高的假设 • 具体陈述而非笼统说明 • 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种
无可争议的主张）
完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到
不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
15
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
16
问题/假设1 分支问题
分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题
分支问题 问题/假设3 分支问题
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
3
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
逻辑树的三种类型
类型 描述 推论的成份
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划
?
第五步
进行关键 分析
??
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... .. .
???
... .. .
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
第七步
整理一套有 力度的文件
一周结果， 然后再来
?.… ?....
0
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 清晰地阐述要 解决的问题
• 一个主要问题或可靠性很高的假设 • 具体陈述而非笼统说明 • 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种
无可争议的主张）
完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到
不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
15
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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问题/假设1 分支问题
分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题
分支问题 问题/假设3 分支问题
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
3
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
逻辑树的三种类型
类型 描述 推论的成份
相关主题
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复杂性
•图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 •而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金
•图书馆应当
解决方法 -将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍）放在图 书馆的前面 -准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置 -将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南
解决问题的基本方法
— [七 步 成 诗]
如图所示的解决问题的七个步骤]
Step 1 陈述问题 Step 2 分解问题 （树图） Step 3 消除非关键问 题（漏斗法） Step 4 制定详细的工 作计划
?
Step 5 进行关键分析 Step 6 综合结果并建 立有结构的结 论 Step 7 整理一套有力 度的文件
•哪些是他们对决策比较关心的问 题
•你如何解决互相冲突的安排？ 3.解决问题的时间安排 •需要多快的答案？
•哪些是衡量成功的主要变量？
6.所需的准确度 •需要何种准确度？
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者 •图书馆馆馆长 •理事会 •市长 4.成功努力的标准
•改革必须同图书馆的使命一样 •所计划的改革必须在6个月内可以实施 •改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持
6.所需的准确度 •对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要 •但不能超出预算
步骤2-分解问题
逻辑树
为什么使用逻辑树 更小的问题 问题/假设1 更小的问题
1.将问题分成几个部分使
•解决问题可以分成能够解决的几 个部分 •将不同部分按轻重缓急区分 •将岗位责任制执行到各人
更小的问题
问题陈述 问题/假设2 更小的问题
供项目小组讨论和修改的-公共图书馆
尽管图书馆在社区中的地 位不错，但是越来越多的 人抱怨不能从图书馆得到 所需资料
尽管图书馆以往同社 区有着良好的关系， 但人们对它的抱怨已 有很多
图书馆应立即采取行 动，但苦于经费不足
应采取减少抱怨的三 种行动
同以往相 比，现在 的抱怨是 以前的四 倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书， 及有关神 奇方面的 书籍
•…...
….
….
….
….
一周结果， 然后再来！
•…...
第一步-阐述问题
清晰阐述问题的特点 •一个主导问题或可靠性很高的假设 清晰地阐述要解决 的问题 •具体，不笼统
•（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张）
•行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
解决问题的实例-公共图书馆
评 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供 信息服务的问题 价
要决：决策人须 知道什么才能决 策？
Step 5 进行关键分析
要决：假设
要决：如果我马上 要交卷，可消除哪 些？ Step 7 整理一套有力 度的文件
要决：效率，成 品，责任
Step 6 综合结果并建 立有结构的结 论
要决：结论意味着 什么必然行动？
一周结果， 然后再来！
要决：80-20法则； 假设和分析间的关 系
2.保证完整地解决问题
•将问题的各个部分解决好,即可解 决整个问题 •所分问题的各个部分各不相同,而 且包括了各个方面(即没有重复没 有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的 框架 4.协助重点使用组织框架及理论
更小的问题 问题/假设3 更小的问题
逻辑树的三种类型
类型 描述 •首先确定问题， 然后将问题分成 不同的部分 推论的因素 •行动，标准问 题话题
要决：清晰，有力
最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
定 开始
•从逻辑树的末端
义 •要点的定义从
“重要问题”到 没有“解决的问 题”，要适当描 述而使回答“是” 或“否”即可， 且有详细的行为 作为背景
如 •确保每一问题尽 •列出各种假设用 何 可能详细和具体 •第一线观点 做 好 •在需要时进一步 •自己的观点
细分 •同事的观点 •与同事讨论
使用情况，复杂性及解决方法
或者
金字塔结构
主要结论
情况
陈述所在问题的情况
子论点 子论点
复杂性
将困难之处详细列出 以改善情况
辅助数据
辅助数据
辅助数据
辅助数据 行动1 行动2 行动3 行动4
选择方案树形分析 解决方法 摆出可能解决途径 问题
是 否 是
问题
问题 否
讨论实例-公共图书馆
情 况
•尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图 书馆得 到所需的资料
•仔细分析之前估算数量级 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创造
•应记住你所提出的假设有可能被推翻
•检验你的观点 •细心观察，开阔眼界 •寻找突破性观点
以事实为依据，以假设为驱动的分析方法 目的
•以事实为依据 •以假设为驱动
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？ 如何降低经营成 本？ Agri如何以 最盈利的方 式来扩大 60，000h？
如何提高产 品产量？ 房产经营成本？ 经营工厂成本？ 总公司成本？
如何提高每公顷 产量？
如何提高提炼？
能否并行开展行动？
能降低开发时 间吗？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？ 能降低开发成 本吗？
分解问题的许多方法
横向的特点
程序流程
准备土地
准备材料
石砌砖
合适的砖头
和好的灰 标准 纵向特点 有技能的劳力
好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
产量 棕榈产品 销售收入 价格
经营棕榈产品 利润
产量
投资回报
种植成本 工厂房产 种植投资
基础建设
耕地部门的问题
如何达到最 高价格？
如何改善 改进纸张交易？
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来的变化
后两年没 有资金预 算
将常用的 资料搬到 图书馆的 前面
给读者进 行广泛的 培训，告 诉他们新 设施的位 置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
解决问题的基本方法-[七步成诗]
Step 1 陈述问题 Step 2 分解问题 （树图） Step 3 消除非关键问 题（漏斗法） Step 4 制定详细的工 作计划
•综合
•里程碑
步骤5-关键的分析
原则 •以假设和产品为主 •经常反复地进行假设和数据分析之间的联 系
评注 •不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问 题？” •不要绕在一个地方 •不轻信大的线性计划及其联系 •开阔视野 •避免钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
•尽可能地简化分析
5.主要衡量标准 •不超出预算 •调查结果是客户满意度有所改善 •发给市长报纸或图书馆长的表扬信
2.影响决策者的主要因素 •图书馆馆长 •任职及理事会的批准在12月后到期 •已任职7年 •将在9个月后重新选举并面临着赋税增加 但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排 •必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
推论
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题 •按照问题阐述逻辑 树的结论
什么/ 如何
？
原因
以假设 为主
•先给出解决问题 的假设方案，然 后举出所需的充 足原因来验证或 推翻这个假设 •列出关键问题， 使之通过是或否 来回答，然后按 照采取相应行动 的逻辑顺序排序
•原因
是
？
否
问题图
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
半年后图书馆 能否改善读者 服务？
不能
不能
继续目前的经营 方式；图书馆馆 长将下台
步骤3-淘汰不重要的问题
淘汰的问题
问题1
•经常反复推敲过程中的第 一步
-假设/理论及数据之间的 联系
-使用80/20的思考方式 问题陈述 问题2 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎 样”…而且还要问你忘了 什么 问题3 •进行一项较难的研究分析 时淘汰不重要问题是掌握 合理的工作风格的关键
作法
•偏爱数据及其分析，轻视观点和 印象 •尽量利用巳知事实和经验
效果
•破除保守观念，产生新思 想，结论更有说服力 •节省时间
进展
由下至上的 逻辑分析法
进展
以假设为驱动 的方法
时间
时间
引
言
标题` 所用的单位
•定量的图 饼图 条形图等 •定性的图 流程图 地图
•组织结构图等
脚注： 资料来源：
步骤6--综合分析调查结果，并进行讨论
能否减少单独行动？ 收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？
选择方案3实例-公共图书馆
意义
能
能
开始改善；衡 量改善结果
没有新的经 费能否改善
不能 能否从其 他经营资 金调拔资 金？ 能 调拔资金；进行 改善；衡量改善 结果 寻找富有的人为 进行改善捐款， 使图书馆永远得 到认可
分析 •搬家前后图书馆 的平面图例
来源 •图书馆平面图蓝图
职责/时间安排
•分析用途、交通 类型、所用路途
•发行量记录
•交通因素
•分析由于根本原 因产生的抱怨
•抱怨图书馆记录 •图书馆的步行路程 •重点客户群
工作计划的最佳做法
•提早 •经常 •具体
•不要等待数据 或任何其他因素
•通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善 •具体分析，具体资料来源 •同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 •有序地工作--使用80／20方法按时交付