《生产与运营管理课件》等离子之殇 浅谈松下断臂求生之
企业战略管理案例--松下公司
案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。
1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。
1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。
当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。
1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。
总公司下设9个子公司。
第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。
美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。
80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。
一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。
由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。
同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。
并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。
作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。
以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。
另外。
截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。
为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。
日本松下公司的用人之道
日本松下公司的用人之道案例介绍在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。
的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。
松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。
正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
不拘一格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。
他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。
在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
松下公司是这样说的，也是这样做的。
多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。
如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果＝能力×热忱。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。
松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
浅谈松下公司企业文化(PPT30张)
注重精神的教育，发挥群众智慧
倾听部下的意见，并加以充分考虑。这样做，从集思广益取得经营 成果方面来看，当然也是不言自明的。不过，这不仅是单纯地有利于这 家公司或这家商店的经营，听取部下的意见，还可使对方满怀信心，并 使其成长起来。如果不去倾听那种意见，不是部下的人迟早会不再向你 提意见，而他们的成长也将停滞不前了吗？
2.不参与无标准降价竞争
松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证 一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产 品便宜30%。
松下幸之助认为，有许多商品是人们都需 要的。需求是无限的，因而生产的发展也 应是无限的。开发与人们生活相关的产品， 应当从需求的角度看问题，以积极的态度 进行决策。
3.成功的定价方式把产品推向全球
松下公司如何培养商业人才
浅谈松下公司企业文化
112218301435 殷黎
文化形象
目录 目录
松下公司故事链接
松下公司背景介绍
松下公司经营理念
松下企业文化培育
有关于松下公司
小故事
1946年，日本战败后，松下公司面临极大的困难经。 为了度过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神， 不迟到、不请假。然而不久由于司机疏忽大意未能及 时接他，使他迟到了10分钟。针对这件事，他以违 背松下精神为由给司机减薪处分，再对司机有直接和 间接关系的8个职位以监督管理不力为由予以处分， 最后松下幸之助本人还以自己应对此事负最终责任为 由，退还了自己当月的全部工资。因迟到10分钟就 处理这么多人，此事使公司上下为之震动，深感松下 精神的阵地，从此再也没人敢以身“试法”了。
1，经营者和老板本身对买卖要怀有热情，同时，还得充分吸取 部下的意见。 2，创造人和条件，发挥群众智慧。其基础首先是上意是否下达， 下情是否上达。总经理所考虑的事情如果丝毫得不到下面人的 理解，这样的公司，一般说来似乎不会很顺利；反之，下情完 全不能上达的公司，则更不行了。 3，更重要的问题是下情上达。就是说，一般从业人员的想法有 没有影响到总经理所思考的问题，并为其所理解。
《松下案例分析》PPT课件
堤坝式经营
• 堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的 周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。 经营过程中需要建立的堤坝主要有：
• ＞设备堤坝
＞库存堤坝
• ＞资金堤坝
＞产品堤坝
• ＞心理堤坝
玻璃式经营
• “玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这 种公开和透明，建立在对员工信任的基础 之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清 澈可见，不加掩饰。
《松下案例分析》PPT课件
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【第5章-案例1】 P134
• 一次，松下幸之助问他的销售经理：“松 下公司是生产什么产品的公司？”
• 经理回答道：“这还用问吗？是生产电 器的嘛！”
【第5章-案例1】 P134
Panasonic • 携手世界去开创 • 卓越技术的更辉煌
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 • 松下注重维系人心，
下公司的最大产品是
采取精神与物质结合
人。好的企业，应该 在出产品前先出人才， 在制造产品前先培养 人才，“造人”先于 “造物”。
的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处，
实施的效果非常好，
极大地发挥了广大员
工的潜能。
善待部下，努力使员工幸福
• 松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日 本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制， 工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工 真正感到幸福。
• 松下极为重视培养人才，形成“造物先造人”的 理念。松下尊重职工，处处考虑职工利益，给予 职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘 共苦。
日本式经营--松下
2021/1/9
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松下的經營戰術--商店興隆七大秘訣
力求創新。 追求成長。 確保合理的利潤。 以顧客為出發點。 傾聽顧客的意見。 掌握良機。 發揮特色。
2021/1/9
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松下的經營戰術--確保唯我第一信譽
『一味討好顧客而不堅守經營 原則，反而得不到顧客的信 賴』。
努力在追求品質，服務顧客
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日本式經營
松下幸之助 VS 松下電器
指導老師：張文全 老師
環球技術學院附設進修院校 二技企四乙 第二組 陳 進 南 92A34224 潘 素 真 92A34240 楊 慧 櫻 92A34231 陳 玉 君 92A34242 翁 雅 勳 92A34238 陳 緯 嚴 92A34249
2021/1/9
1
谢谢大家！
2021/1/9
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松下的經營秘訣(續1)
『生意是為社會大眾貢獻的服務，因此，
利潤是它應得的合理報酬』。
『地點的好壞比商店的大小更重要，商品
的優劣又比地點的好壞更重要』。
『把交易對象都看成自己的親人』。
『銷售前的奉承，不如事後服務』。
『只花一元的顧客，比花一百元的顧客，
對生意興隆更具有根本影響力』。
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內容摘要
一、松下簡介 二、松下的經營方法 三、松下的經營理念 四、松下成功經營的策略 五、松下的經營戰術 六、松下成功經營的條件 七、松下的經營秘訣 八、結論
2021/1/9
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松下簡介
松下幸之助出生於1894年，卒於1978年，享年84 歲。
1917年和二位友人創業，生產電燈燈頭，1918年 正式創辦松下電器製造廠。
2021/1/9
松下幸之助经营之道_第二章 松下谈成功经营的条件
一健全企业各项制度透彻地认识企业人的使命，谋求社会改善和进步，进而贡献于人类文明。
爱情、孩子和工作是增加个人与世界接触的主要源泉。
在这三者当中，爱情，按时间而论，当居首位。
——［英］罗素在松下电器的公司里，员工每天都要朗诵松下七精神，唱社歌。
松下电器公司上上下下所以同心团结、统一步伐，正是这些社训、社歌熏陶、训练的结果。
要想了解松下公司，绝不能忽视这些因素。
松下电器的精神规范，包括几个层次和几种形式，如纲领、信条、七精神、社歌、赞歌等。
松下电器纲领：透彻地认识企业人的使命，谋求社会改善和进步，进而贡献于人类文明。
松下电器信条：只有全体员工和睦相处、共同努力，才有进步、发展和希望；全体员工应本着至诚、团结之精神，为社会尽力。
松下电器七精神：一、产业报国的精神产业报国是松下公司的经营宗旨。
从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。
二、光明正大的精神光明正大是为人处事的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足为法。
三、亲爱精诚的精神亲爱精诚为松下公司的信条之一，即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即等于乌合之众，不可能产生任何力量。
四、奋斗向上的精神彻底奋斗才是达成使命的唯一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。
五、遵守礼节的精神如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会的秩序。
唯有拥有礼让和谦虚的美德，才能美化社会，形成人情味的人生。
六、顺应同化的精神除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发送、进步。
如果不能适应社会的大趋势，固热自己的偏见，则绝不可能成功。
七、感恩图报的精神感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。
只有秉持着这种观念，才能克服困难，创造真正的幸福。
松下社歌为建设新日本同心协力不断地努力生产我们为世人提供的商品犹如涌泉一般振兴产业振兴产生亲爱精诚的松下电器松下进行曲：与日月共存一、为了促进全民生计重建新生的日本大家充满着勤奋工作的生气松下电器，我们今天又活泼地聚集在一起二、从创业的当初起日新又新与日月共进我们以促进世人的电化生活为荣松下电器坚守传统的崇高理想三、大跃进的时代已经来临为了让国际牌风行大地爱情是发生在两个人之间的一种共同的经验。
松下案例分析
用马斯洛需求理论分析
•
•
松下公司注重维护员工的权利和责任，从而能很好的满足员工的生理和安全需求，
解除了员工的后顾之忧。 公司通过加强实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对员工有个充 分的认识，这很好的满足了员工的交往需求，能让工作氛围更和谐融洽，从而提 高工作效率，使员工更愉悦的完成工作。
•
公司通过向员工解释要做某事的目的并给予员工充分的信任和让员工参与同他们 切身有关的计划和决策的研究，并且在过程中要做出某些改变的时候能提前告知 员工等等，这都体现出了公司对员工的尊重，能够满足员工的尊重需求，让员工 感受到自己是受重视的，能给员工以一种主人翁的态度去工作，这样能使员工在 工作方面更主动，从而提高工作效率。
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗 旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积 极性、主动性和创造性。
松下精神
松 下 精 神
产 业 报 国
光 明 正 大
友 善 一 致
奋 斗 向 上
礼 节 谦 让
顺 应 同 化
感 激 报 恩
பைடு நூலகம்
培养员工积极向上的 精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。 其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工 作以崇高的意义。
业这 精 严 背 恕 犯 产样 神 厉 离 你 了 松 生一 价 的 了 的 一 下 了个 值 批 公 ， 个 幸 强机 观 评 司 把 诚 之 劲构 的 ， 的 它 实 助 的繁 作 直 价 作 的 有 内杂 用 至 值 为 错 一 聚、 ， 解 规 一 误 句 力人 使 雇 范 笔 ， 名 和员 得 。 ， 学 公 言 向众 松 正 就 费 司 ： 心多 下 是 会 ； 是 如 力的 公 这 受 而 会 果 。企 司 种 到 你 宽 你
《松下幸之助》课件
04
松下幸之助的成功秘诀
抓住机遇，不断创新
松下幸之助善于抓住市场机遇， 不断推出创新产品，满足消费者
需求。
他注重技术研发，不断推动企业 技术升级，提高产品质量和竞争
力。
松下幸之助鼓励员工创新，建立 创新激励机制，激发员工的创造
力和积极性。
打造品牌，树立形象
松下幸之助非常注重品牌建设 ，通过广告宣传、公关活动等 方式提升品牌知名度和美誉度 。
有启示作用。
经营哲学
松下幸之助的经营哲学和人生哲 学，对后世企业经营者和企业家 产生了深远影响，成为他们追求
卓越的重要思想武器。
06
总结与反思
松下幸之助的局限性
1 2 3
个人权威主义
松下幸之助的管理风格强调个人权威和领导魅力 ，这在一定程度上限制了公司的民主决策和团队 合作。
家族企业弊端
随着公司规模扩大，家族成员的参与和管理可能 引发利益冲突和裙带关系，影响公司治理和决策 质量。
得成功，现代企业应加强品牌管理和市场营销策略。
全球化视野
03
松下幸之助的国际化战略使公司成为全球领先的电子产品制造
商，现代企业应具备全球化视野，积极开拓国际市场。
如何传承与发展松下幸之助的管理思想
建立完善的培训体系
通过培训和教育，使员工深入理解和践行松下幸之助的管理思想， 培养具备相同价值观和使命感的员工。
VS
详细描述
松下幸之助在创业初期遭遇了各种困难和 挫折，但他从未放弃，始终坚信自己的理 念和目标。他通过不断努力和创新，最终 带领公司走向成功。这种坚持和执着的精 神激励着员工克服困难，追求卓越。
善于学习与勇于变革
总结词
松下幸之助不断学习新知识，勇于变革和创 新，带领公司适应时代的变化。
浅谈日本松下的人力资源管理案例
浅谈日本松下的人力资源管理案例浅谈日本松下的人力资源管理案例松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有"七招"。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。
"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。
"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到 70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
浅谈松下电器的成功之道
浅谈松下电器的成功之道一．企业概括今天当我们坐在电视机前享受生活时，我们可能会不断的看到——“Panasonic ideas for life”这样一则广告，无意之中我们或许已经成为松下电器的忠诚用户。
松下电器被誉为“日本的通用电气”，其创始人松下幸之助更是无人不知，无人不晓，被世人称为“经营之神”松下电器于1918年，由松下幸之助在大阪创立，创业后做的是电灯灯座。
1927年制作自行车用的签订了技术合作合约，将西方的技术带到日本。
因此让松下电器从1950年代到1970年代有所突破行动的成长。
20世纪90年代初期，松下电器已拥有50多个事业部，90多个营业部，14个营业所，以及60多家国内子公司。
松下电器产业公司的产品超过6万种。
松下电器的产品线极广，除了家电以外，还生产数位电子产品，如DVD, DV（数位摄影机），MP3播放器，数码相机，液晶电视，笔记本电脑等，还扩展到电子零件（如插座盖板），半导体等。
间接与直接转投资的公司有数百家。
1990年，松下电器收购美国MCA公司。
1992年，森下洋一就任社长。
1995年，松下电器产业株式会社和松下机器株式会社合并。
1997年，松下电器引进公司内分公司制度。
1999年，松下电器推出“创生21计划”作为全球00强之一，一向执全球家电领域牛耳的松下电器，在世纪之交时，却面临着严峻的环境。
促使这家1918年创建的老字号下定决心，以“创造”作为基本方针，加快改革与发展的步伐，并将其作为松下电器面向21世纪的战略。
二．营销理念“idea for life”,今日的松下电器，已不仅仅把视线停留在产品上，而是着眼于“创意”----“idea”.意即丰富人们的生活和人生，具有举措意义的idea。
松下电器以提高全球市场的竞争力和品牌价值为目标，把“Panason ic”定位于全球统一的品牌, “Panasonic ideas forlife”，作为统一的全球口号向全世界推广。
《松下案例分析》课件
松下公司是一家全球知名的电子公司，具有悠久的历史背景和卓越的组织文 化。本课件将分析松下的战略、管理哲学、营销策略、创新思维以及对其他 企业的启示。
公司概况
公司介绍
介绍松下公司的核心业务和主要产品。
公司组织架构
解析松下公司的组织结构和管理层次。
公司历史背景
探讨松下公司的起源和历史发展阶段。
公司规模
介绍松下公司的规模、全球分布和员工数量。
松下的战略
1
松下的经营理念
探讨松下公司秉持的核心价值观和发展
松下的战略目标
2
理念。
解析松下公司的长期和短期战略目标。
3
松下的全球化战略
探讨松下公司在全球范围内的业务扩张
松下的产品战略
4
和战略规划。
介绍松下公司在产品研发和创新方面的 战略。
松下的管理哲学
3 松下的产品推广
4 松下的市场获客策略
探讨松下公司在产品推广方面的策略和技巧。
解析松下公司吸引和保留客户的市场策略。
松下的创新思维
1
松下的创新理念
探讨松下公司在创新方面的核心理念和
松下的创新实践
2
价值观。
介绍松下公司如何将创新理念付诸实践
并取得成功。
3
松下的技术创新与产品创新
解析松下公司在技术研发和产品创新方
松下的管理理念
解析松下下公司鼓励的员工文化和 多元化。
松下的员工培训
介绍松下公司对员工职业发展的 重视和培训计划。
松下的营销策略
1 松下的市场定位
解析松下公司在市场中的定位和目标受众。
2 松下的品牌建设
介绍松下公司对品牌形象的塑造和品牌价值 观的传达。
松下之悟
缺 乏 危 机感 ，公 司 运营 与 市 场反 应 、客 户需 求 之 间 ， 存 在 巨大 隔阂 。一 个 巨大 的组织 中 ，危机 感往往 是看 不 到的 ，如何 和高层经 营干部达 成共识 ，非常重要 。
挽 救危 局 ，首 先要共 享危 机感 和危机 意识 ，同时 提 高 变革 的速度 ，选 择最 有效 的举措 。巨 额亏损 主要 集 中在 电子 行业 ，尤 其是代 表松 一 Ｆ 品 牌的 电视和 数码
盈丰 ｌ ｌ 约 ５ ００ ０亿 日元 ．
行 研究 ； 在 能源领域 ，致力于蓄 电池及氢燃料 的研究 ， 从电极 和 电解 质材 料开始 进行 新型锂 离子 电池系 统的 开发 ，飞跃性 地提 升了二 次 电池的容 量 ，提 升储 蓄能
技术 ，向楼 宇 、社区提供能 源解决方案 。
做至 Ｕ 长期 成长 。
产 品 ，怎么 办？就 是 不停投 入新 产 品 ，用新 产 品引领 行业发 展 ； 如果 研发做不 到 ，就进 行彻底 的事业改 革 ， 比如 ，一 部分事业领 域由 ２ Ｃ转 成 ２ Ｂ。 当时 ，松 下公 司总部 一共 有 ７ ０ ０ ０人 ，为提升 变 革速 度 ，我果 断砍 到 １ ３ ０人 ，组织扁 平化之 后 ， 寸 市 场 的反馈 速度 ，包括 危机 感的 共识 作用非 常积 极 。这
Ｐｒ ｏ ｄｕ ｃ ｔ Ｈｅ ｒ ｏ 产 品 英 婚
Ｐａ ｎ ａ ｓ ｏ ｎ ｉ ｃ． 懿 英溽
松 下之 悟
松 下 革 新 的 历程 ，是 一 场 百 年 老 店 的供 给 侧 改革 。
些举措没有 现成经验或者 成例 ，直觉上可 行马上推进 。
我 长期从 事研 发工作 ，纯粹 从研发 角腰 出发 的产
累私 【 艘利约 ５ ０ ０ ０亿 ｛ ，桧 卜 转 危为
松下等离子对垒夏普液晶传播策略剖析
品牌传播渠道与形式
01
02
03
传统媒体
包括电视、报纸、杂志和 户外广告等，通过形象宣 传和信息传递提高品牌曝 光率。
网络媒体
运用社交媒体、官方网站 、论坛和博客等网络渠道 ，实现精准营销和用户互 动。
终端展示
在商场、电器卖场等实体 终端进行产品展示和体验 ，让消费者亲身感受夏普 液晶电视的品质和技术。
品牌定位及传播目标
品牌定位
松下等离子电视定位于提供高质量、高性能的等离子电视产 品，注重用户体验和售后服务，致力于成为行业内的领导者 和创新者。
传播目标
松下等离子电视的传播目标是通过精准的品牌传播策略，提 升品牌知名度和美誉度，吸引更多的潜在消费者，同时提高 销售业绩和市场份额。
品牌传播渠道与形式
两者在市场上面临 激烈的竞争
研究目的
分析松下等离子和夏普液晶的传播策略 探讨两者的优劣势及市场表现
总结经验教训，为相关企业提供参考
研究方法
01
收集相关资料，了解行业背景和特点
02
通过案例分析，比较松下等离子和夏普液晶的传播策略
采用定量和定性相结合的方法，对数据进行处理和分析
03
02
松下等离子电视品牌传播策略
夏普液晶电视品牌传播效果评估主要基于网站流量、转化率、品牌提及率等 数据，同时结合社交媒体指数和用户口碑等方面进行综合评估。
05
结论与建议
研究结论
ห้องสมุดไป่ตู้
等离子电视在动态清晰度和色彩 方面具有优势，但在价格和耗能
方面处于劣势。
液晶电视在薄型和高清显示方面 具有优势，但对比度和黑色表现
方面稍逊于等离子电视。
《松下等离子对垒夏普液晶 传播策略剖析》
松下等离子对垒夏普液晶传播策略规划剖析
事情发生的非常突然，甚至让人许多人都无非理解。
一向以稳健着称的日本松下电器，竟然在第八届中国北京国际科技产业博览会上，将日本原产松下等离子电视机与同是日本原产夏普液晶电视机放在一起，并称：“液晶电视机企业近期总是宣扬自己是平板电视产业的主导产品，其实，通过现场比较，在画质方面等离子电视机获得了压倒性胜利。
”而事情的发生又是非常必然。
当中国的平板电视未来趋势越演越烈之际，当液晶电视的市场份额不断扩大之际，当国内的众多企业将发展等离子只作为一种平衡手段之际，作为同属一个阵营的等离子技术缺受到了冷遇，市场占有率和份额不断减少，在市场上有所动作是可以理解的。
平板电视发展方向之争让两家日本企业从幕后走向台前。
而围绕松下夏普在平板电视方向之争的背后，北京隆文客户总监曹亚云组织下的新闻传播活动也做地有声有色，将这次由两家企业间的方向之争提升到整个平板电视未来发展方向的大讨论。
笔者通过数月时间对此次活动的媒体报道的关注和总结，对此次传播活动的成功与不足之处进行简单剖析，不对之处还望各位斧正。
传播过程的三大亮点总得来看，在此次新闻事件的传播初期、中期、后期折射出三大亮点，充分体现了传播公司幕后操刀者的智慧。
或许，这只是一个被媒体过分夸大的小事件，或许，松下的本意就是让人了解到等离子技术与液晶技术的不同及优劣势。
但是，接着往下看你就会觉得事情根本没这么简单。
传播初期：充分发掘媒体关注点作为此次传播的最大新闻亮点，便是日企相争在中国。
实际上，中国家电企业的发展，一直离不开邻国日本的技术支持和产业交流。
尽管在这种双方的合作过程中，日本家电企业获得了大额的利润，但却在短时期内推动了国内市场的发展。
无疑，以松下、夏普为代表的日本企业一直被中国企业视为学习的榜样，而日本企业也是一向低调而务实。
现实的情况却是，日本企业为了争夺中国市场而大打媒体战，最为关键是事件双方的主角竟然没有中国的企业，却是两家纯血统的日本企业，在这种背景下，事件具备了新闻性。
松下危机和启示1
松下公司在发展中遇到的困难以及带来的启示“90年代的危机”日本松下公司20世纪80年代发展到了顶峰。
但随后，由于自身经营管理的不善，内部危机意识低下，僵化的思想和官僚主义作风导致信息不畅，致使在90年代一度经营状况和收益形势急转直下，营业利润率大幅度降低。
1、在向高科技产业战略转移上失之过迟经营危机表现在哪里，行内人士指出，松下集团在向以高科技通讯机器、情报机器、电子计算机行业的战略转换上晚了一步。
2000年6月新上任的社长中村邦夫，断然宣布废除事业部制、终身雇佣制，从根本上否定了原松下集团的经营方式，这应当说是革命性的。
尽管如此，松下的改革失之过迟。
当美国90年代热火朝天地开展高技术革命的时候，日本人几乎是不屑一顾。
而当1998年、1999年日本也爆发了IT革命之时，尽管日本的IT产业也出现爆炸式增长，但日本失去了90年代整整10年，日本奇迹终于变成了日本危机。
索尼集团在白色家电生产、销售方面，长期以来对松下形成挑战。
索尼是技术先行，特别在IT 革命中领先，终于在2000年时，在销售额、企业经济效益等主要方面赶上和超过了松下。
松下在危机中改革，索尼依靠高技术进步，二者形成鲜明对照。
2、不重视新技术、新产品的科研开发20世纪60年代起，日本经济进入高速增长时期，只用了几十年时间，便成为仅次于美国的世界第二位的经济大国，被称为世界的工厂。
日式企业的经营管理方式，日本人的敬业精神，创造了日本经济奇迹。
但是，松下的危机，也正是日式企业的危机。
松下危机来自于松下电器企业制度本身，日式企业的危机，也都是日式企业自身的原因。
松下危机的最大的也是最根本的原因是生产第一，不重视新技术、新产品的科研开发。
日本素有“技术的索尼”、“经营的松下”之类的社会定评，松下由于不重视新技术的科研开发，应用数字式技术生产的产品是有，但名牌拳头产品一项也没有。
在IT革命中，松下也被远远地抛在后面，危机终于爆发了。
当时市场上销得最火的是索尼平面电视，松下电视机市场形势异常严峻。
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其次，松下给我们带来了两款全新的智能电视my
Home Screen和Swipe&Share2.0。这两款新品中融入了
多屏互动、同步显示、电视购物等紧贴消费者日常生活的
应用内容，大大改变了消费者的生活方式。
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另外，松下还详细介绍了一个名叫your home基于节
能绿色环保的家庭解决方案。整套方案似乎更适合美国的
等离子之殇 浅谈松下断臂求生之路
连续两年的巨额亏损
2012年，由于受到中国和韩国企业的强势冲 击，日系电视集体表现低迷，2013年初日本电视 巨头松下公司再次传来噩耗，据1月14日新京报 讯，松下（中国）上海等离子电视组装工厂已全 面停工，并处于关闭状态。而日前，松下总裁津
贺一宏在美国拉斯维加斯参加国际消费电子展 （CES）时表示，若情况严重恶化，公司可能关 闭部分部门并出售业务，以节省开支筹集更多资 金。看来，在持续巨亏的形势下，松下终于打算
爆出6979.8亿日元的巨额亏损，并预计，截至 2013年3月31日松下2012财年净亏损将达到7650 亿日元（约合96亿美元）。
• ZDC分析：把握主流才能赢得市场
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·ZDC分析：松下为何如此执着于等离子电视？
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在液晶还是等离子这个问题上，松下更倾向于等离子。
那松下为何如此看好等离子电视？ZDC分析师认为原因主
放弃其坚持已久的等离子电视业务了。
• 在欧美经济衰退、日本大地震、泰国洪灾、日元 升值以及受到中国、韩国企业挑战等多重因素影
响下，再加上销售疲软，松下在2011财年出现 7721.7亿日元（约合96.6亿美元）的巨额亏损， 当年裁员3.6万人。
•
而2012年11月2日松下发布的业绩报告中显
示，经过第一季度的短暂盈利后，第二季度再次
家庭使用，让消费者实现更加绿色环保的家居体验。
• 我们可以发现，松下提出的所谓“去电视 化”，并不是要将取消电视业务，实际上 是逐步摆脱等离子电视业务这块累赘，从 而集中更多的精力把自己的产品拉回正轨， 回归到贴近大众的主流市场中来，毕竟， 再好的产品也要有市场才行。
• 结语：在经历过连续两年的巨大亏损之后， 松下已被曾经引以为傲的等离子电视拖累 的惨不忍睹，最终只能壮士扼腕，断臂求 生。前事不忘，后事之师，我国本土电视 企业可以从松下的错误中得到许多启发和 经验，要知道，只有把握主流，才能赢得 市场。
要有两点。
•
首先，等离子电视存在着许多液晶电视所无法比拟的
优势。比如色彩更丰富，可视角更大，尽管液晶电视普遍
认为观看角度为170度以上，但超过50度后会出现颜色暗
淡的现象，而等离子在超过85度时观看也不会出现变化。
再比如观看动态画面时，等离子可轻松做到不拖尾，而液
晶电视则不行。
•
• 其次，在3D成像方面，等离子更是有先天 的优势，在色彩方面，3D画面由于呈现出 的是立体显示效果，会使色彩受到一定程 度的损失，由于等离子技术本身所具有的 高色彩还原性和黑色表现力，会使等离子 电视的3D画面更加真实。
• 然而，液晶电视才是真的市场霸主
•
尽管等离子电视在诸多方面都优于液晶电视，
但是整个电视市场却是由液晶电视所掌握。据
NPD DisplaySearch称，2012年全世界液晶电视
的出货量为2亿零5百万台，而等离子电视的出货
仅为1千3百万台。
•
从ZDC的数据中也同样可以发现，液晶电视
占据着中国电视市场九成以上的关注份额，而等
离子电视的关注份额不足一成，甚至还在逐月减
少，2012年中国等离子电视的关注份额已由1月 的6.1%下降至12月的3.5%，与液晶电视相比差 距显著。
• 需求决定供给，把握主流才能赢得市场
•
日本人对细节的执着以及不可思议的想象力
的确世所罕见，但正是由于过度追求的超高品质
让日本企业在与韩国和中国的竞争中丧失了竞争
力。全球的消费者中的大多数人并不像日本人那
样对细节精益求精，比如在中国，绝大多数消费
者能拥有一个性价比高的大尺寸电视就能够满足
了，于是乎，包括松下在内的日本电视巨头们被 韩国企业三星的实用主义打败了。
• 战略转型：断臂求生，贴近大众，回归主流
• 首先，松下电器发布了自己的4K OLED电视原型，这款电 视尺寸达到56英寸，也是目前全球尺寸最大的OLED电视， 拥有3840×2160分辨率，能够更加完美的呈现出画面细 节。