我国企业集团预算管理存在的问题及对策

我国企业集团预算管理存在的问题及对策

伍阳长沙理工大学经济与管理学院

【摘要】近年来，很多企业集团纷纷引入预算管理，以期对集团的绩效做出改进。但在实际的预算管理的应用中，仍出现很多问题。本文立足于企业集团利益的角度分析企业集团预算管理存在的问题，并提出相应的解决对策。

【关键词】企业集团预算管理战略预算

一、企业集团的特征企业集团一般都具有较强的规模优势，拥有较强竞争力的核心产业技术优势，具有集团资源优化配置效应、战略协同效应和管理协调效应。但由于其组织结构的层次性和复杂性，跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，企业集团在预算管理方面比一般企业更具挑战性。很多集团企业在预算管理尚存在一些认识与实务的盲区，其科学性与合理性方面也有待改进。

二、企业集团预算管理现状许多企业集团的上下级之间、二级经营单位之间在预算管理上存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象。集团公司由于总部各个职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，这些关系如果处理不好，企业集团会出现资金使用效率低、管理失控，子公司投融资不合理，运营成本居高不下，虚盈实亏。

三、企业集团预算管理存在的问题１．预算管理与战略脱节。战略解决的问题是公司定位与目标。国外某机构对１５家跨国公司的一

项调查显示，许多经理抱怨“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”。在国内，尽管全面预算管理与战略管理均很受企业重视，但战略与预算脱节的现象比较严重。

传统的以目标利润为导向的预算管理着眼于近期的内部规划和行动。

忽略了对企业外部环境和内部条件的分析，制定的预算目标往往与企业的战略目标脱节，有时甚至与战略目标背道而驰，容易引起片面追求短期利润目标和经济效益的短视行为。

２．预算分析支撑数据获取难度大。预算分析要立足于从企业的经营的大环境，设置预算参数和定额指标，它需要充分的基础数据做支撑。但是企业集团有着比一般企业更大的管理跨度，企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，信息传递效率低，管理协调难度增大。

３．员工对预算管理认识不足，重视不够。由于对预算管理缺乏正确与足够的认识，我国有部分企业集团的所属企业实行了预算管理，但相当一部分是在上级主管部门的要求下实行的，或是在其他企业的影响及环境的迫使下非主动实行的。所以很多企业集团对预算管理缺乏正确和科学的认识。同时预算管理不只是财务的事，需要各业务部门配合才能完成。常见的预算管理中预算只与财务人员有关，而财务人员的辅助地位使预算编制工作很难推动，预算执行与控制不能落到实地，预算执行分析报告不能起到应有的作用。

４．预算松弛严重，预算指标的有效性差。预算松弛，是指下级通过故意低估收入或高估成本进行预算虚报，使收入或成本预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异。而且，传统预算形成的命令控制式企业文化强化了一线员工承担的绩效责任，作为稀释责任的一种手段，预算松弛的影响是巨大的。首先，预算松弛使企业的资源过多地流向虚报预算的部门，造成资源的不合理分配。其次，预算松弛使各部门之间传递的信息失真，使业绩虚增，缺乏客观、公正性，致使企业实施的基于完成全面预算目标的激励方案的效果适得其反。同时，预算松弛使全面预算的控制标准过宽，不利于全面预算差异分析，掩盖了企业经营中存在的问题。

四、企业集团预算管理问题解决对策１．实行战略预算，将集团公司的战略目标转化为预算指标。集团企业应在对市场和竞争环境的正确认识和科学严谨的分析后作出战略规划，从而防止盲目追逐市场热点，导致的投资过度多元化、企业资源被过度分散。战略预算是以企业战略为导向，以战略目标为编制起点。

通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法。预算目标的制定要符合集团企业的发展战略的实际、与集团企业战略协调一致。战略预算的指标首先要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接，要在与企业的外部环境相适应，经得起市场的考验的同时也要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应；其次预算目标要成体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，

形成有机整体，以便预算的执行和考核。预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实及围绕战略目标进行的资源配置过程。

２．预算管理信息化，强化基础数据准备。集团企业预算管理从企业的经营环境、预算参数到目标的假设、定额的确认，都需要充分的基础数据做支撑。传统预算管理往往采用电子表格（如ＥＸＣＥＬ）模式，电子表格的自身特征决定了传统预算管理模式具有无法突破的局限性。

传统预算管理无法科学反映企业业务模型，预算编制与预算控制执行脱节。随着企业信息化浪潮的到来，企业预算管理也必将从利用Ｅｘｃｅｌ表进行手工预算管理、过渡到利用财务管理软件中的财务预算管理模块进行财务预算管理，最终将会结合独具特色的计算机成熟技术，将预算与执行数据进行深度整合、分析和展现，实现专业化的全面预算管理软件进行全面预算管理。

３．全员参与预算管理。企业各部门的领导都是本部门参与预算制定的重要人员，他们不但明确企业总体目标，也非常了解本部门的具体情况。企业各部门也要成立相应的预算管理组织，负责本部门的预算制定并监督本部门预算执行情况。各部门预算组织要积极学习、领悟预算委员会下发的全面预算的制定计划。该计划要体现企业的战略目标和经营思想，提出全面预算制定的要求和内容，划分出各部门在整个预算体系中所处的地位及具体工作等。各部门预算组织要根据企业预算指导思想及所确定的短期目标，结合本部门的情况制定出本部门的预算草案，及时报预算管理办公室。

４．实施有效的预算管理分析。随着企业集团日益发展壮大，成员企业数量增多，经济活动日益复杂，市场环境千变万化，对预算分析环节提出了更高的要求。实际工作中，要针对企业生产经营中的关键问题和薄弱环节，及时纠正，保证预算管理与集团战略的一致性，优化分析形式和分析内涵，明确各级次责任，强化差异分析，对预算管理适时监控，注重分析时效性和有效性，提高分析对企业经营活动的指导作用。

５．实时跟踪监督预算执行，保持有效的预算预警机制。集团企业业务情况，实现完整的预算执行流程控制，并通过预警、分析等手段对预算控制进行监督，并保持预算系统与其它业务系统及核算系统的无缝链接。在预算执行过程中，要按照预算实时跟踪监控制度，重点围绕资金管理和成本费用管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中。高度关注和深入研究企业的经营环境，防范风险于未然，提前策划潜在问题的解决方案，从而实现过程控制与结果控制的高度统一。

参考文献：

张熙庭．战略预算———管理界的工业革命［Ｍ］．广东经济出版社，２０１０．

高晨．企业预算管理———以战略为导向［Ｍ］．北京：中国财政经济出版社，２００４．

财政部企业司．企业全面预算管理的理论与案例［Ｍ］．北京：