宝洁竞争战略

二、动态竞争战略

宝洁作为世界最大的日用消费品公司之一，在2002-2003财政年度，公司全年销售额达到了434亿美元，名列《财富》500强第86位。面对日用消费品这块大肥肉，好多企业都想纳入口中，因此宝洁有很多竞争对手，他们会采用各种措施争取市场占有率，面对这种情况，宝洁会如何做呢？

静态的竞争优势不可能长期保持

1.原来的优势越来越没有作用，因为竞争对手在多次被打击之后已经产生抵抗力，通过模仿或者学习克服了自己的弱点。

2.竞争对手在没有优势的情况下会想办法改变竞争规则或者创造新的优势，使原来的优越丧失意义。

3.在这种情况下，原来打击别人的企业很有可能因为过于依赖原来的优势或者固守原来的优势，没有及时建立新的优势，因此在下一个回合的竞争互动中处于不利地位。

静态的竞争优势不可能长期保持，因此，面对竞争对手采取的一系列竞争行动，需要采用动态竞争战略。

动态竞争下的战略思维模式

1.动态竞争战略制定以竞争互动为基本前提。

2.动态竞争战略制定不是简单的扬长避短，而要考虑到竞争对手的反应。

3.动态竞争条件下，竞争战略制定的目的不是保持长期竞争优势，而是要创造新的竞争优势。

4.动态竞争条件下，分析、评价和选择竞争战略要考虑动态分析方法。

5.相对于静态条件下的资源与环境分析而言，动态竞争条件下更关注企业核心竞争力和企业战略的因素。

动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，再次基础上有针对性的削弱和限制竞争对手的能力。

动态战略的基本方向

可分为进攻性战略和防御性战略，但是面临问题，到底该这么选择有效战略改变现状呢？

进攻性战略一般是在机遇与优势的情况下选择的，宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，可以选择以下几种战略行动：赶上或超越竞争对手；攻克竞争对手的优势；从多条战线出击；终结性行动；游击行为。

防御型战略一般是在企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡的情况下选择的，一般的战略行动：阻击——设置竞争对手的进入障碍；显示对竞争对手进攻行为的报复威胁；减少竞争对手的进攻诱因；通过资源配置调整制定具体的防御措施。

宝洁的动态战略

宝洁现有很多竞争对手，联合利华与宝洁是长期的竞争对手，近期欧莱雅也开始进入化妆品与洗护行列，宝洁面临的问题越来越多，宝洁面对危机，采用的是什么动态竞争战略呢？让我们慢慢揭开这层神秘面纱。

❀宝洁与欧莱雅

众所周知，玉兰油在中国市场的定位是中端，其价位在这两年更是逐渐提升，基本上与欧莱雅的欧莱雅品牌、资生堂的欧莱品牌并驾齐驱。但是，当玉兰油1989年第一次进入中国市场时，它的定位只是与联合利华的“旁氏”类似，占领中低端市场——这也是玉兰油在全球其他市场上的定位。

“说白了，宝洁在中国市场运作玉兰油的时候，成功将其市场定位提升，并因此获得了令人满意的利润结果。”李海龙说。

然而，这并不意味着宝洁可以不费功夫地长驱直入中国化妆品。它的竞争对手欧莱雅已经明确地告知这一点。出身化妆品的雷富礼促使宝洁的业务重心明显向利润较高的美容护理产品倾斜，但宝洁试图加强的这两项业务正是欧莱雅最具优势的领域。另一面，欧莱雅中国是欧莱雅全球增长最快的地区之一，仅2003年1至9月，欧莱雅中国的销售额同比增长了66%。

今年年初，欧莱雅半路杀出，抢走本与宝洁初步达成收购意向的羽西。另外，宝洁目前正在谈判的另一收购对象妮维雅，也同样列入欧莱雅的收购计划当中。

这对宝洁来说的确是个打击。在中国美容护肤品市场，宝洁的玉兰油和SKII 分别居于中、高端市场，但是在产品线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品。宝洁打算借助羽西之力，由SKII主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，通过扩张玉兰油品牌的产品线以深入中低端市场，从而形成金字塔的布局。但是，欧莱雅的两次出手分别收购小护士和羽西，不仅成功狙击宝洁，而且抢在宝洁前面完成了其在中国市场覆盖高、中、低端的战略金字塔的布局。

欧莱雅的发力使得宝洁再次在化妆品品类面临低价格压力，不得不紧急商讨对策。

幸好虽然宝洁的产品涉及多个领域，尤其自从其首位出身化妆品的行政总裁雷富礼（Alan G. Lafley）上任以来，宝洁的业务重心明显向美容护理产品倾斜，方使得宝洁在化妆品领域的竞争中底气显得还行。

过去3年里，美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18%到20%，再到去年的28%。宝洁2003财年的美容护理产品收入达到122.2亿美元，直逼欧莱雅去年全球140亿欧元的总收入。对于欧莱雅中国区总裁盖保罗来说，宝洁的转型给他带来了巨大竞争压力。

正如盖保罗所说：“在中国，更大的市场是属于‘大众化’的，要想取得成功，大众市场是必争之地。"因此这使得欧莱雅愈来的加快了其在化妆品战略上的布局步伐。

在“羽西"被欧莱雅收购后，宝洁先前制定的SKⅡ主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，通过扩张玉兰油品牌的产品线以深入国内中低端市场的金字塔的布局便被打破。

非常清楚，小护士和羽西被欧莱雅收购后，宝洁在中低端产品市场将出现真空，如果不赶紧补缺的话，等待宝洁的就将是大群中低档化妆品的消费者的流失。

于是，宝洁把目光盯住了另一个知名品牌“妮维雅"的，希望借“妮维雅"完成其苦心孤诣的战略布局。不难看出，宝洁收购“妮维雅"成功后，两大巨头在中国中低端市场上的较量将不可避免，而竞争的焦点依然是价格的深度下探。关于宝洁的系列以降价策略为纲的竞争战略，美国研究城市营销策略的专栏作家汤姆艾格豪夫（Tom Egelhoff）说：“即使是宝洁，降价也并不是一种长期的战略，宝洁在全世界运用降价策略已经非常纯熟了。宝洁会通过降价吸引更多的人购买自己的商品，等到消费者感到他们的产品好用而产生偏好时，他们就会提高自己的价格。"

但是，在目前的中国市场，汤姆艾格豪夫的说法也许并不现实，因为，中国消费者的收入指数始终将是决定在这个市场参与竞争的企业制定战略的决定性因素。

毋庸置疑，经过了对价格布局的战略调整后，宝洁的核心战略似乎正在奏效。

对此，宝洁董事长、总裁兼行政总裁雷富礼表示：“我们的的财务业绩显示了广泛的业务实力。我们相信我们拥有维持公司继续发展的正确策略。"

面对欧莱雅的堵截，宝洁已经做好了应对措施，宝洁准备明年春天引入Max Factor品牌中新的彩妆产品，用以丰富目前在国内市场上的化妆品生产线。

❀宝洁与联合利华

众所周知，在中国市场，1992年～1996年是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使得宝洁独家雄踞高端市场，傲视群雄。

但是，从进入90年中期开始，面临着世界级对手和中国本土新锐竞争对手的打压攻势，宝洁各品类的市场增长速度开始逐渐趋于放缓。

许多中国本土日化品牌成为了狙击宝洁的主要力量，如果将他们的名单开列出来，远比宝洁的产品系列还多。尽管他们的实力通常只允许生产宝洁产品线上的一个或者几个产品，但最终却对宝洁形成了合围蚕食之势。

而且更糟糕的是这种合围蚕食的手段，更多的是体现在降价策略上。

擅长低价竞争的联合利华，首先在这个策略转换中起到了非凡的作用。

“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。"联合利华的声音无疑证明他们已经找到了在中国市场获得胜算的最佳策略就是价格策略。

为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩，譬如进行了针对降低物流成本的运输线中途建厂的战略，使运输费用大幅下降，运输成本节省到了只有原来的五分之一。

在包装材料上，联合利华通过对于原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用也下降了大约20%；在原料配方上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的重要原料———香料，从而使得原料方面的成本也明显下降。

1999年，联合利华首先在行业内发动降价,400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。

由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。

2000年10月洗衣粉行业上的竞争更是短兵相接，联合利华的奥妙洗衣粉全面降价30％－40％；2001年初宝洁的汰渍、碧浪也不得不随之降价40％－50％以应对对手的攻势；

在洗护发品类上，2003年，联合利华推出了200ml瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露，通过产品细分（强调头发黑亮）、价格低廉（只有10元）、耳目一新的电视广告和加上“用起来与飘柔差不多的感觉"，使得宝洁陷入竞争的恐慌中。

在洗护发品类宝洁面临的竞争压力远不仅仅是夏士莲；随后舒蕾、拉芳、好迪、柏丽丝等品牌都雨后春笋般冒出来，而且这些本土品牌在价格上显得更具优势。比如400ml洗发水，飘柔是25元一瓶；夏士莲21.5元；海飞丝最贵为34.5元；拉芳和柏丽丝才17元，而好迪仅仅为13.5元。

须知，在“没有两分钱打不掉的忠诚"的中国市场，当面对低价格时候，品牌货的吸引力便会大大衰减，价格优势无疑会占到影响消费者购买决策主导地