绩效指标分解架构图
指标分解表
、外梯、吊篮、物料提升机等起重机械施工方案并进行交底的，扣0.5分； 7、机械设备未申报、报检、台帐未建立，扣0.1分；项目机械周检记录、起重机械产权单位自检记录、起重机械 运转记录等一项不合格扣0.2分；起重机械基础沉降观测记录、垂直度观测记录、接地电阻遥测记录一项不合格扣 8、机械操作人员花名册及操作证复印件、安全教育记录、培训考核记录，一项不合格扣0.5分，特殊工种作业人 员无证上岗，扣0.2分/人； 9、起重机械基础牢固可靠，安装作业符合规范要求，工作机构运转正常，安全装置齐全有效，施工作业遵守操作 规程，一项不合格扣0.2分。其他机械设备风雨防砸设施可靠，外露传动及构防护装置符合要求，电器元件齐全有 效，“清洁、润滑、调整、紧固、防腐”作业法执行良好，一项不合格扣0.2分； 10、起重机械安装相关资质资料：安装合同、项目部与安装单位签订的安全管理协议书、职业安全健康环保协议 书、安装单位营业执照及安装资质、基础验收记录、安装验收记录（含顶升、锚固）、专业检测机构出具的安全 检验报告、使用登记本案手续等。若安装单位不具备相应资质或无安全管理协议书，此项指标不得分，其他一项 不合格扣0.2分； 11、租赁相关资质资料：租赁合同、项目部与施工队、产权单位、安装单位四方共同签订的安全管理协议书、职 业安全健康环保协议书、产权单位营业执照、项目部与产权单位共同对塔吊司机、司索和信号指挥人员的安全交 底、起重机械统一编号等，无合同或无安全管理协议书，此项指标不得分，其他一项不合格扣0.2分。
1、未对现场的危险源进行辨识的扣0.2分；
2、未对辨识出的重大危险源进行现场公示的扣0.2分，未向总指备案的扣0.1分，未制定相应的控制措施的扣0.1 0.5分 分。
KPI关键业绩指标考核课件PPT(34张)
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%
绩效指标分解表
次/月 供应商管理部门 投入数-退货数/投入数×100%
次/月 供应商管理部门 投入数-退货数/投入数×100%
次/月 供应商管理部门 检验合格数/来料报验数×100%
经营策划M1 二、1公司指标
财务部
经营目标
经营计划完成率 利润完成率
经营计划 库存周转率
货款回收管理过 程
资金回收率
≥95% ≥95%
一、公司
绩效指标分解表
文件编号：
主要过程
主导部门 子过程名称
绩效指标名称
目标 统计周期 统计部门
计算方法
管理评审 M4
管理评审 管理评审改进项目完成率 100%
次/季 质量管理部 完成项数/计划项数×100%
内部审核 M3
体系审核过程 不符合项关闭率
100%
次/年 质量管理部 按时关闭数/不符合项总数×100%
次/季
财务部 （同比下降5%）
质量管理部 记录不及时提交的次数
营销中心
已开展的合同评审数/应开展的合同评 审数×100%
营销中心 准时交付量/应交付数量×100%
仓储物流部 实际符合数/实际抽查数×100%
仓储物流部 实际准确数/实际抽查数×100%
营销中心
顾客满意度调查表对主要客户（月供 1000件以上）评分的平均值
四、3公司
主要过程
主导部门 子过程名称
绩效指标名称
目标 统计周期 统计部门
计算方法
顾客 导向 过程 COP
生产部
生产计划过程 设备管理 设备管理 交付过程
生产计划产值完成率 设备维护计划达成率 关键设备运行效率
产品准时交付率
≥95.5% 次/月
部门重点工作绩效指标分解及评价表(信息部)
及时
25
公司网络系统维护
（15）
及时对公司计算机软、硬件和网络进行安装和维护，对公司网站进行日常维护，及时更新信息与排除故障，保证营销开拓及经营需要。
因网站维护出错影响公司形象的，每一次扣0.2分。由于主观原因不及时严重影响其他部门工作，每发现1次扣0.1分。
未及时完成网站整体充实，扣2分，上传新闻每少一篇扣0.1分。
及时
30
Pos-Mis系统维护
（10）
用最低成本进行POS MIS系统的维护
成本比上年要下降。未下降扣1分。
及时
10
商户、品牌及设计师数据库建立；（25）
资源信息库的建立及维护：设计师/品牌/商户/其他，初步建立资源信息库。3月前完成建立工作，随后及时进行动态维护
及时
15
累计得分
部门负责人
阐述
改进和纠正预防措施
部门负责人签名：年月日
部门经理
年初确认
常务副总、总经理
年初确认
常务副总、总经理
ห้องสมุดไป่ตู้年末评价
评价项目
(权重)
重点工作绩效指标和实施措施
评价办法（每半年自评时此列写完成情况）
时间
要求
权重
自评
分
上级
评分
华德龙公司网站的建设
（30）
合力打造华德龙网站，软件开发商完成需求分析、网站设计，完成时间2014年2月—3月前，正常运行后,每周协助企划部至少上传一篇公司新闻，或其他内容，以在公众面前保持动态画面。
绩效指标分解图例(PPT 13页)
向大客户推广的 增值业务收入
本中心销售费用实 际执行和预算比率
大客户代表
(9级)
保留原有大
客户数量
新增大客 户数量
向大客户推广的 增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
8
营销中心工作目标
营销中心总经理
2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范 每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决
中国移动（香港）人力资源 管理系统改进项目培训
绩效指标分解图例
ACCENTURE有限公司
案例分析
I. II. III. IV. V. VI.
公司整体绩效指标分解图示 总公司指标 省公司指标 市公司指标 县公司指标 公司指标体系分解至部门及个人
－营销中心 －客服中心 －财务部
2
I.公司整体绩效指标体系分解图示
话务掉话 比率
最坏小区 比率
客户服务 质量
3
II.总公司指标
净利润 运营收入
EVA
EBITDA
运营成本
4
III.省公司指标
财务
净利润
市场及客户
ARPU
运营收入 用户数量
EVA
EBITDA
运营成本
内部营运
长途来话接通率
客户满意度
最坏小区比率
话务掉话比率
员工总数
学习与发展
每员工服务 通话分钟数
每员工创造 的营运收入
EBITDA
净利 润
EVA
奖金指标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
考核指标
总支出
运营支出
人工成本
其他运营 成本
员工总 数
非运营支出
绩效指标分解
绩效指标分解工作岗位不一样，指标的权衡标准设计也显然有差别——一类是与公司价值增值直接有关的岗位，则能够采纳价值增值量、比率等量化指标；一类是与公司外面花费者、供给商及社会关系等发生关系的岗位，能够用经过外面检查获取的各样主观评论的比率来量化；一类是从事公司内部协助活动的岗位，一般用经过内部检查获取的各样主观评论的比率来量化，同时，以协助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。
1.总经理主要业绩指标(1)公司全面达成各项经济指标。
——年度经济指标达成率（均匀值或加权均匀值）——财富利润率(2)公司具备优秀业务模式和完美的管理系统。
——（内部检查）有关内容评论（流程能否顺畅、分工能否清晰）——无重要管理失误(3)公司品牌具备较高著名度和美名度。
——（市场检查）受花费者欢迎程度（可与竞争敌手对比的）——（内部检查）职工对公司的认可度（或骄傲感）(4)高涨的职工士气——（内部检查）职工满意度、职工主动加班意向——职工流失率（或要点岗位人员流失率）——业务增加率2.行政总监主要业绩指标(1)优秀的公共关系和公司形象。
——（市场检查）花费者评论、政府机构（人员）评论——（内部察看）职工抵花费者态度——当地媒体正面与负面报导数目或比率(2)公司信息系统规划科学并获取有效实行。
——（内部检查）有关内容评论——信息规划状况与履行状况(3)公司具备优秀的行政管理系统。
——行政效率（会议、信息传达、突发事件办理等）(4)高涨的职工士气。
——（内部检查）职工满意度、职工主动加班意向——职工流失率（或要点岗位人员流失率）(5)完美的后勤保障。
——各种保障及时、到位——（内部检查）职工满意度、有关工作评论——无重要安全事故3.营运总监主要业绩指标(1)全面达成商厦经营计划。
——销售额与利润指标达成率（均匀值或加权均匀值）——市场份额或增加率(2)品牌规划科学合理，获取有效实行。
——品牌规划状况与履行状况——品牌更新率——要点品牌销售贡献或利润贡献(3)公司具备优秀的业务管理系统。
绩效指标分解及评价表(设备动力部)
每月
28日前
1
协同解决值班干部发现的问题，跟踪问题的解决情况，解决反馈率达100%以上。
每下降5%扣0.5分。
及时
2
队伍建设
(6分)
*人均培训课时不少于50小时/人,中层干部专业课程输出不少于6小时/人，骨干人员主动离职率控制在5％以内。
因本部门原因未保质保量按时完成，扣2分。
按事业部要求
12.5
设备管理
（10分）
重点做好备品配件、维修质量、人员引进、预知维修这四个方面的工作。
因维修质量引起的事故，每次扣1-5分。
全年
5
加强设备管理，完善设备管理制度，提高设备完好率，减少设备事故和维修；冷冻盐水温度控制，加强对冷冻等岗位的监督与管理。加强操作工和维修人员的培训考核，提高维修人员的技能；维修质量得到生产车间满意；所设计安装的化工装备符合生产工艺要求。
评价项目
(权重)
重点工作绩效指标和实施措施
评价办法（每半年自评时此列写完成情况）
时间
要求
权重
自评
分
上级
评分
项目建设
（25分）
*配合造纸事业部老车间改造项目设计、安装、试车，安全文明施工、保质保量完成任务。
因本部门原因未保质保量按时完成，扣2分。
按事业部要求
12.5
*配合塑料事业部新上和技改项目设计、安装、试车，安全文明施工、保质保量完成任务。
职业健康安全目标：a)死亡事故为0，重伤事故为0，职业病年发病率为0，员工负伤率≤1.0‰；b)事故隐患整改率95%以上；c)全员教育达100%；职工转岗安全教育率达100%；特殊工种持证上岗率达100%。d)年因工伤事故和火灾所造成的经济损失总和，在年产值总额≤0.6‰。
绩效指标分解图例
大客户中心经理
本中心销售费用实 际执行和预算比率
大客户代表
(9级)
保留原有大
客户数量
新增大客 户数量
向大客户推广的 增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
绩效指标分解图例
营销中心工作目标
u 营销中心总经理
n 2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范 n 每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决
员工总数
每员工服务用户数 绩效指标分解图例
IV.市公司指标
财务
运营收入
EBITDA
运营成本
市场及客户
ARPU
用户数量
MOU
新用户数量
离网率
内部营运
高价值用户增加数
长途来话接通率
客户满意度
最坏小区比率
话务掉话比率
学习与发展
每员工服务 通话分钟数
每员工创造 的营运收入
优秀员工 保留率
成本费用目标控 制率
净利 润
EVA
奖金指标
考核指标
总支出
运营支出
人工成本
其他运营 成本
员工总 数
非运营支出
折旧、资产 减值准备
其他 业务收入
ARPU
总收入
MOU
费率
运营收入
用户数 量
用户净 增数
非考核指标
旧有 用户数量
用户减少 数
用户增加 数
离网率
高价值用 户增加数
其他用户 增加数
绩效指标分解图例
客户满意 度
长途来话 接通率
报表及时率
报表准确 度
绩效指标分解图例
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
KPI分析
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI指标体系建立步骤
KPI指标体系建立流程
按维度进行鱼刺分析
ＫＰＩ字典 确定指标维度 KPI指标体系
确定流程的KPI 目标多维细分 确定目标对应的流程
部门或主业务流程目标 公司战略目标
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
健全的绩效管理体系应基于KPI指标体系之上
•战略规划以KPI指 标的形式分解为年 度经营管理目标与
计划
结果用于 分配和激
励
•考核的根本依据 是KPI指标值的达
成情况
战略规划
目标与计 划制订 绩效考核
目前KPI设置上存在的主要误区
部门目标与组织、流程、岗位目标的关系
组织目标
流程目标
部门目标
岗位目标
部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1、流程的要求〔关键〕 2、组织的要求〔补充〕
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI设计
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI概念
关键绩效指数 Key Performance Indication〔有人称Key Process Indication〕 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、
原那么：
基于流程；
面向客户；
关键绩效指标(KPI)分解表
重点绩效指标（KPI）分解表表（一）重点绩效指标指标定义考评标准被考评部门数据根源( 考评部门 )当期销售收入计划( 当期实质销售收入/ 当期计划销售收入 )*100%每减 1%扣 1 分，每增1%加 2 分，增减分幅度30 分。
分企业、地区财务部达成率市场当期销售回款实现( 当期实质回款额 / 当期计划回款额 )*100%每减 1%扣 1 分，每增1%加 2 分，增减分幅度30 分。
分企业、地区财务部率市场应收账款回收率(当期应收账款回收额/ 昨年应帐账款总当期以月计算，要求标准每个月降落10%，每增 1%，增分企业、地区财务部额 )*100% 2 分，每减 1%，扣 1 分。
增减分幅度为 10 分。
市场当期新增经销商个指当期已签经销协议，已开始销售企业产品并有按企业规定要求，以当期需要发展的经销个数为标分企业、地区营销服务部数销售回款的经销商个数准，少一个经销商扣 2 分，多一个经理商加 3 分。
市场当期新增超装修公指当期已签合作协议，已开始与企业成立业务关按企业规定要求，以当期需要发展的装修企业个数为标准，少一个装修企业扣 2 分，多一个装修企业加3分企业营销服务部司个数系，并有销售回款的装修企业个数分。
当期花费估算控制( 当期花费发生总数/ 当期花费估算总数 )*100%每增 1%扣 1 分，每减1%加 1 分，增减幅度为 5 分。
分企业、地区财务部率市场当期解决投诉率( 当期解决的投诉数/ 当期投诉总数 )标准为95%，每增 1%加 1 分，每减1%扣 1 分，增减分营销服务部客户投诉记录及客户幅度为 5 分。
反应状况当期客户投诉答复指未按规定在 24小时内未给客户答复或有办理每发现一次答复不实时扣3— 10 分，扣分幅度为20营销服务部客户投诉记录及客户不实时次数建议后未实时告之客户的次数分。
反应状况客户投诉内部协调指未按规定实时与有关解决客户投诉部门协调每发现一次内部协调不实时扣3— 10分，扣分幅度为营销服务部解决客户投诉部门不实时次数交流、监察、催办的次数20 分。
《KPI分解逻辑图》课件
平衡计分卡
财务维度
关注企业的财务目标，如收入 、利润等。
客户维度
关注客户的需求和满意度，如 客户满意度、市场份额等。
内部业务流程维度
关注企业内部业务流程的效率 和有效性，如生产周期、质量 保证等。
学习和成长维度
关注企业的未来发展，如员工 培训、技术创新等。
鱼骨图法
确定目标
首先明确要达成的目标 。
M easurable
可衡量，指标要可以量化，能 够清晰地衡量。
R elevant
相关性，指标要与整体目标相 关联，能够支持目标的实现。
S pecific
具体明确，指标要具体明确， 不能笼统模糊。
A ttainable
可达成，指标经过努力是可以 实现的。
T imely
有时限，指标的完成要有明确 的时间要求。
员工满意度
定期调查员工满意度，解决员工问题，提高 员工忠诚度。
绩效管理
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜 力，提高工作效率。
企业文化建设
营造积极向上的企业文化氛围，增强团队凝 聚力与向心力。
THANKS
感谢观看
将公司级KPI分解为各部门需要承 担的指标，明确各部门在公司战略 目标实现中的角色和责任。
制定实施计划
根据公司级KPI制定具体的实施计划 ，包括目标值、权重、考核周期等 ，确保KPI的有效实施。
确定部门级KPI
01
明确各部门的职责和业务 范围，分析部门在实现公 司级KPI中的贡献和作用 。
生产效率
优化生产流程，提高设备利用率， 降低生产成本。
安全生产
加强员工安全培训，确保生产现场 符合安全标准。
03
02
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
绩效指标的分解方法PPT课件
详细描述
该案例探讨了政府部门如何制定绩效指标，以提高公共服务水平和公民满意度。 通过优化内部流程和关注员工发展，政府部门能够更好地履行职责，提高整体绩 效。
案例三
总结词
教学质量、学生参与度、教学创新
详细描述
该案例介绍了教育机构如何为教师制定绩效指标，以确保教 学质量和提高学生参与度。同时，鼓励教师在教学方法上进 行创新，以提高教学效果和满足学生需求。
绩效指标的分类
定量指标
定性指标
绝对指标
相对指标
以具体数值形式表现的 指标，如销售额、生产
量等。
以文字形式表现的指标， 如工作态度、沟通能力
等。
以绝对数值为标准的指 标，如年度目标完成率。
以相对数值为标准的指 标，如市场份额、排名
等。
绩效指标的制定原则
01
02
03
04
SMART原则
具体、可衡量、可达成、相关 、时限。
定期反馈
定期与员工进行绩效评估反馈，及时 指出优点和不足，促进员工成长。
有效沟通
建立开放、平等的沟通环境，鼓励员 工提出意见和建议，提高工作满意度。
激励措施
根据绩效评估结果，给予优秀员工适 当的奖励和激励，提高工作积极性。
辅导与培训
针对员工不足之处，提供辅导和培训 支持，提升员工能力。
绩效指标的调整与优化
要点二
详细描述
工作分析法是一种系统地收集和分析关于岗位职责、工作 流程、工作环境等相关信息的方法。通过这种方法，可以 明确岗位的职责、任务、工作量和工作要求等方面的内容 ，从而为制定相应的绩效指标提供基础。工作分析法有助 于确保绩效指标与实际工作紧密相关，并且能够反映岗位 的独特性和差异性。
绩效指标分解各部门指标库
各项工作开展的及时性、准确性
按照延期及误差的人、次计算
次
项目外联部
4
重点工作开展的情况
按照计划进行
项目外联部
5
各类资质申报的及时性
按照计划进行
项目外联部
客户类
6
员工满意度
对员工进行满意度调查的算术平均值
％
人力资源部
学习发展类
7
员工离职率
(离职人数/员工人数)×100％
％
人力资源部
8
部门人均培训学时完成率
％
财务部
客户类
20
客户满意度
满意度调查
％
运营类
21
人员编制控制率
(实际人数/计划编制人数)×100％
％
人力资源部
22
各项工作开展的及时性、准确性
按照延期及误差的人、次计算
次
销售中心
23
重点工作开展的情况
按照计划进行
销售中心
24
制度体系等的建立、完善
按照计划进行
销售中心
学习发展类
25
核心员工离职率
(核心员工离职人数/员工人数)×100％
(实际部门费用/计划费用)×100％
％
财务部
15
坏账率
(坏账总额/应收账款总额)×100％
％
财务部
16
人均销售额
(实际销售总额/区域人数)×100％
％
财务部
17
部门费用预算完成率
(实际部门费用/计划费用)×100％
％
财务部
18
销售费用率
(实际销售费用/销售费用预算)×100％
％
财务部
19
2022年三级公立医院绩效考核指标分解表
二级
指标
三级指标
2022年三级公立医院绩效考核指标目标任务分解
指标 来源
导向
指标性质
责任 科室
1.门诊人次数与出院人次数比
2.下转患者人次数（门急诊、住 院） 3.日间手术占择期手术比例
（一）功能 定位 4.出院患者手术占比▲
5.出院患者微创手术占比▲
6.出院患者四级手术比例▲
7.特需医疗服务占比
报备档案
逐步完善
省级考核指标
56.8国家、省级医学中心或区域医 国家卫健委 、省
疗中心创建成效
卫健委
56.9省级质控中心数量
省医疗质量控制 中心管理办公室
逐步建设 监测比较
56.10卒中中心、胸痛中心建设情 况
医院填报
监测比较
56.11临床试验研究
医院填报
逐步提高
56.12加强实验室建设 费投入
元
49.1.2.医院当年总经费（费用合 计）
元
49.2.临床带教教师和指导医师接 受教育教学培训占比
%
49.2.1.临床带教教师和指导教师
接受省级及以上教育教学培训且
人
取得培训合格证书的人数
逐步提高
定量
49.2.2.临床带教教师和指导医师 人数
人
49.3.1.医学教育专职管理人员数
定量 定量 定量
定量
人事科
47.1.对口支援医院进修人员并返 回原医院人员占比
47.2.医联体内医院进修人员并返 回原医院人员占比
教学办
责任 领导 行政副主任
教学副主任
一级 指标
二级
指标
三级指标
2022年三级公立医院绩效考核指标目标任务分解
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营业收入成长率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
应收帐款周转率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
存货周转率 #DIV/0! ##DIV/0! #DIV/0!
固定资产周转率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
应收帐款周转天数 存货周转天数 应付帐款周转天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
2016年度 应收帐款净额 存货净额 流动资产合计 固定资产合计 资产总额
2017年度
2018年度 应付帐款 流动负债合计 负债合计 股东权益合计
2016年度
公司层级绩效指标架 股东权益报酬率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 财务杠杆作用 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
单位：元 2017年度 2018年度 主营业务收入 主营业务成本 营业费用 管理费用 财务费用 营业利润 利润总额 所得税 净利润 公司层级绩效指标架构图 2016年 2017年 2018年 2016年度 2017年度 2018年度
速动比率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
利息保障倍数 利润总额+利息费用/利息费用 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 总资产周转率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 资金积压期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
总资产报酬率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 净利率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -0.81 产品成本率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营业费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 财务费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营业外费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 所得税费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!