[管理学]罗宾斯管理学第7讲
罗宾斯_管理学第7章
设定目标和开发计划
• 讨论传统目标的设定 • 解释手段-目的链的概念
• 描述目标管理方法
• 描述设定良好目标的特征 • 解释目标设立的步骤 • 详述影响计划的权变因素 • 描述计划工作的方法
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
计划工作当前面临的问题
与组织其他领域的绩效相联系 (例：竞争者)
• 陈述目标 VS真实目标
组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的 正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织 在内部贯彻执行的
图表 7–1 全球大型公司的陈述目标
执行战略规划—―赢的计划” 增长有利可图的业务 识别和发展多样化人才 提倡均衡的、积极地生活方式 (麦当劳) 继续赢得全球市场份额 聚焦更高附加值的产品 降低生产成本 降低采购成本 整合多元化 所有工厂获得ISO 14001认证 (欧莱雅l) 重视环境 重视、支持家庭和国家传统风俗 促进社会福利 持续实施质量体系 持续成为强大的利润创造者 (Grupo Bimbo) 控制贷款 保持工业最低的存货收缩率 在2006年增开25-30家新店面 每天都遵守道德准则 (Costco) 扩大有竞争力的定价产品的选择范围 小心管理存款 持续每几年就改进店面格局 持续获得市场份额 (Target)
目标管理方法有效吗?
• 目标管理方法成功的原因
最高管理层的承诺和参与
• 目标管理方法潜在的问题
在需要持续重设目标的动态环境中失去作用
过分关注个人目标可能会导致团队问题
可能被简单的看成是一项年度例行填表工作
图表 7–6 设计良好的目标的特点
• 以结果而不是行为表述的
管理学重点罗宾斯第七版
1、管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。
2、管理的核心：效率和效果3、效果有两层含义：一是目标的适宜度，即管理者所选择组织目标的适宜程度，二是目标的达成度，即组织实现目标程度。
它的本质是“做正确的事”。
4、效率与效果的关系：在成功的组织中，高效率和高效果往往是相辅相成的，而糟糕的管理（会导致糟糕的绩效）通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但是却是低效率的。
达到人际关系角色：涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性的职责。
【挂名首脑、领导者、联络者】信息传递角色：涉及收集、接受和传播信息。
【监听者、传播者、发言人】决策制定角色：需要作出决策或选择、【企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者】6、管理技能。
技术技能：执行一项特定工作的能力。
人际技能：有效沟通和激励他人的能力。
概念技能：思考问题、分析问题的能力。
7、管理者面对的变化（掌握）变化变化的影响不断变化的技术（数字化）组织边界的改变虚拟的工作场所流动性更高的劳动力队伍灵活的工作安排向员工授权工作与生活的平衡对组织和管理伦理的更多的强调重新定义的价值观重新建立的信任更大的责任更激烈的竞争顾客服务创行全球化效率/生产率不断变化的安全威胁风险管理未来的能源资源/价格的不确定性重构工作场所歧视全球化员工帮助计划经济气候的不确定性8、组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。
9、组织的特征：①每个组织都有一个明确的目标。
②每个组织都由人员组成。
③所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。
1011亚当斯密发表《国富论》。
他在该书中指出，组织和社会将从劳动分工（或工作专业化）中获得经济优势。
所谓劳动分工，就是将工作分解为狭窄的、重复性的任务。
工业革命始于18世纪晚期，当时机器动力代替了人力，使得在工厂中制造产品比在家庭内生产更具有经济性。
使用科学的方法来确定一种完成工作的"最佳方法"。
罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
罗宾斯管理学-7战略
增长型战略
单一产品战略
只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地 理市场上进行销售。绿箭公司多年来只生产口香糖。 理市场上进行销售。绿箭公司多年来只生产口香糖。
相关多元化
考虑到单一产品战略的劣势，绝大多数大型企业在数 考虑到单一产品战略的劣势， 个不同的业务、产业或市场中进行经营。 个不同的业务、产业或市场中进行经营。
战略与战略管理
战略
管理者立足企业的长期生存与发展， 管理者立足企业的长期生存与发展，利用内 部优势、把握外部机会，对全局的、长远的、 部优势、把握外部机会，对全局的、长远的、 重大问题进行的谋划。 重大问题进行的谋划。
战略管理
企业为实现战略目标，进行环境分析、 企业为实现战略目标，进行环境分析、制定 战略决策、实施战略方案、 战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的 动态管理过程。 动态管理过程。
扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。 扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。
市场开发：老产品寻找新市场。 市场开发：老产品寻找新市场。
开拓区域或国外市场、进入新的细分市场、开辟新的 开拓区域或国外市场、进入新的细分市场、 营销渠道。 营销渠道。
产品开发：老市场开发新产品。 产品开发：老市场开发新产品。
企业能力是指企业适应、协调、驾御内外环境， 企业能力是指企业适应、协调、驾御内外环境， 是指企业适应 成功地从事经营活动的能力。包括： 成功地从事经营活动的能力。包括：
采购、研发、生产、分销、服务能力等。 采购、研发、生产、分销、服务能力等。
战略管理的过程
五、识别优势和劣势
优势：组织擅长的活动或者专有的资源。 优势：组织擅长的活动或者专有的资源。 一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的优势。所有 一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的优势 是许多有竞争力的企业都拥有的优势。 的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、 的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装设 计、化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。 化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。 独特竞争力是只有少数企业才拥有的优势。实现超过 独特竞争力是只有少数企业才拥有的优势 是只有少数企业才拥有的优势。 平均水平的经济绩效。 平均水平的经济绩效。不可模仿的独特竞争力可保持 持续的竞争优势。宝洁公司来源于长期的制造经验。 持续的竞争优势。宝洁公司来源于长期的制造经验。 劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。 劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。木桶原理
罗宾斯《管理学》(第7版)课后习题与考研真题详解
罗宾斯《管理学》（第7版）课后习题与考研真题详解第1章管理与组织导论一、思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
答：授课教师是管理者。
管理者指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。
授课教师就是协调一个团队（学习团队）达到教学目标的管理者。
具体说来，授课教师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述：（1）职能观点。
管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的功能，一般认为管理具有以下几项基本职能：计划、组织、领导、控制。
如图1-1所示。
图1-1 管理职能对于授课教师的工作来说：①计划。
教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划，还对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。
②组织。
教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。
③领导。
表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找个人谈话，对学校好的同学进行表彰。
④控制。
教师要对授课情况进行反馈，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
（2）角色观点。
亨利·明茨伯格（Henry Mint berg）这位杰出的管理研究者认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。
明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
对于授课教师的工作来说：①人际角色。
作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
②信息传递。
作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传达。
罗宾斯管理学第九版第七章课件
Formal planning must be used for several years before planning begins to affect performance.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
7–9
Exhibit 7–1 Stated Goals of Large Global Companies
Execute strategic roadmap—“Plan to Win.” Grow the business profitably. Identify and develop diverse talent. Promote balanced, active lifestyles. (McDonald’s Corporation)
• Strategic Goals
Are related to the performance of the firm relative to factors in its external environment (e.g., competitors).
• Stated Goals versus Real Goals
Respect the environment. Respect and support family unity and national traditions. Promote community welfare. Continue implementing quality systems. Continue to be a strong cash generator. (Grupo Bimbo)
管理学原理与实践(第七版_罗宾斯博士管理学最新力作)知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。
2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。
7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。
8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。
确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。
5、全球战略联盟：一个组织和外国公司建立伙伴关系，他们可以共同分享资源和知识来研发新产品或建造生产设施。
[管理学]组织行为学 罗宾斯 12版本 第7章
![[管理学]组织行为学 罗宾斯 12版本 第7章](https://img.taocdn.com/s3/m/8ccfebe45022aaea998f0fb2.png)
Employees do their work at home on a computer that is linked to their office.
Categories of Telecommuting Jobs
• Routine information-handling tasks • Mobile activities • Professional and other knowledge-
• Knowledge of results • Meaningfulness of work • Personal feelings of responsibility for results
– Increases in these psychological states result in increased motivation, performance, and job satisfaction.
Examples of High and Low Job Characteristics
Characteristics
Examples
• High variety • Low variety
Skill Variety The owner-operator of a garage who does electrical repair, rebuilds engines, does body work, and interacts with customers A bodyshop worker who sprays paint eight hours a day
Task Identity
The degree to which the job requires completion of a whole and identifiable piece of work (from beginning to end)
罗宾斯管理学第九版第七章课件
• Discuss how traditional goal setting works. • Explain the concept of the means–end chain. • Describe the management by objective (MBO) approach. • Describe the characteristics of well-designed goals. • Explain the steps in setting goals. • Discuss the contingency factors that affect planning. • Describe the approaches to planning.
• Stated Goals versus Real Goals
➢ Broadly-worded official statements of the organization (intended for public consumption) that may be irrelevant to its real goals (what actually goes on in the organization).
Respect the environment. Respect and support family unity and national traditions. Promote community welfare. Continue implementing quality systems. Continue to be a strong cash generator. (Grupo Bimbo)
罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_07
Managing Stakeholder Relationships
• Stakeholders: any constituencies in the organization’s environment that are affected by an organization’s decisions and actions
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Exhibit 7-5 Dimensions of Organizational Culture
Exhibit 7-5 identifies the seven dimensions of organizational culture.
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Assessing Environmental Uncertainty
• Environmental uncertainty: the degree of change and complexity in an organization’s environment – Change: stable to dynamic – Complexity: simple to complex
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Exhibit 7-1 Constraints on Managerial Discretion
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记7
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第七章：计划的基础一、什么是计划工作（planning）包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作，关系到结果（做什么）和手段（怎么做）。
二、为什么要管理者制定计划①正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率及其他积极的财务成果；②计划工作的质量以及实现计划的适当措施通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；③正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常更为关键，它可能会限制管理者的选择及削弱计划对组织绩效的影响；④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改变绩效，至少需要4年期的系统性的计划工作。
三、管理者如何制定计划1、目标和计划在计划工作中的作用1）目标（goals）:是个体、群体和整个组织期望的产出，提供了所有决策的方向，构成了衡量标准，度量工作的完成情况2）目标的分类：单一目标可能导致道德问题，组织应该有多个目标以满足不同的利益相关者的要求，这些目标间可能存在冲突但都是正确的。
高校提高教学质量的教学目标（控制自然班学生数）与提高经济效益的财务目标（提高自然班的学生数）间的矛盾。
陈述目标（stated goals）并不等于真实目标（real goals）,充其量更多的是代表管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。
3）计划（plan）：是一种规定了怎么实现目标以及通常用于描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动的文件。
4）计划的类型①战略计划：应用于组织整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，趋向于长期计划和更广泛的领域，如国外市开拓计划。
②运营计划：具体规定如何实现全局目标的细节的计划，倾向于短期计划，如下月增产计划。
③短期计划：一年或短于一年的计划。
④长期计划：为超过三年的计划。
⑤具体计划：清晰定义的和无任何解释余地的计划。
罗宾斯管理学第九版第七章课件
Ø Specify the details of how the overall goals are to be achieved.
stated and real goals. • Describe each of the different types of plans.
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罗宾斯管理学第九版第七章课件
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Contemporary Issues in Planning
Establishing Goals and Developing Plans
• Discuss how traditional goal setting works. • Explain the concept of the means–end chain. • Describe the management by objective (MBO) approach. • Describe the characteristics of well-designed goals. • Explain the steps in setting goals. • Discuss the contingency factors that affect planning. • Describe the approaches to planning.
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》
（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：
• • • • • • 1、管理者角色：特定的管理行为范畴 ①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②信息传递：监听者、传播者、发言人 ③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者 2、管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方 法。 • ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 • 资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和所有的 三个人际关系角色是领导职能的一部分 • 3、企业家角色：寻求组织和环境中的机会，制定“改进 方案”以发起变革
第2 章 管理的昨天和今天
• • • • 第1 节 管理的历史背景 20 世纪前，在管理方面的主要贡献 1、埃及金字塔的建设、罗马教会 2、亚当·斯米关于劳动分工的著作：将工作 分解成一些单一和重要性的作业，提高工 人技巧和熟练程度。 • 3、产业革命 ：提高效率
第2 节 多样化的时期 （20 世纪前半 期）
第4 节 当前的趋势和问题：变化中 的管理实践
• ① 全球化 • ② 劳动力多元化 • ③ 创业精神：是一个过程，即某个人或者 某个群体通过有组织的努力，以创新和独 特的方式追求机会、 • 创造价值和谋求增长，不管这些人手中是 否拥有资源。
• ④ 电子企业领域中的管理 • 电子企业：描述了一个组织通过电子联结与 它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有 效 • 率地实现其目标 • 电子商务：是企业与其利益方通过电子方式 进行交换与交易的任何方式（B2B、C2C、B2C、 • G2B） • 电子企业介入的领域： • 电子增强型组织：在传统组织中建立电子企 业单元，同时维持传统结构 • 电子企业驱动型（使能型）组织：利用电子 企业工具完成传统功能 • 全部电子化的企业
罗宾斯《管理学》第七版的笔记（完美总结）
罗宾斯《管理学》第七版的笔记（完美总结）第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
罗宾斯《管理学(第7版)课后习题答案!(最新)
罗宾斯《管理学（第7版）课后习题答案！（最新）1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。
他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者与高层管理者。
缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。
2.答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果有关联，低水平的管理通常是无效率与无效果或者通过牺牲效率达到效果的。
通常来说，有效果的组织不一定是有效率的。
某些组织能够不顾效率而直接达到效果。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
3.答：（1）计划包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
与将目标逐层展开以便协调与将各类活动一体化。
（2）组织包含决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务如何分类，谁向谁报告，与各类决策应在哪一级上制定（3）领导包含激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）操纵包含监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各类偏差使组织回到正确的轨道上来。
4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上能够归入一个或者几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于操纵职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于操纵职能，谈判者则属于领导职能。
5.答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划与操纵（2）沟通：交流例行信息与处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备与培训（4）网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
罗宾斯《管理学》
引言概述：正文：
1.管理学的概念和起源：
管理学的定义和研究范围
管理学的起源和发展历程
管理学对组织和企业的重要性
2.管理者的角色和职责：
管理者的层级和职位
管理者的行为和技能
管理者的决策和沟通能力
管理者的领导和激励能力
管理者的变革和创新能力
3.组织结构和设计：
组织结构的概念和类型
组织设计的原则和方法
组织结构对绩效和效率的影响
组织文化和组织认同的重要性
4.决策制定和问题解决：
决策制定的过程和方法
决策制定的模型和工具
问题解决的步骤和技巧
决策制定和问题解决的挑战和障碍
决策制定和问题解决的案例研究
5.领导和企业文化：
领导的概念和类型
领导的特质和行为
领导与管理的区别和联系
企业文化的重要性和影响力
企业文化的塑造和改变
总结：
罗宾斯的《管理学》全面而深入地探讨了管理学的理论和实践。
通过详细的分析和案例研究，本书为读者提供了有关管理学的重要概念、原则和方法。
在管理学的各个领域，本书都提供了详细的讨论和启示，使读者能够更好地理解和应用管理学的知识。
本书也有一些不足之处，例如对一些新兴概念和技术的应用尚未涉及，以及缺乏一些最新的案例研究。
尽管如此，罗宾斯的《管理学》仍然是一本经典的管理学著作，值得读者深入研究和学习。
罗宾斯管理学第15版中文PPT第07章
激励创新
• 创新是世界上许多组织成功的基础。 • 排名前五的创新型企业是苹果、网飞、Square、腾讯和亚马逊。 • 那么，管理者如何激励创新呢？以下介绍几种方法。
颠覆性创新
• 颠覆性创新（disruptive innovation）：在产品、服务或者流程领域内彻底改 变行业游戏规则的创新。
• 持续性创新（sustaining innovation）：在现有产品领域小型和渐进的创新， 并非动态的突破。
技术
• 新的设备、工具或者方法的引进 • 自动化 • 计算机化
人员
• 组织发展（organizational development，OD）：一个专业术语，用来描述 那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。
图表7-4 常用的组织发展技巧
人们为什么抵制变革？
• 不确定性 • 习惯 • 对个人损失的关注 • 认为变革不符合组织最佳利益
管理学
（第15版）
斯蒂芬·罗宾斯
玛丽·库尔特
著
中国人民大学出版社 •北京•
第7章
管理变革和颠覆性创新
Managing Change and Disruptive Innovation
学习目标
• 7.1 描述变革的原因。 • 7.2 比较关于变革过程的不同观点。 • 7.3 识别组织变革的领域。 • 7.4 解释如何管理变革。 • 7.5 讨论当代的变革管理问题。 • 7.6 描述激发创新的变量。 • 7.7 解释为什么管理颠覆性创新十分重要。
员工压力
• 压力（stress）：是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生 的一种不良反应。
• 应激源（stressors）：导致产生压力的因素。
(完整)罗宾斯管理学
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。
9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。
技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
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➢ 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。 丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务 人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的 顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒 店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们 深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。 小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在 现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休 息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在 他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务 中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客 户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在 我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不 能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客 户服务现象。”
7–2
关于工厂建设甘特图
时间 活动
设计 选址
建设 设备安装 调试开工
一月 二月 三月
四月
五月 六月
计划进度 实际进度
报告日期
以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。
7–3
甘特图的优点
• 甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行， 以及实际进展与计划要求的对比。
• 它虽然简单但却是一种常用、重要的计划工具。
第7讲 计划工作的常用 工具和方法
甘特图法
• 甘特图是泰罗的追随者亨利·甘特发明的。 • 甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线条图、
展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程 工作计划进度图表。 • 它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横 轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活动和实 际的活动完成情况。
的松弛时间最小
7–5
网络图
2
2
1
C
A 1
2
52
F
1 7
8
H 1
B
31 D
Hale Waihona Puke 44 E6G
——节点（事件），表示作业的开始点和终结点 ——作业（活动），表示各项作业的名称和时间 ——关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则 会影响整个工期
7–6
图表 7–1 开发PERT网络的步骤
1. 确定完成项目的每一项必须从事的活动 2. 决定事件完成的顺序 3. 描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及与其它活动的
7–18
➢ 于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是 在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧 急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队， 安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如 汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客 一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管 理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔 比·达第茨说。
7–4
资源管理：分析
• 计划评审技术 (PERT)
➢ 是种流程型的图形，描述项目活动的顺序和时间，有 时还加入相应的成本数据
❖ 事件：代表活动完成的节点 ❖ 活动：每种活动需花费的时间 ❖ 松弛时间：单个活动在不影响整个项目完成工期前提下可能被
推迟完成的最大时间 ❖ 关键路径： PERT网络图中一系列相互衔接的事件，事件活动
7–17
➢ 经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组 锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级 赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1， 它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大 赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛” 提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观 众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站， 潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而 去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之 所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服， 分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功 于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地 与同事联系。
关系 4. 估计每项活动完成的时间 5. 利用包含每项活动的时间估计网络图，决定每项活动及整个项目
开发和结束的进度计划
7–7
图表 7–2 建造办公楼的PERT网络
7–8
图表 7–3 建造办公楼的PERT网络
关键路径： A - B - C - D - G - H - J - K
7–9
网络计划技术操作步骤示例
I
铺地板
J
室内油漆整理
K
水暖安装
L
铺路
M 室内粉刷
N
门窗装饰
O
室外清理布置
C B、C A、E E F、G H、K I D、E D、E H、K M L
完成时间
12
5
7
7
10
4
4
2
5
6
6
2
6
2
2
7–11
• 2、根据表中的数据，绘制网络图。
7–12
• 3、根据图中确定的关键作业寻找关键路线。关 键作业是指必须按时开工和完成的作业，否则将 影响整个工期。
7–16
➢ 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的 管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独 步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定 还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微 笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头 客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的 8000个加油站。
7–14
标竿学习案例
• 日本企业在20世纪七十年代初，曾周游列国考察 学习，然后集中模仿各国的优点，改进自己的产 品与生产过程，使本国的生产效率大大超过了被 模仿的国家。
• 1979年，美国的施乐公司率先在美国企业界推行 了标杆学习。后来得到普及。
7–15
标杆管理案例
• 美孚石油公司是怎样找“师傅”的？
• 4、优化网络。即挖掘非关键路线上的潜力，重 新平衡人力、物力，重新确定作业所需要的时间， 以非关键作业的潜力支持关键作业，减少关键作 业时间，从而缩短关键路线上的整个工期时间。
7–13
标竿学习（基准化）
是一种寻求质量改进的标 准工具。 基本思想： ➢分析各个领域中领先者
的方法，然后模仿他们 的做法来改进自己的质 量。
➢ 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在 1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大 部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美 孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在 1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。 当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们 是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格 是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是 快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他 们的消费忠诚予以一些认可。
1、对工程项目任务进行具体分析，确定完成 任务所需要的各项作业，明确各项作业之间 的相互关系，估计作业完成所需时间，制作 作业分析表。 例如为建造住宅的活动分析表。
7–10
作业代号
某项目任务明细表
作业名称
紧前作业
A
准备屋顶材料
B
准备砌墙材料
C
基础工程
D
下水道工程
E
砌墙
F
盖屋顶
G
布电线（Ⅰ）
H
布电线（Ⅱ）