市场营销战略教案

弱势者的营销战略《成功营销》王伟群刘蔚王卓兰茂勋彭强至少在我们截稿的这一天，乐凯与富士的合资前景依旧暧昧。

上月末，一篇名为“柯达棋输一招，乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”——乐凯和富士将于7月中旬召开新闻公布会正式对外公布合资事宜。

随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性，但却都留有余地，明眼人一眼就能够看出，媒体所报绝非空穴来风。

然而，我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功，而是在中国如此一个巨大的感光市场上，原柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个如何样的变化？作为绝对领先的行业领导者——柯达公司是否将因为如此一个合资举动，而陷于被动与不利之中？老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这确实是行业挑战者的重要战略。

我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。

同样，在他们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。

“当那些市场领先者用适应方法经营业务时，挑战者差不多树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。

”“在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。

例如高露洁、福特、百事可乐等公司。

这些居次者能够采纳两种姿态中的一种：他们能够攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额——市场挑战者；或者他们能够参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。

”(菲利普·科特勒)中国市场的竞争日趋激烈，在任何一个行业或者同3 / 117一个细分市场上，都有多个产品或品牌在竞争。

面对一个看似饱和、过度竞争的市场，新进入者或落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如林的商战中获得一席之地、生存、进展同时壮大？这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。

目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场，差不多出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”，他们成功的轨迹蕴藏着丰富的商业方法、治理工具和营销思想内涵，具有极高的普遍价值和借鉴意义，需要社会各界来探讨、挖掘。

《成功营销》本期以“弱势者的营销战略”为题，分析行业中居次者或三、四者之市场营销战略，它们分不是——市场挑战者战略市场追随者战略市场补缺者战略市场扰乱者战略一、市场挑战者战略每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的首领，梦想着有朝一日取而代之。

从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种：5 / 117攻击市场领先者。

挑战者需认真调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不中意的地点。

找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。

例如，为了向亚洲的要紧金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的治理，努力克服官僚主义作风等。

攻击与自己实力相当者。

设计夺取它们的市场阵地。

攻击小企业。

对一些地点性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。

连横伐纵。

与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者整体合并。

但企业在确立挑战者的战略之前，一定要充分地审时度势，把握时机。

而首先应该认清自己。

挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个差不多条件：1.拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。

往常者之优制造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优制造高额利润。

2.在其他方面程度接近。

挑战者必须有某种方法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。

3.具备某些阻挡领先者报复的方法。

必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。

假如没7 / 117有一些阻挡报复的方法，拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复，迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。

当以上条件具备了之后，我们要选择的是进攻的战略。

从本刊精心选择的“百事可乐挑战可口可乐”、“朝日啤酒挑战麒麟啤酒”、“蒙牛挑战伊利”的案例中，我们能够十分清晰地窥见企业英雄们的不凡之举。

选择进攻战略正面进攻。

正面进攻应是集中全力向对手的要紧市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。

在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等要紧方面大大超过对手，才有可能成功。

正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。

正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最有效的基础之一。

侧翼进攻。

侧翼进攻确实是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。

这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界查找对手力量薄弱地区。

另一种是细分性侧翼进攻，即查找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。

包围进攻。

包围进攻是一个全方位、大规模的进9 / 117攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵打算的完成足以打垮对手时，可采纳这种战略。

例如，近年来日本精工表公司差不多在各个要紧手表市场的销售中取得了成功，同时以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。

该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。

迂回进攻。

这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。

具体方法有三种：一是进展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是进展新技术、新产品，取代现有产品。

游击进攻。

这要紧适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。

游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。

然而，也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。

还应指出，假如要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。

案例 1可乐争霸战可口可乐(市场领先者) VS百事可乐(市场挑战者)挑战途径：攻击市场领先者11 / 117挑战策略：以价格战手段进行的正面进攻+以细分市场为手段进行的侧翼进攻+以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界挑战结果：百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的 2.5:1，缩小到1985年的 1.15:1，可口可乐的领导地位首次出现危机。

在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。

在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有117年的历史。

这种奇妙的饮料以它不可抗拒的魅力制服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”。

作为市场后起者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额——挑战者战略；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变——追随者战略。

显然，通过近半个世纪的实践，百事可乐深刻地意识到，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。

因此，百事可乐向可口可乐发出太强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。

1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌。

次年，可口可乐改变配方，除掉古柯碱成分。

由于受到广告刺激与禁酒运动的阻碍，可口可乐快速成长起来。

13 / 1171915年，来自印地安那州霍特市的一位设计师推出了 6.5盎司的新瓶装，使得可口可乐与其他仿冒品相比，显得不同。

此后，这种新瓶装约生产了60亿瓶。

百事可乐最早是以Me-too(我也是)的策略进入市场，你是可乐，我也是可乐。

CocaCola的命名是取可乐倒进杯中，喀啦喀啦的声音，Pepslcola的命名则是取打开瓶盖可乐冒气“拍嘘”的声音，两种可乐音同而首字不同。

在1970年后，可口可乐公司的宣传重点从“清凉顺畅、心旷神怡”的软性诉求，转向“只有可口可乐，才是真正可乐”的防备策略。

提醒消费者可口可乐才是真正的创始者，其他差不多上仿冒品。

后来更进一步将CocaCola浓缩为Coke一字，以摆脱百事可乐的同名干扰。

如此店老总再也可不能搞不清是拿可口可乐依旧拿百事可乐。

这是领导性品牌围、追、堵的专门好策略。

百事可乐成长于30年代经济大恐慌时期，由于消费者对价格专门敏感，因此1934年百事可乐推出了12盎司装的瓶子，但与可口可乐6.5盎司的价格一样，也是5分钞票。

百事可乐利用电台广告大力宣传“同样价格、双倍享受”的利益点。

它成功地击中了目标，尤其是年轻人的市场，因为他们只重量不重质。

1954年可口可乐销售量降低了3%，百事可乐上升12%。

1955年可口可乐不得不发动反击，同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装。

但为时已晚。

可口15 / 117可乐从50年代以5∶1的悬殊销售比领先百事可乐，到60年代百事可乐已将比例缩小到一半。

百事可乐的另一个成功策略是抓住了“新一代”。

从1961年开始，广告强调“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起吧!你是百事的一代”，使那个观念更明确风行，大大阻碍了年轻人的传统意识。

百事可乐广告的成功，在于充分掌握了年轻人的喜好，使电影和音乐的魅力再现于广告影片中。

百事可乐先后以“大白鲨”、“ET”、“回到以后”等主题拍摄饶富趣味的CF，特不是以流行音乐制做CM CONG，引起宽敞青年人的共鸣。

他们还领先聘请当代知名的摇滚红歌星如麦克·杰克森、莱诺·李奇、蒂拉·透娜等作为电视广告主角，最近又与迈阿密风云男主角唐强生(Don Johnson)签约演出新CF，声势更大。

这一系列广告影片，风靡了全世界的新一代，使其品牌形象不断上升，甚至有凌驾可口可乐之上的趋势。

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。

在美国市场，百事可乐因为可口可乐的先入优势差不多没有多少空间。

百事可乐的战略确实是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特通过深入考察调研，发觉前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区能够有所作为。

1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的专门关系，要求尼17 / 117克松“想方法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。

因此在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心中意足的表情。

这是最专门的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟。

1975年，百事可乐公司以关心前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。

这一事件立即在美国引起轰动，各家要紧报刊均以头条报道了这条消息。

在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。