互联网与企业战略
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什么是战略？
✓ 为什么要有取舍？ 一是要与企业的形象或声誉相容 二是因为活动本身，不同的定位要求有不同的 产品配置、不同的装备、不同的员工行为、不 同的技能和不同的管理系统 三是因为资源、内部协调和控制的限制
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什么是战略？
✓ 定位与取舍决定了企业会执行哪些活动、设计个 别活动的方式以及活动之间的相互关系。为了防 御竞争对手，这些活动必须高度集成！ 配称(fit)就是将这些活动“锻造”成一个相互 配合的和相互加强的整体 配称增加了竞争优势，也使对手模仿更困难， 因为对手很容易拷贝某个活动产品特色，但很 难复制整个竞争系统
业务模式
业务模式 的要素
业务模式类型
价值体现 盈利模式 市场机会 竞争环境 竞争优势 营销战略 组织发展 管理团队
边际收益增加 产品销售 交易费 会员费 广告费
增值服务费
案例：旅游平台
案例：网易
第一单元
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提纲
案例：营销 VS 销售—战略 VS 战术 互联网与企业战略 电子商务战略分析
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Page 10
快速成长
✓Siebel在经历了几次投资和经营以后，自己着手组织团队 和资金开发Siebel系统，1995年推出了第一款产品。 ✓早期战略：与IT领域著名的咨询公司Andersen公司形成战 略联盟占领市场（Siebel的绝大多数客户都是来自Andersen 的客户），后来进一步扩大其战略伙伴的范围，到1999年其 战略合作伙伴达到250多家。
它使企业保持经营优势更加困难； 它却为建立或强化一个独特的战略定位创造了新的机
会。
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互联网对企业战略的影响
✓ 互联网削弱了企业运营优势
互联网是当今增强企业运营效益的最强有力工具。但 简单地改善运营效益并不能形成竞争优势；相反互联 网的性质使保持运营优势更加困难
互联网的开放性结合先进的软件体系结构、开发工具 和模块化，使得企业设计和实施应用系统更加容易， 系统仿效也变得更容易。企业很难从实施最好的应用 系统中获得持久的优势
✓ CRM：Sales Force Automation + Customer Service and Support (mid-1980s)=Customer Relationship Management (mid-1990s)？
✓ CRM与Web相遇—4年时间（1995~1999）使Siebel软件从 $800万发展到$6亿的市场份额（全球市场的35%），成为当 年《财富》100家成长最快的公司的第一名。 面对Internet的快速发展，Siebel意识到这将深刻影响着全 球各企业与客户之间的关系：企业将信息技术的用途从优 化内部流程转变为管理企业的客户、供应商和合作伙伴， 而这种转变使得市场对CRM软件的需求保持快速增加。（ Web –Based CRM系统）
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衰退的路也很短
✓CRM市场有多大？Siebel创造了一个全新的管理软件市场，但 毕竟只是管理软件的一部分。当管理软件的大鳄们如SAP 、 Oracle来的时候Siebel靠什么与他们竞争？ ✓Siebel从2002年就开始挣扎，业绩每况愈下：如果此时Siebel不 是继续扩展市场而是为已有客户提高服务质量，也许他还能过的 很好，但他不是这样的人。 ✓Oracle于2005年9月12日宣布收购 Siebel。Siebel原打算卖给IBM 或Microsoft的希望破灭了，因为Siebel的产品不符合IBM和微软 的战略。
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互联网对企业战略的影响
✓ 互联网不是获得竞争优势的资源，而是传统竞争 方式的一个补充
互联网应用软件从事的活动对竞争而言往往是非决定 性的，而企业核心资产如熟练员工、特有的产品技术 、高效的物流系统等才是企业保持竞争优势的关键要 素
要利用互联网在战略定位上的潜能，我们需要全面权 衡互联网和传统活动：互联网只能替代传统渠道的部 分活动而不能完全代替传统渠道
➢ 组织要想使其业务流程和模式能够适应电子商务环境下的 竞争，实施电子商务战略(E-strategy,E-战略)已是势在必 行。采用了正确的电子商务战略的公司如Amazon.com, dell.com, alibaba.com已成为电子商务领域的领袖，但 许多试图仿效这些公司的企业却失败了。
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学习目标
➢ 本模块将介绍如果企业要实施电子商务战略，应 该如何规划、计划及实施。
✓ 掌握战略与电子商务战略的概念 ✓ 理解互联网对企业战略的影响 ✓ 掌握电子商务战略实施的基本过程 ✓ 了解电子商务战略实施过程中面临的问题 ✓ 掌握业务模式的概念 ✓ 理解业务模式的核心是价值创造 ✓ 掌握电子商务的主要盈利模式 ✓ 掌握电子商务业务模式的具体形态
电子商务概论
模块二：电子商务战略规划与业务模式
学习目标
➢ 从第一模块我们已经了解了电子商务的广泛影响，如拓展 新的市场机会、为客户提供更好的服务、优化企业的业务 流程等；通过重构业务流程、转换组织与客户、伙伴和供 应商之间的关系深刻改变了企业的经营环境。
➢ 在这一模块我们将学到电子商务不断产生各种新的业务模 式、战略、策略，正在改变着每个行业的竞争局面等。
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SIEBEL个人经历
✓1984年从Illinois大学毕业后到Oracle公司工作（40名员工， $700万销售额），6个月后晋升为区域销售经理，1年内成为 Oracle第一销售员，完成销售目标的3倍；1988年成为公司直 销副总裁，在此期间与客户打交道发现了客户关系管理的价 值，开发了一款新产品：Oracle Automated Sales and Information System(OASIS)管理其客户，使其生产率提高了 40%，完成销售配额的149%，$2300万。1990年晋升为全球 市场的销售副总裁的半年后，离开了Oracle。 ✓Siebel在发现了OASIS的价值后，建议Oracle将其开发成一 款商业化软件，但被拒绝。
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课堂讨论
✓ 他们为什么会失败？ Sales or Marketing? 战术 or 战略？
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提纲
案例：营销 VS 销售—战略 VS 战术 互联网与企业战略 电子商务战略分析
wenku.baidu.comPage 15
什么是战略？
✓ 波特(Michael E. Porter)认为，“通常管理的核心就是战 略，即明确公司的定位，确定取舍以及经营活动的配称” 定位(positioning)是要回答企业当前的地位和未来方向 等问题。如组织的性质、目标、使命 取舍(trade-off)是决定企业做什么，同时企业不做什么 ，在竞争中做出取舍、权衡
互联网对企业战略的影响
✓ 企业获得成本和价格优势有两种途径：
一是运营效益(operational effectiveness)，做与竞争 者相同的事但比它做得更好；
二是战略定位(strategy positioning)，做与竞争者不 同的事，即提供不同的特色、服务或物流安排。
✓ 互联网对两者的影响完全不同：
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进入门槛
(-)降低了进入的门槛如销售力、 渠道、有形资产以及任何互联网 可以克服的障碍 (-)互联网的应用无法阻止新进者 分享市场 (-)大量的新进者涌入许多行业
(+)淘汰 那些强 势渠道 或改善 了对传 统渠道 的还价 能力
(-) 还 价 能 力转移给了 最终消费者 (-) 降 低 了 客户转移成 本
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模块导学
案例：战略与战术
战略
定位、取舍、配称
互联网与企业战略 定位
案例：中化网
业务模式的定义
业务模式分类模型 电子市场
信息门户网站 个人信息服务 其他业务模式
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波特五力模型 电子商务战略
战略分析 战略设计 战略执行 战略评估 价值创造
SWOT分析 商业计划书
策略选择 WOSP模型 价值流
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护士与职业经理人—吴士宏
✓1985年进入IBM公司，1986年IBM的销售员，如此一干五 年。1991年，吴士宏在广州出任IBM华南分公司总经理。几 年后业绩非凡，被同行尊称为“南天王”。1997年任IBM中 国销售总经理。1998年出任微软（中国）公司的总经理，全 权负责包括香港在内的微软中国区业务，被誉为中国的“打 工皇后”。从1998年2月到1998年9月，吴士宏在微软仅仅用 7个月的时间就完成了全年销售额的130％。1999年6月吴士 宏又辞职，10月11日宣布加盟大型国有企业TCL集团。2002 年离开TCL董事会辞职！
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互联网对企业战略的影响
✓ 有助于建立独特的战略定位
若企业无法获得运营优势，则获得更高经济价值的惟 一办法只能通过独特的竞争产生成本优势或价格溢价 ，也就是建立独特的战略定位 。因此企业需要遵循六 条原则 ：①取舍原则；②配称原则；③要有正确的目 标；④要有独一无二的价值体现；⑤在独特的价值链 中体现战略；⑥持续性
创造概念却忘记现实—SIEBEL的成败
✓CRM：Sales Force Automation + Customer Service and Support (mid-1980s)=Customer Relationship Management (mid-1990s)？ ✓CRM与Web相遇—4年时间（1995~1999）使Siebel软件从 $800万发展到$6亿的市场份额（全球市场的35%），成为当 年《财富》100家成长最快的公司的第一名。
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波特的“五力”模型
(-)缩小了作为供方竞争者间的差异难以维 持独占市场 (-)将竞争转向价格 (-)市场范围的扩大增加了更多的竞争者 (-)相对于固定成本，变动成本更低了，增 加了价格折扣的压力
供应商的讨价还价能力
替代品和替代 服务的威胁
现有竞争者间 的竞争程度
(+)通 过 使 整 个 行 业 更 有效，互联网扩展了市 场规模 (-)互 联 网 方 法 的 扩 散 创造了新的替代威胁
★面对Internet的快速发展，Siebel意识到这将深刻影响 着全球各企业与客户之间的关系：企业将信息技术的用途从 优化内部流程转变为管理企业的客户、供应商和合作伙伴， 而这种转变使得市场对CRM软件的需求保持快速增加。 （Web –Based CRM系统）
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创造概念却忘记现实—SIEBEL
买方:
渠道还 价能力
最终用户 还价能力
(+/-)网上采购增加了对供应商的还价能 力，但供应商有了更多的客户机会 (-)互联网为供应商直达最终用户提供了 通道，减少了中介的作用 (-)网上采购和数字化市场给予了所有企 业平等访问供应商的权利以及倾向于采购 更少差异的标准化产品 (-)降低了进入门槛，竞争者的繁殖将竞 争优势转移给了供应商
什么是战略？
✓ 为什么要有取舍？ 一是要与企业的形象或声誉相容 二是因为活动本身，不同的定位要求有不同的 产品配置、不同的装备、不同的员工行为、不 同的技能和不同的管理系统 三是因为资源、内部协调和控制的限制
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什么是战略？
✓ 定位与取舍决定了企业会执行哪些活动、设计个 别活动的方式以及活动之间的相互关系。为了防 御竞争对手，这些活动必须高度集成！ 配称(fit)就是将这些活动“锻造”成一个相互 配合的和相互加强的整体 配称增加了竞争优势，也使对手模仿更困难， 因为对手很容易拷贝某个活动产品特色，但很 难复制整个竞争系统
业务模式
业务模式 的要素
业务模式类型
价值体现 盈利模式 市场机会 竞争环境 竞争优势 营销战略 组织发展 管理团队
边际收益增加 产品销售 交易费 会员费 广告费
增值服务费
案例：旅游平台
案例：网易
第一单元
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提纲
案例：营销 VS 销售—战略 VS 战术 互联网与企业战略 电子商务战略分析
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快速成长
✓Siebel在经历了几次投资和经营以后，自己着手组织团队 和资金开发Siebel系统，1995年推出了第一款产品。 ✓早期战略：与IT领域著名的咨询公司Andersen公司形成战 略联盟占领市场（Siebel的绝大多数客户都是来自Andersen 的客户），后来进一步扩大其战略伙伴的范围，到1999年其 战略合作伙伴达到250多家。
它使企业保持经营优势更加困难； 它却为建立或强化一个独特的战略定位创造了新的机
会。
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互联网对企业战略的影响
✓ 互联网削弱了企业运营优势
互联网是当今增强企业运营效益的最强有力工具。但 简单地改善运营效益并不能形成竞争优势；相反互联 网的性质使保持运营优势更加困难
互联网的开放性结合先进的软件体系结构、开发工具 和模块化，使得企业设计和实施应用系统更加容易， 系统仿效也变得更容易。企业很难从实施最好的应用 系统中获得持久的优势
✓ CRM：Sales Force Automation + Customer Service and Support (mid-1980s)=Customer Relationship Management (mid-1990s)？
✓ CRM与Web相遇—4年时间（1995~1999）使Siebel软件从 $800万发展到$6亿的市场份额（全球市场的35%），成为当 年《财富》100家成长最快的公司的第一名。 面对Internet的快速发展，Siebel意识到这将深刻影响着全 球各企业与客户之间的关系：企业将信息技术的用途从优 化内部流程转变为管理企业的客户、供应商和合作伙伴， 而这种转变使得市场对CRM软件的需求保持快速增加。（ Web –Based CRM系统）
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衰退的路也很短
✓CRM市场有多大？Siebel创造了一个全新的管理软件市场，但 毕竟只是管理软件的一部分。当管理软件的大鳄们如SAP 、 Oracle来的时候Siebel靠什么与他们竞争？ ✓Siebel从2002年就开始挣扎，业绩每况愈下：如果此时Siebel不 是继续扩展市场而是为已有客户提高服务质量，也许他还能过的 很好，但他不是这样的人。 ✓Oracle于2005年9月12日宣布收购 Siebel。Siebel原打算卖给IBM 或Microsoft的希望破灭了，因为Siebel的产品不符合IBM和微软 的战略。
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互联网对企业战略的影响
✓ 互联网不是获得竞争优势的资源，而是传统竞争 方式的一个补充
互联网应用软件从事的活动对竞争而言往往是非决定 性的，而企业核心资产如熟练员工、特有的产品技术 、高效的物流系统等才是企业保持竞争优势的关键要 素
要利用互联网在战略定位上的潜能，我们需要全面权 衡互联网和传统活动：互联网只能替代传统渠道的部 分活动而不能完全代替传统渠道
➢ 组织要想使其业务流程和模式能够适应电子商务环境下的 竞争，实施电子商务战略(E-strategy,E-战略)已是势在必 行。采用了正确的电子商务战略的公司如Amazon.com, dell.com, alibaba.com已成为电子商务领域的领袖，但 许多试图仿效这些公司的企业却失败了。
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学习目标
➢ 本模块将介绍如果企业要实施电子商务战略，应 该如何规划、计划及实施。
✓ 掌握战略与电子商务战略的概念 ✓ 理解互联网对企业战略的影响 ✓ 掌握电子商务战略实施的基本过程 ✓ 了解电子商务战略实施过程中面临的问题 ✓ 掌握业务模式的概念 ✓ 理解业务模式的核心是价值创造 ✓ 掌握电子商务的主要盈利模式 ✓ 掌握电子商务业务模式的具体形态
电子商务概论
模块二：电子商务战略规划与业务模式
学习目标
➢ 从第一模块我们已经了解了电子商务的广泛影响，如拓展 新的市场机会、为客户提供更好的服务、优化企业的业务 流程等；通过重构业务流程、转换组织与客户、伙伴和供 应商之间的关系深刻改变了企业的经营环境。
➢ 在这一模块我们将学到电子商务不断产生各种新的业务模 式、战略、策略，正在改变着每个行业的竞争局面等。
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SIEBEL个人经历
✓1984年从Illinois大学毕业后到Oracle公司工作（40名员工， $700万销售额），6个月后晋升为区域销售经理，1年内成为 Oracle第一销售员，完成销售目标的3倍；1988年成为公司直 销副总裁，在此期间与客户打交道发现了客户关系管理的价 值，开发了一款新产品：Oracle Automated Sales and Information System(OASIS)管理其客户，使其生产率提高了 40%，完成销售配额的149%，$2300万。1990年晋升为全球 市场的销售副总裁的半年后，离开了Oracle。 ✓Siebel在发现了OASIS的价值后，建议Oracle将其开发成一 款商业化软件，但被拒绝。
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课堂讨论
✓ 他们为什么会失败？ Sales or Marketing? 战术 or 战略？
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提纲
案例：营销 VS 销售—战略 VS 战术 互联网与企业战略 电子商务战略分析
wenku.baidu.comPage 15
什么是战略？
✓ 波特(Michael E. Porter)认为，“通常管理的核心就是战 略，即明确公司的定位，确定取舍以及经营活动的配称” 定位(positioning)是要回答企业当前的地位和未来方向 等问题。如组织的性质、目标、使命 取舍(trade-off)是决定企业做什么，同时企业不做什么 ，在竞争中做出取舍、权衡
互联网对企业战略的影响
✓ 企业获得成本和价格优势有两种途径：
一是运营效益(operational effectiveness)，做与竞争 者相同的事但比它做得更好；
二是战略定位(strategy positioning)，做与竞争者不 同的事，即提供不同的特色、服务或物流安排。
✓ 互联网对两者的影响完全不同：
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进入门槛
(-)降低了进入的门槛如销售力、 渠道、有形资产以及任何互联网 可以克服的障碍 (-)互联网的应用无法阻止新进者 分享市场 (-)大量的新进者涌入许多行业
(+)淘汰 那些强 势渠道 或改善 了对传 统渠道 的还价 能力
(-) 还 价 能 力转移给了 最终消费者 (-) 降 低 了 客户转移成 本
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模块导学
案例：战略与战术
战略
定位、取舍、配称
互联网与企业战略 定位
案例：中化网
业务模式的定义
业务模式分类模型 电子市场
信息门户网站 个人信息服务 其他业务模式
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波特五力模型 电子商务战略
战略分析 战略设计 战略执行 战略评估 价值创造
SWOT分析 商业计划书
策略选择 WOSP模型 价值流
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护士与职业经理人—吴士宏
✓1985年进入IBM公司，1986年IBM的销售员，如此一干五 年。1991年，吴士宏在广州出任IBM华南分公司总经理。几 年后业绩非凡，被同行尊称为“南天王”。1997年任IBM中 国销售总经理。1998年出任微软（中国）公司的总经理，全 权负责包括香港在内的微软中国区业务，被誉为中国的“打 工皇后”。从1998年2月到1998年9月，吴士宏在微软仅仅用 7个月的时间就完成了全年销售额的130％。1999年6月吴士 宏又辞职，10月11日宣布加盟大型国有企业TCL集团。2002 年离开TCL董事会辞职！
Page 21
互联网对企业战略的影响
✓ 有助于建立独特的战略定位
若企业无法获得运营优势，则获得更高经济价值的惟 一办法只能通过独特的竞争产生成本优势或价格溢价 ，也就是建立独特的战略定位 。因此企业需要遵循六 条原则 ：①取舍原则；②配称原则；③要有正确的目 标；④要有独一无二的价值体现；⑤在独特的价值链 中体现战略；⑥持续性
创造概念却忘记现实—SIEBEL的成败
✓CRM：Sales Force Automation + Customer Service and Support (mid-1980s)=Customer Relationship Management (mid-1990s)？ ✓CRM与Web相遇—4年时间（1995~1999）使Siebel软件从 $800万发展到$6亿的市场份额（全球市场的35%），成为当 年《财富》100家成长最快的公司的第一名。
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波特的“五力”模型
(-)缩小了作为供方竞争者间的差异难以维 持独占市场 (-)将竞争转向价格 (-)市场范围的扩大增加了更多的竞争者 (-)相对于固定成本，变动成本更低了，增 加了价格折扣的压力
供应商的讨价还价能力
替代品和替代 服务的威胁
现有竞争者间 的竞争程度
(+)通 过 使 整 个 行 业 更 有效，互联网扩展了市 场规模 (-)互 联 网 方 法 的 扩 散 创造了新的替代威胁
★面对Internet的快速发展，Siebel意识到这将深刻影响 着全球各企业与客户之间的关系：企业将信息技术的用途从 优化内部流程转变为管理企业的客户、供应商和合作伙伴， 而这种转变使得市场对CRM软件的需求保持快速增加。 （Web –Based CRM系统）
Page 8
创造概念却忘记现实—SIEBEL
买方:
渠道还 价能力
最终用户 还价能力
(+/-)网上采购增加了对供应商的还价能 力，但供应商有了更多的客户机会 (-)互联网为供应商直达最终用户提供了 通道，减少了中介的作用 (-)网上采购和数字化市场给予了所有企 业平等访问供应商的权利以及倾向于采购 更少差异的标准化产品 (-)降低了进入门槛，竞争者的繁殖将竞 争优势转移给了供应商