问题解决的结构化模式及工具
结构化思维工具
引言概述：在当今信息爆炸的时代，我们面对着日益复杂的问题和充斥着大量信息的环境。
为了更好地应对这些挑战，我们需要一种有效的思维工具，来帮助我们组织和梳理思维，理清问题的本质，找到解决问题的最佳路径。
结构化思维工具正是一种强大的思维工具，它能够帮助我们将复杂问题分解成可管理的部分，并提供一个清晰的框架来进行分析和决策。
正文内容：一、结构化思维工具的定义和意义1.结构化思维工具的定义及其起源2.结构化思维工具的意义和作用3.结构化思维工具的应用领域二、常用的结构化思维工具1.思维导图a.思维导图的特点和用途b.如何制作和使用思维导图c.思维导图的案例分析2.流程图a.流程图的定义和应用场景b.流程图的制作步骤和要点c.流程图的优势和局限性3.树状图a.树状图的特点和用途b.树状图的制作方法和示例c.树状图的优缺点及应用案例4.框架图a.框架图的定义和作用b.框架图的制作过程和技巧c.框架图的实际应用和效果评估5.决策树a.决策树的概念和原理b.决策树的制作步骤和方法c.决策树的应用案例和效果评估三、结构化思维工具的优势和局限性1.结构化思维工具的优势a.提高问题解决效率b.促进全面思考和深入分析c.帮助组织和梳理思维d.提供清晰的思维框架和逻辑结构2.结构化思维工具的局限性a.对直觉和创造性思维的限制b.对复杂问题的处理局限性c.对信息获取和整理的依赖性四、如何有效使用结构化思维工具1.培养结构化思维的习惯a.养成问题分解的习惯b.遵循清晰逻辑的思考方式c.善于使用合适的结构化思维工具2.运用结构化思维工具解决实际问题a.选择合适的思维工具和方法b.合理应用结构化思维工具的步骤c.根据实际情况进行修正和迭代五、结构化思维工具在不同领域的应用案例1.商业管理领域a.市场分析和定位b.业务流程设计和优化c.策略制定和决策分析2.项目管理领域a.项目规划和调度b.任务分解和资源管理c.风险评估和决策支持3.教育培训领域a.知识点整理和概念讲解b.学习计划和课程设计c.知识点检测和学习评估总结：结构化思维工具是一种帮助我们组织和梳理思维的强大工具，它能够提供清晰的框架和逻辑结构，帮助我们更好地分析和解决问题。
结构化建模
工程领域
在机械、电子、土木等工程领 域，结构化建模用于设计、分 析和优化各种复杂系统。
社会科学
在社会学、心理学等领域，结 构化建模用于研究社会现象和 人类行为。
环境科学
在环境科学领域，结构化建模 用于评估环境影响、预测气候 变化和制定环保政策。
02
结构化建模方法
实体-关系模型
实体
客观存在并可相互区别的事物，可以是具体的人 、事、物，也可以是抽象的概念或联系。
CASE（Computer-Aided Software Engineering，计算机辅助软件工 程）工具是一类支持软件开发过程的软件工具，包括需求分析、设计、 编码、测试等各个阶段。
常见的CASE工具有Enterprise Architect、Visual Paradigm、StarUML 等，它们提供了丰富的建模元素和符号，支持多种UML图的创建和导出 。
实践与应用结合
将学习到的新技术应用到实际工作中 ，通过实践加深理解和掌握程度。
05
04
制定学习计划
根据个人和团队的需求，制定合理的 学习计划，分阶段学习和掌握新技术 。
THANK YOU
某银行核心业务系统升级
采用结构化建模技术，对银行核心业务系统进行全面梳理和 分析，提出系统升级方案和实施路径，确保新系统能够满足 银行业务发展和监管要求。
软件工程开发案例
某智能交通管理系统开发
通过结构化建模方法，对交通管理业务流程进行抽象和建模，开发出具备实时监 控、数据分析、预测预警等功能的智能交通管理系统，提高交通管理效率和安全 性。
收集和分析需求
通过访谈、问卷调查、观察等方式收集用户需求，并对需求进行 分析和整理，形成需求文档。
结构化思维与问题分析解决能力提升训练
常见的思维类型
开会过程
1、主持，引导思维过程，点评（蓝帽） 2、 陈述问题事实（白帽） 3、提出如何解决问题的建议（青帽）
4、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）
；
列举缺点（黑帽） 5、对各项选择方案进行直觉判断（红帽） 6、总结陈述，得出方案（蓝帽）
什么是结构化思维
首先建立一个思维分析框架，把复杂的问题结构化，做到 简单呈现，然后通过逻辑分析的方法，找到问题根源或者 事物的本质、进而找到解决办法的思维方式。
找不到重点，大量文字和数字堆砌， 结构混乱
表达/沟通
语言准确，思路清晰，能快速总结说话 很难把想要表达的思想在短时间内表
要点
达情绪
什么是结构化思维
• 强调“先总后分”的思考过程 • 横向和纵向结合的立体思维模式 • 金字塔结构是结构化思维的训练工具
PART TWO
如何构建思维的结构化
结构化思维的基本工具
D：决定 决策性问题
目的
1.获取资料和数据 2.识别事实寄出 1.鼓励参与者互动 2.鼓励参与者自由表达 3.鼓励大家畅想
1.识别重要性和意义 2.挖掘信息潜在含义
1.下决定 2.制定行动步骤
提问范例
1.在这个问题上你了解到什么情况？ 2.从事实和数据出发，能否概括一下你所了解的？
1.在这件事情上，什么使你觉得惊讶（喜）的？ 2.在这件事情上，什么使你觉得有点气馁？ 3.这件事你自己有什么感受？
结构化思维的应用 —— 工作汇报
汇报对象常见的四类疑问
是什么
好不好
疑问
为什么
怎么做
结构化思维的应用 —— 工作汇报
自下而上构建框架的方法
列出要点
要点1
要点1
《结构化思考之问题分析与解决》
结构化思考之问题分析与解决课程背景：为什么你看了很多的沟通书籍，听了很多的沟通培训，你的沟通能力还是极其有限？为什么你掌握了很多沟通技巧，在实际生活、工作中却无法有效应用？你体会过和他人把聊天聊死的感觉吗？你的产品很好，你的解说貌似也很好，但是客户为什么没有成交？你以为你很懂沟通，但你会发现工作、生活中沟通冲突不断，为什么？让我们从思维、技能和应用三方面，全方位提升你的的结构性思维与影响力表达。
应用结论先行、以上统下、归类分组和逻辑递进，让你在日常工作无论是日常沟通表达、汇报演示还是梳理分析问题都能都得心应手，解决工作中的实际问题。
让表达更高效、沟通更轻松、做事更清爽，进而提高工作能力和提升工作成效！课程收益：１.意识：让高管及核心管理层从思维的层面意识到如何理清思路，思考更清晰２.知识：让高管及核心管理层掌握金字塔原理与结构性思维的四大原则及相关知识３.技能：全面提升高管及核心管理层在表达、呈现、内训、路演等方面的技能４.落地：531落地实施计划、三分法笔记法，助力落地实施课程目标：1．快速理清思路，有说服力地表达：通过具有逻辑性的金字塔思维，将大脑中的信息进行梳理，让表达更加系统、清晰、有逻辑，可以直接应用在客户沟通、工作汇报、提案沟通等方方面面。
2．建立职场专业、严谨的语言表达风格：使表达具有良好的引导性和说服力，避免千篇一律的表达呈现，使得表达更形象、更有力，形成独特的个人风格，塑造绝佳的影响力。
3．通过金字塔结构快速产生想法、解决问题：金字塔结构不仅可以用在表达当中，还可以直接应用在职场问题分析与解决上，能够帮助我们快速明确问题、查明原因和找到解决方案。
4．提高企业内部运营效率：企业员工每天都耗费了大量的时间在沟通上，如果企业构建了金字塔沟通表达模式，毫无疑问能够帮助大大节约沟通时间，提高沟通效率，从而促进企业整体运营效率的提升。
课程中提供的工具和技巧：1．金字塔模型——逐层细化，系统思考2．结构化思考——结构清晰，逻辑严谨3．思维导图——发散性思考，突破思维限制4．MECE法则——不重复、无遗漏5．逻辑树图——结构化分解的强力工具6．复盘——优化思维逻辑，提升思考力课程模型：课程时间：2天，6小时/天授课对象：各级经理人；想要提高效率的职场精英；授课方式：互动式讲授+案例分析+小组讨论课程大纲导入：你的灯亮着吗？为什么下水道的盖子总是圆的？第一讲：界定问题一、问题是什么？二、问题该由谁解决？三、问题来自哪里？四、你真的想解决问题吗？案例：雷龙塔的电梯（需提前预习）第二讲：分析问题模型介绍：内部私董会一、提案二、表决三、阐述四、提问五、澄清六、分享和建议总结演练：现场私董会解决实际问题第三讲：表达问题：金字塔原理一、金字塔基本原理介绍1．逻辑思维始于图形语言2．图形的优势练习：哪些是图形语言（判断）3．金字塔四个基本特点4．接受信息的三个基本步骤5．MECE法则演练：任职资格／业绩汇报的编写二、金字塔内部结构1．纵向结构分层次什么是垂直思维：概念、图形、比喻案例演练：产销环节；低工资引起的问题链；说服过程拓展演绎：5WHY分析法、"SOWHAT"的妙用互动环节：产假增加到五年，会怎样？/请用垂直思维图形，解析如果你完成了……，你的生活未来会怎样/如果你的团队完成了……，你所在的企业未来会怎样？2．横向结构选顺序什么是平行思维：概念、图形、比喻演练：半杯水拓展演绎：头脑风暴，你用对了吗？归类是一种能力3．基于目标定主题什么是逆向思维：概念、图形、比喻互动环节：沟通的效果取决于谁？拓展演绎：怎样沟通更有说服力？总结：三种思维方式的功能特点--解析"为什么下水道的盖子总是圆的"（思维不同，体现出能力、价值和潜力不同）本培训使用的是哪种方式？三种方式各有所长，具体情况具体分析阶段练习：如何表达你希望加薪20%？第四讲：金字塔原理的日常应用一、面对问题有思路导入：单身的结婚狂该怎么做？1．单一思路2．系统思路解决问题的模型一：起点型发现问题→分析问题→解决问题常见陷阱解决问题的模型二：终点型目标→方向→选择→执行综合练习：假设你刚被晋升了一级，请梳理出这个角色转变而带来的工作思路的不同。
5大工具及7大手法
质量管理的5大工具及7大管控方法1、五大工具APQPAPQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
产品质量策划有如下的益处：◆引导资源，使顾客满意；◆促进对所需更改的早期识别；◆避免晚期更改；◆以最低的成本及时提供优质产品。
SPCSPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。
SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。
（1）SPC实施意义可以使企业：◆降低成本◆降低不良率，减少返工和浪费◆提高劳动生产率◆提供核心竞争力◆赢得广泛客户（2）实施SPC两个阶段•分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。
••监控阶段：运用控制图等监控过程•（3）SPC的产生工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。
于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。
1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。
结构化方法有哪些
结构化方法有哪些结构化方法是一种基于形式化和系统化的方法，用于解决复杂问题。
它通过将问题划分为各个组成部分，并建立它们之间的关系来分析和解决问题。
结构化方法可以应用于各个领域，包括工程、管理、计算机科学等。
下面将介绍几种常见的结构化方法。
1. 系统分析方法（Systems Analysis）系统分析方法是一种用于分析和理解复杂系统的方法。
它通过对系统的各个组成部分进行分析，识别系统的功能、数据和过程，并建立它们之间的关系模型。
系统分析方法可以帮助我们理解系统的运作机制，识别系统中的问题，并提出改进方案。
2. 数据流程图（Data Flow Diagram）数据流程图是一种图形化工具，用于描述系统中数据的流动和处理过程。
数据流程图通过绘制各个模块、数据流和处理过程之间的关系，帮助我们理解系统的结构和功能。
数据流程图可以用于分析和改进现有系统，也可以用于设计新的系统。
3. 结构化流程图（Structured Flowchart）结构化流程图是一种图形化工具，用于描述程序的执行流程和控制结构。
结构化流程图通过绘制各个模块、判断和循环结构之间的关系，帮助我们理解程序的逻辑和控制流程。
结构化流程图可以用于分析和设计算法、编写程序和调试代码。
4. 数据库建模方法（Database Modeling）数据库建模方法是一种用于描述和设计数据库的方法。
它通过建立实体、属性和关系之间的模型，帮助我们理解数据库的结构和功能。
数据库建模方法可以用于分析和设计数据库，定义数据表和关系，以及优化数据库的性能。
5. 状态机方法（State Machine）状态机方法是一种用于描述系统的状态和转换的方法。
它通过定义系统的状态（如开始、中间和结束状态）和转换（如事件和条件），帮助我们理解系统的行为和响应。
状态机方法可以用于分析和设计控制系统、自动机和协议。
6. 对象建模方法（Object Modeling）对象建模方法是一种用于描述和设计对象的方法。
结构化问题的解决思路
结构化问题的解决思路---七步法
'Something Changed' Problem
结构化的问题解决流程
结构化的问题解决思路---七步法
关键工具介绍--TSPS报告
步骤一：界定问题
临时性应对措施
组建团队
陈述问题
怎么做出好的问题陈述？
如果面对的是一个多原因造成的复杂问题...
排列先后顺序，优先解决重点问题
步骤一：总结
如何了解现状
全面了解问题现状---利用现有文档
全面了解问题现状---现场实际测量和观察
全面了解问题现状---利用高速摄像全面了解问题现状---利用高速摄像机
全面了解问题现状---利用草图、图片和图纸
全面了解问题现状---关键方法：5W1H法
短期的应对措施
步骤二：总结
步骤三：分析可能原因
找出最终的根本原因---工作步骤
关键工具介绍：问题分析检查表-表头
因果图（也叫鱼骨图、石川图）
因果图示例
步骤三：总结
步骤四：制定解决方案
制定改善行动计划
步骤五：实施解决方案
实施改善计划并检验结果
步骤六：标准化解决方案
指定预防措施
步骤七：制定下一步行动
制定下一步措施
THE END THANKS!。
课程大纲《问题分析与解决——结构化分析问题,系统性解决问题》
问题分析与解决——结构化分析问题，系统性解决问题课程背景：能解决多大的问题就有多大的价值！作为优秀的职业经理人，分析和解决问题是一种基本能力，也是核心能力。
在日常工作中，每天都需要处理各种问题；例如，如何完成领导交办的任务？如何达成绩效目标？客户的投诉怎么处理？团队的工作状态如何调整？如此等等，数不胜数！分析和解决问题，不仅需要工作经验的积累，同时还需要思维、解决问题能力的提升：首先，要清晰的定义问题，问题的具体情境是什么？目标与现状的差距有多大？其次，要全面而深入的分析问题，找到问题的根本原因和主要原因，从而有针对性地解决问题；再次，要系统的解决问题，不能解决一个问题从而导致一个更严重的问题，也不能只解决了表面问题而忽视更深层次的问题；最后，要能有计划的实施问题的解决方案，适时反馈并及时调整。
只有掌握了解决问题的思路和方法，我们才能更高效的解问题！课程收益：本课程旨在：让学员相信解决问题是有方法论的，而且通过学习和不断的练习，可以掌握分析解决问题的方法。
通过本课程系统的学习，能帮助学员：●面对问题，建立正确的态度，积极处理解决问题；●掌握分析和解决问题的五个步骤，以及每个步骤的应用的方法和工具、模型；●应用“七何法”、“六问法”等工具方法，界定真问题，拒绝解决“假问题”；●应用“追问法”、“框架法”、“假设法”、“系统分析法”等工具方法找到问题的真正原因；●应用“构建框架法”、“类推借用法”等工具方法提出问题的解决方案；●应用“决策模型”、“第三选择”等工具方法对解决方案进行评估决策；●应用“专项工作计划法”、“PDCA”等工具方法将解决方案输出为行动计划；课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业管理人员、储备干部、部门负责人、中高层管理人员及其他需要在工作中解决具体问题的骨干员工课程方式：辅导式行动学习+翻转课堂：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程强调互动和练习，切实提高学员的知识和技能。
结构化面试类型总结及答题套路
结构化面试类型总结及答题套路计划组织题（一）答题模式（点题、事前计划、事中实施、事后总结）1.意义叙述（本次活动的意义——本次活动活跃了干群关系，促进了干群工作积极性等）2.请示领导确定主题，制定计划草案，确定时间、地点、人员、物资（本着高效、务实、节约的原则，合理安排人财物），将会场安排、会议流程、现场保障、财物预算形成草案，征求同事意见，请领导批示。
联系本市主流媒体，如报纸、广播、电视、网络等参会，并请其对外公布新闻发布会的具体时间和地点，并做好事前的广泛宣传。
3.实施阶段。
注意灯光、音箱、安保工作顺利开展，关注特殊群体的出行安排。
制作一些通俗易懂的新闻短片、幻灯片等，以增强感染力。
4.总结经验教训，向领导汇报。
5.结尾：我相信，在领导的正确领导下，在同事的帮助下，通过我的努力，本次活动一定能圆满完成。
竞赛类1.意义叙述。
2.原则：本着公平、公正、公开的原则，保证竞赛的目标圆满达成。
3.请示领导确定主题，制定计划草案，确定时间、地点、人员、物资，讲参赛人员选拔、比赛规程、赛事宣传、评分标准、评委选聘、经费预算、会场突发应急预案等形成草案，报领导审批。
4.实施阶段：加强会场保卫。
5.总结经验教训，向领导汇报。
6.末端。
培训类1.意义叙述。
2.请示领导确定培训主题，制定计划草案，将聘请专家、培训资料、外来人员接待、活动财物预算等形成草案，报领导审批。
3.施行阶段。
4.总结汇报，归档整理，以供日后举行同类活动的参考。
（若非保密材料，可以刊发）调查类1.意义叙述。
2.原则：本着注重调查有效性、真实性。
3.请示领导确定主题、调研地点、调研方式、调研内容。
制定计划草案，将调查内容、人员安排、统计算法形成草案，报领导审批。
4.施行过程：协调各方，确保调研顺遂进行。
5.统计问卷，汇总、分析并呈交领导审批。
、6.归档整理，以备日后查验。
相同协调类（一）答题要点1.坚持原则（靠党性干。
按原则办）2.区分急、重、轻、缓3.处理题目排序：生命第一原则、原则第一、工作第一（无论在任何情况下，我都要把工作放在第一位）、尊重领导第一4.下级对上级（保护，增进精确领导，完成领导义务）A.领导之间矛盾（不参与、不介入、不评论、不传播）B.同事之间矛盾5.处理原则：1.群众：热情，服务，理解、体谅、急人民群众之所急，想人民群众之所想2.上级：尊重服从，委婉沟通，大局为重、协助精神3.下级：教育，引导、帮助，管理4.亲朋：坚持原则，情理兼顾5.同事：尊重理解，真诚相处，宽宏大量、沟通帮助，工作为重（二）答题模式1.简要叙述：冲突是正常的，但不能任其长期存在，在不影响工作的前提下，解决好它。
结构化思维五个步骤
结构化思维五个步骤第一步：定义问题首先，我们需要明确面临的问题是什么。
这包括问题的具体表述以及问题的背景和原因。
在这一步中，我们需要确保对问题的理解是准确的，排除歧义和混淆。
定义问题时，我们可以使用一些工具和技巧，例如“五个为什么”、“鱼骨图”等。
通过问自己为什么这个问题会发生，逐步追溯问题的根源，我们可以更好地理解问题的本质。
第二步：拆分问题在这一步中，我们将问题分解为更小的子问题，以便更好地理解问题的各个方面。
通过拆分问题，我们可以更好地组织思考，并将复杂的问题化解为可管理的部分。
拆分问题时，可以使用“分层分解”、“递归拆分”等方法。
将问题按照层次拆分，将问题逐层细化，可以将大问题转化为小问题，并逐步解决。
第三步：分析关系在问题拆分成子问题之后，我们需要深入分析各个子问题之间的关系。
这包括子问题之间的依赖关系、因果关系、矛盾关系等。
通过分析子问题之间的关系，我们可以更好地理解问题的全貌，并确定解决问题的方法。
分析关系时，可以使用一些工具和方法，如流程图、因果图、对比分析等。
通过可视化的方式，我们可以更直观地发现问题中的关系，并进行更深入的思考。
第四步：制定解决方案在分析问题的各个方面之后，我们需要制定解决问题的方案。
这需要基于对问题的全面理解和分析，确定解决问题的方法和步骤。
解决方案应当具有可行性和有效性，并考虑到各种因素，包括资源限制、时间限制、风险管理等。
制定解决方案时，可以使用决策矩阵、优先级分析、成本效益分析等方法。
通过权衡不同的解决方案，我们可以选择最合适的方案，并制定有效的执行计划。
第五步：实施和评估最后，我们需要将解决方案付诸实施，并进行评估和反馈。
在实施解决方案时，我们需要明确责任和时间表，并跟踪实施过程。
在实施过程中，我们需要及时调整和纠正，并记录经验和教训。
评估和反馈的过程中，我们需要衡量解决方案的效果，并将结果反馈给相关人员。
通过评估和反馈，我们可以总结经验，提高解决问题的能力，并不断改进和优化解决方案。
结构化思维的六大工具聚焦镜定规矩被优先备选库
结构化思维的六大工具聚焦镜定规矩被优先备选库金字塔工具：结构化表达，让别人感受你清晰的思维。
MECE分析法：突破思维瓶颈，做一个有想法的人。
矩形图工具：用于对选项进行评估。
SCRTV法：表达工具，把思想装进别人的大脑。
SCRTV表达逻辑思维公式：表情境（S=Scene）——明确问题：是什么？爆冲突（C=Conflict）——提出疑问：怎么了？找原因（R=Reason)——分析原因：为什么？定策略（T=Tactics)——进行决策：怎么办？塑价值（V=Value）——创造价值：成为什么？MECE分析法意思是“相互独立，完全穷尽”。
也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并找到解决问题的方法。
解决问题的6把钥匙。
这6把金钥匙不是枯燥的数据分析,也不是复杂的逻辑思维工具,而是站在经理人解决问题的角度,系统地对解决问题的步骤进行分解,并提供了一系列新颖的操作方法。
常用工具包括头脑风暴法、5W2H、鱼骨图、QC七大手法等。
WBS工作分解结构，把工作设计完整。
工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→日常活动。
WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。
在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。
树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。
结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。
由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。
解决问题的流程－8条戒律。
8D体系流程包含下述内容：识别问题；采取临时的遏制措施；将问题量化；使用统计工具分析问题；找出根本原因；通过消除根本原因来解决问题。
特点在于：对指定的，可管理的，有明确定义的问题有效；分析问题的所有方面；对建议的方法进行合理化分析；收集对问题和建议方法有意义的数据；基于团队的过程；制定如何成功的实施和评估纠正措施的计划。
5大工具及7大手法
质量管理的5大工具及7大管控方法1、五大工具APQPAPQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
产品质量策划有如下的益处：◆引导资源，使顾客满意；◆促进对所需更改的早期识别；◆避免晚期更改；◆以最低的成本及时提供优质产品。
SPCSPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。
SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。
（1）SPC实施意义可以使企业：◆降低成本◆降低不良率，减少返工和浪费◆提高劳动生产率◆提供核心竞争力◆赢得广泛客户（2）实施SPC两个阶段•分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。
••监控阶段：运用控制图等监控过程•（3）SPC的产生工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。
于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。
1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。
问题解决模型
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而且我们还能解释出现“波峰” 而且我们还能解释出现“波峰”的原因
由前面的分析知道房管局的登记时间和公司A的签三方约时间平均相差41天，因 由前面的分析知道房管局的登记时间和公司A的签三方约时间平均相差41天，因 此原先统计的09年 月和3月的全广州二手住宅交易面积实际上是反映了08年12月 此原先统计的09年2月和3月的全广州二手住宅交易面积实际上是反映了08年12月 中旬和09年 中旬和09年1月中旬左右的交易面积情况。众所周知，由于全球金融危机的影响， 此时间段的二手住宅交易处于“冰点”时期，也就是说市场占有率计算公式的分母 偏小，从而使得计算结果偏大。 市场占有率（旧方法）
21 > 5/17/2012
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公司A递件时间缺失数据补充方法 新旧方法对比发现，新方法计算结果波动很小！！ 新旧方法对比发现，新方法计算结果波动很小！！
市场占有率（新方法）
30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月 每月 全年 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0%
a分析阶段收集有关现状的数据使项目焦点更加集中了解x和y之间的关系找出变异产生的潜在资源识别x减少改善阶段的过程变量找出关键x确认和管理高风险输入验证x寻找问题的原因寻找问题的原因确定关键原因确定关键原因验证分析结果验证分析结果头脑风暴法因果图排列图散步图fmea和相关系数等排列图散步图fmea和相关系数等假设检验方差分析等假设检验方差分析等主要流程主要流程主要使用的工具主要使用的工具数据挖掘技术分析阶段的主要工具分析阶段的主要交付成果通过inferencetest回归分析方差分析anovadoe和数据挖掘等方法对x变量y变量的重要性进行统计分析数据分析报告展示x和y关系的因果关系图数据分析报告问题产生的根本原因经确认的根本原因对需改善的方面进行简要描述问题阐述了解潜在过程分布哪些因素成为了根本原因或者对问题影响最大的原因
结构化研讨工具
Ecological 整体平衡的
Realistic 真实可见得
Relevant 相关的
Achievable 可达到的
4、矩阵图法
矩阵图法，是利用数学上矩阵的形式表示因素 间的相互关系，从中探索问题所在并得出解决问题 的设想。它是进行多元思考，分析问题的方法。
对策一 对策二 对策三
决策
执行
环境
其他
5、四幅眼镜法
四副眼镜法是现代培训及会议管理的一种 讨论方法，指从不同的视角看问题、分析问题， 展开创造性思维，最终得到对问题的完整认识。 它是一种思维方法和训练模式，是一种提升团队 集体智慧的有效方法。
利用四幅眼镜法对提出的对策建议进行质疑和 改进。
四副眼镜分别代表四种不同的思维状 态
第一副：万花镜 戴“万花镜”思考，比喻看世界缤纷多彩，
96、、 目标分解图法
如何成为合格的 厅局级领导干部
目标分解举例：
“青海省社会保障问题研究”目标结构
青海省就业与社会保障问题
协调劳动关系 与维护劳动者权益
劳动力市场 与促进就业
社会保险政策 与管理问题
规范 劳动 合同 管理的 有效 办法 和措施
提高 劳动 保障 行政 执法 能力的 措施 和途径
工资 集体 协商 模式与 集体 协商
当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。
15分钟—1个小时。
4－20人
问题要明确 自由畅想，打破一切限制 记录所有意见，即使是荒谬和不逻辑的 用赞赏而非审慎的态度对待小组成员 补充、完善而非批判和质疑 穷尽所有人的所有思想。
主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点； 小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽 所有人的所有观点； 解释和说明，合并同类观点； 展开充分讨论，形成小组一致意见。
问题分析与解决五步法
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五步法的五个步骤
4
思考对策
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五步法的五个步骤
5
应对风险
1．风险规避
从根本上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避开
项目风险的一类应对措施。例如，对于存在不成熟的技术坚决不在项目实施中采用。
2．风险遏制
从遏制项目风险引发原因的角度出发应对项目风险的一种措施。例如，对可能因项目财务
直觉思维
结构思维
思维 模式1
思维 模式2
发散性思维
收敛性思维
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6
从直觉思维到结构化思维
直觉思维：将基于过去经验的先 期模式和现下经验相匹配的思维
结构化思维：指从整体思考到局部，是一种层级分明 的思考模式。简单来说就是借用一些思维框架来辅助 思考，将碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从 而扩大思维的层次，更全面地思考。
问题分析与解决五步法分享
时间：2019年4月26日
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1
问题分析与解决的框架
目
CONTENTS
录
两种思维模式 五步法的五个步骤
企业问题分析解决的框架
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01
问题分析与解决的框架
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3
问题分析与解决的框架
1
2
3
4
5
确定优先 级
确定问题 核心
分析原因
思考对策
应对风险
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4
02
两种思维模式
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5
两种思维模式
决。
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04
企业问题分析解决框架
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感谢！！
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B.然后分论点进行阐释，用论点+论据进
解决问题的结构化方法-Summary
与分析
1、提出的经过评估的 检查表/柏拉图/流程
解决方案列表
图2、选择“最佳”解决方 Nhomakorabea案
3、测试解决方案，验
证其可行性及影响
4、记录测试的结果
1、定义目标、指标、
验证方法和资源
2、制定并执行行动方
案
解决方案的标准化计
划
步骤 第 1 步：定义问题 第 2 步：现状调查
第 3 步：分析原因
第 4 步：提出解决方 案
第 5 步：实施解决方 案
第 6 步：标准化解决 方案 第 7 步：决定下一步 的打算
目的 精确地陈述问题以及 问题当前的影响 弄清问题的现状
找出并验证根本原因
提出并测试针对根本 原因的问题解决方案
针对根本原因，解决 问题
对流程和系统进行优 化，确保该解决方案 成为标准 1、继续或解散团队 2、总结文档
产出
工具
问 题 描 述 (Problem
Statement)
1、现状调查文档(已 头脑风暴
知因素/未知因素列
表）
2、支持现状调查文档
的信息与数据
1、最有可能的根本原 头脑风暴/鱼骨图/检
因
查表/柏拉图
2、验证该原因的数据
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解决问题的结构化模式及工具
课程意义
找不到问题在哪里，碰到质量问题无从下手，病急乱投医。
企业遇到质量问题该如何应对？本课程将讲授一种被业界广为认可的质量问题分析与解决的运作机制，详细阐述品管小组团队建设、运作流程，同时也把解决问题的工具与结构化的步骤进行有机的整合，从而构架完整的团队问题分析与解决方案。
通过课堂上大量的有针对性的练习，学员能够在最短的时间内迅速掌握质量问题分析与解决的精义，能极大的改善问题分析与解决的能力，并在实践中及时有效的解决企业面临问题。
培训效果立竿见影。
--了解解决质量问题的运作体系和流程"
--能够利用团队方式来解决问题"
--识别并能正确应用解决问题的常用工具"
--获得解决问题所需的知识和技巧，明确解决问题的结构化方法"。
目标学员QC控制人员；持续改进小组人员；基础管理人员；解决问题人员
课程大纲
一、解决问题的概念和特征
1.什么是问题"
2.什么是解决问题"
3.有效/无效解决问题的特征是什么"
二、问题解决团队建设简介
1.解决问题的团队建设"
2.问题解决小组的活动特点"
3.如何确保小组的成功"
三、解决问题的结构化模式及工具
--鉴别和选择问题---鉴别问题区域，明确定义问题"
1.课题的三个来源"
2.如何自选课题"
3.如何定义问题"
4.头脑风暴法---广泛的收集创新观念"
--把握现状---找出问题症结"
1.为什么要把握现状"
2.如何把握现状"
3.找出问题症结"
4.层别法---找出问题症结"
5.柏拉图---找出问题症结"
6.以客户的实际问题来进行层别法和柏拉图练习与评点"
--鉴别根本原因---鉴别和评估各种可能的原因"
1.鱼骨图---鉴别问题潜在的各种原因"
2.以客户的实际问题来进行鱼骨图练习与评点"
3.故障树分析（FTA）---如何找到问题的根源"
4.故障树练习与评点"
--发展多种解决方案---寻找并鉴别多种问题解决方案"
1.系统图---复杂原因和措施的探究"
2.以客户的实际问题来进行系统图练习与评点"
--筛选方案，制订行动计划---根据确定的标准筛选方案，制订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等）"
1.决定矩阵---比较和评估可选择方案的工具"
2.以客户的实际问题来进行决定矩阵联习与评点"
3.目标设定的SMART原则"
4.甘特图（行动计划表）---规范工作安排的工具"
5.以客户的实际问题来进行甘特图练习与评点"
--执行解决方案---严格按照计划执行方案"
--SPC统计过程控制图" ---监控过程的变异波动是否稳定的工具
1.SPC控制图种类"
2.平均极差控制图的画法"
3.平均极差控制图的分析方法"
4.其他种类的控制图简介"
--以客户的实际问题来进行控制图的练习与评点"
--效果评估
--标准化---评估结果，确保有效；标准化"
--小组活动发表---泛化，效果最大化
--过程文件化――FMEA
1.FMEA的意义
2.FMEA的种类"
3.DFMEA和PFMEA的简介"
4.FMEA的应用"
--小组发表的活动形势"
--成功的案例"
专家介绍：刘老师
学历：四川大学，计量测试与控制专业学士；MBA工商管理硕士；Motorola Black Belt Instructor（黑带讲师）；MOTOROLA认可的TTT资格讲师；国家注册ISO9001:2000质量管理体系审核员。
工作经历：博世电动工具有限公司任生产经理；MOTOROLA移动通信公司任制造部经理；MOTOROLA半导体有限公司任品保主管。
服务客户：Lg大自然（杭州）记录媒体有限公司；上海英顺达电子科技有限公司（台资）；上海英业达科技有限公司（台资）；上海科世达华阳汽车电子有限公司（德资）；上海日立电子有限公司（日资）；上海超圣实业有限公司（新加坡）；上海台湾建国企集团有限公司（台资）；上海浩汉工业产品设计有限公司（台资）；北京索爱普天移动通信集团；西安杨森制药有限公司（美资）；南京法国圣戈班玻璃有限公司（法韩合资）；宁波博格华纳汽车配件有限公司（德资）；苏州港华燃气集团（港资）；常州艾贝服饰有限公司；苏州保德强电子有限公司（德资）；福州苍乐电子有限公司；上海太太乐（雀巢）食品有限公司；宁江昭和减震器有限公司（日资）；宁波达峰机械有限公司（台资）；宁波华众塑料制品有限公司；杭州人人集团；宁波克力传感器有限公司；宁波华瑞电子有限公司；浙江三花集团制冷有限公司；浙江华立通信集团有限公司；浙江华立仪表有限公司；合肥荣事达美的制冷有限公司。
擅长课程：统计过程控制SPC；测量系统分析MSA；失效模式及影响分析FMEA；全面质量管理（TQM）；问题解决工具与模式（通向6西格码的六步法）；全面生产性维护（TPM）；一线主管管理技能；现场管理。
讲师风格：曾在摩托罗拉天津, 香港，马来西亚的工厂和德国博世总部受训.熟悉外资公司的经营和管理模式，尤其擅长Six Sigma质量管理和统计技术（SPC、MSA等）在实际生产中的应用。
具有丰富的咨询、培训经验和技巧，善于把高深的管理理念与企业的实际相结合，为企业提供卓有成效的顾问和指导。
在培训方面，善于运用各种培训手法，思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程内容进行讲授，并且案例详实、融会贯通。