关于某公司管理系统内部市场化地方案设计

关于推行部市场化的方案

部市场化是在企业部引入市场与价格机制，通过划分部市场主体、制定价格体系、统一部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。

部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。

一、部市场化管理是企业降本增效的有效途径

（一）部市场化管理是基于部市场的全面预算管理

全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。

实施部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是“三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。

部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的贯

彻实施。企业部实行链式结算，通过部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。

将部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。

（二）部市场化管理是基于部市场的精细化管理

所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。

部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道工序的劳务关系（服务、交易产品）、分解定额指标、以量化指标考评工作的数量和质量。

在物业管理中，体现在部市场化中：一个项目，都要根据招标文件，精确测算每一道人工费、材料费、设施设备使用费等，并配备详细的工作要求。这解决了以前员工不计成本、凭经验干活的粗放式管理现象，同时通过关键要素的细节管理，解决了安

全生产中的隐患问题。

全面预算管理是部市场化价格测算的基础，精细化管理是推进部市场化发展的“助力器”。在运作结算中，根据“收入-支出=工资”会计原理，工资与收入成正比关系、与支出成反比关系，员工要想提高劳动报酬，就必须增加劳务量、降低支出消耗，体现了“多劳多得”和“省下的就是多挣的”的认识，这必然促使员工人人成本核算主体，主动节约消耗，从而由下至上的整体推进企业成本管理工作。

部市场化管理的目的，对企业而言就是“降耗提效”，作为一种创新的管理模式，越是在企业困难时期越要增强创新动力，积极发挥其作用。现在我们公司是通过公开招标进入，那就意味着利润薄、风险大，为有效应对经营危机，我们要强抓部市场化建设，通过部市场经济杠杆有效激发岗位潜能，促进减人、提效、降耗，确保经营目标的完成。

二、部市场化管理是优化人力资源配置的可行模式

目前我们公司部还存在“大锅饭”思想，部分员工有“干多干少一个样、干好干坏一个样”的思想，员工的工作积极性、创造性难以调动，同时部分部门负责人也有“多要人企业会多发工资”的想法，即使人员充足也会强调片面理由跟企业要人。

部市场化管理有一个很重要的原则就是在合理定员的基础上“增人不增资、减人不减资”。工资与人数成反比关系，人多钱就少，人少钱不少。这样一来，主动要人的声音逐渐消失，

促使单位自己主动想办法、找出路，比如：（1）优化配置，部人员合理流动，有条件的岗位实行流动式管理、部分岗位实行承包制；（2）鼓励实行“一岗多能”，待遇上给予倾斜；（3）管理流程再造，做好劳动力优化组合，管理层次设置，科学划分管理职责，提高工作效率等，这些措施都在一定程度上解决了人员不足的问题。

三、推进部市场化管理需要把握好的几个问题

1、统一思想，形成共识。以往许多工作大家都干惯了、习惯了，时间一长大家认识上会形成认识的“惯性”和“惰性”，对新事物的接受度、认同度也低。部市场化管理模式涉及到企业的方方面面，涉及到管控模式的变革何业务流程的整合，涉及员工的切身利益，往往刚开始运行时，部分人员包括部门负责人可能带有抵触情绪，不愿为之，不推不动，等等看看。因此首先要着重解决大家思想上的认识。企业为什么要开展市场化建设？开展市场化建设有何作用？对于这样的问题，在市场化建设起步之前全公司必须形成统一的认识。部市场化管理不仅能促进人、财、物的合理配置，能有效地降低消耗，而且是不断提高经营管理水平的有效途径。

2、依托信息化，提高运行效率。部市场化的结算流程复杂，涉及到部门与部门之间、部工序之间、岗位人员之间，包括材料市场、人力市场、服务市场等的结算，其数据量很大，如果单纯依靠手工操作，耗时耗力，因此这就需要依托信息化，开发模块，有针对性的解决遇到的问题，提高运行效率，为加快实施部市场

化管理提供技术支撑。

3、要让员工心中要有一本“明白账”。要做到这一步就必须“月清月结”、“班清班结”，及时公布员工的劳动成果，让员工自己能算出当班能挣多少钱，只有这样员工干活才能体现价值、增强动力。为此，部市场化工作要延伸到四级市场即个人，突出工作质量、劳务量大小与班组、个人收入的关联性，提高员工的工作积极性，打破劳动密集型岗位集体作业而带来的“吃大锅饭”习惯，各单位对班组、班组对个人可根据不同条件制定一系列的计量或计分工作标准，据此作为收入分配依据，而且当班班组、个人的劳动量或分值，以及为什么扣分都一一记录在册，班清班结，当天收入多少员工自己心里就有一本明白帐，渐渐员工就会真正树立“只有多干活、干好活才能多挣钱”的认识。

4、要在不断总结中提高。部市场化工作是一项复杂性工程，不能急于求成，要有针对性的分析解决问题，甚至要敢于否定自己；要多出去走走，开阔思路，多学习借鉴先进经验，总结别人的亮点，不能照搬照抄，要因地制宜的吸收引进本单位的部市场化工作中，在实际工作中不断学习、总结提高。

方案：

根据以上的思路，结合我公司的现状，力求把项目成本控制在责任成本围，达到单位与员工双赢的目的，在物业行业的微利时代使公司不断发展壮大。也使项目有目标可循，明确项目责任与利益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的