第11章 全面预算(会计补充)

生产预算
生产预算是根据预计的销售量和预 计的期初、期末产成品存货量，按产品 分别计算出每一个产品的预计生产量， 计算方法为： 预计生产量=预计销售量+预计期末 产成品存货量-预计期初产成品存货量
在进行生产预算时，不仅要考虑到 企业的销售能力，同时要考虑到预算期 初和期末的存货量，目的就是要尽可能 降低产品的单位成本，避免由于存货过 多而造成的资金积压和浪费，或由于存 货不足、无货销售而导致收入下降的情 况发生。
根据以往经验，销货款在当季可 收到70%，其余部分将在下一季度收到。 预计预算年度第1季度可收回上年第4季 度的应收账款18000元。 根据上述资料，首先编制销售预 算表如表11—1所示。
根据销售预算及前期应收账款的收 回及预计收到当期销货款的情况，就能 够编制出预计现金收入计算表，如表 11—2所示。现金收入计算表是编制现 金预算的依据。
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预算归口管理部门的职能
将预算指标具体落实到生产经营和管理 中，实现预算管理与其它基础管理的有机 结合；提供预算管理所需的各种实绩的反 馈，为预算管理职能部门进行预算编制、 预算跟踪提供基础数据。
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预算的构成
完整的全面预算 通常包括营业预算、 财务预算及资本支出 预算三个部分，但随 着企业的性质和规模 的不同，全面预算的 体系及编制方法也会 有所不同。

11.1
全面预算管理概述
近年来，预算管理工作已引起我国 大中型公司的重视，而且，在大中型公 司中也取得了一定成效。
全面预算管理是为数不多的 几个能把组织的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方 法。现已成为大型工商企业的标 准作业程序。
管理学教授 戴维.奥利
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例11-2
依上例资料，假设 A公司期末存货量为下 一季度销售量的10%， 预算年度第1季度期初 存货量为50件，预算年 度期末存货量为40件。
运 营 成 本 费 用
营 业 外 损 益
其 它 业 务 收 支
投 资 收 益
对外 投资 及投 资收 益
固 定 资 产 投 资
预计收益表
预计资产负债表
预计现金流量表
11.3
全面预算管理的编制
全面预算 的编制循环
一个管理良好 的组织通常经历以 下的预算循环：
1、编制整个组织及其各个部门的 经营计划。对于预期目标，管理层要 达成共识。
第11章


全面预算
11.1
11.2
全面预算管理概述
全面预算管理系统及管理程序


11.3
11.4
全面预算的编制
预算的编制方法
学习目标

掌握财务预算编制的各种方发,重点关注预 算编制中对经营预算、财务预算和资本预 算间勾稽关系的处理。

理解全面预算作为一个管理系统所特有的 管理程序，以及全面预算的编制原则。 了解全面预算的作用及与其他管理体系的 关系。
销售预算
通过对企业未来产品销售情况所 作的预测，推测下一预算期的产品销售 量和销售单价，这样就可求出预计的销 售收入： 销售收入=销售量×销售单价
由于销售预算是其他预算的起点， 并且销售收入是企业现金收入最主要的 来源，因此销售预测的准确程度对整个 全面预算的科学合理性起着至关重要的 作用。销售预测的方法在第四章已作详 细介绍。
直接材料预算
预计生产量确定以后，按照单位 产品的直接材料消耗量，同时考虑预 计期初、期末的材料存货量，便可以 编制直接材料预算：
预计直接材料采购量
=预计生产量×单位产品耗用量 +预计期末材料存货-预计期初材料存货
与生产预算相同，在编制直接材料 预算时考虑期初、期末存货的目的也在 于尽可能降低产品成本，避免因材料存 货不足影响生产，或由于材料存货过多 而造成资金的积压和浪费。
11.4
预算编制方法
固定预算
固定预算是一 种最基本的全面预 算编制方法，该方 法所涉及的各项预 定指标均为固定数 据。这种预算方法 也叫静态预算。
例11-1
A公司只生产一种 产品，销售单价为200 元，预算年度内4个季 度的销售量经测算分别 为300件、600件、400 件和450件。
例11-1
销售与管理费用预算
销售与管理费用包括除制造费用 以外的其他所有费用，这些费用的预 算编制方法与制造费用预算的编制方 法相同，也是按照费用的不同性态分 别进行编制的。
现金预算
现金预算是所有有关现金收支预算 的汇总，通常包括现金收入、现金支出、 现金多余或现金不足，以及资金的筹集 与应用等四个组成部分。
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预算办公室的职能
1、根据公司预算管理决策层的要求， 具体组织公司年度预算、滚动预算编制 等日常事务。 2、监督分预算和专项预算的执行情 况，对各预算执行单位进行评价和考核。 3、定期向公司提交预算总体执行情 况分析报告和预算考核结果，反映各部 门意见和建议。
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4、负责审核预算指标调整或追加申 请并提出处理意见。在年度预算前提条 件发生重大变化时，提出年度预算调整 方案。 5、根据公司业务流程和管理流程 的变化提出预算流程调整及完善方案。
--预算编制过程中，上下级之间往往处于 对立面。
“一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
--预算精度差。受内外部环境制约，“永远不
变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业 务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注重短期的财务数据。
1、营业预算
（1）销售预算
（2）生产预算
（3）成本预算
（4）销售及管理费用预算
2、财务预算 （1）现金预算表
（2）预计收益表
（3）预计资产负债表
3、专门预算
(1)资本支出预算
(2)一次性专门业务预算
全 面 预 算
经营预算
财务预算
资本预算
业 财务收支预算 务 收 入 资产负债
现金流量预算
业
务 收 入
现金预算是企业现金管理的重要工具， 它有助于企业合理安排和调动资金，降低 资金的使用成本。
预计损益表
预计损益表是在上述各经营预算 的基础上，按照权责发生制的原则进 行编制的，其编制方法与编制一般财 务报表中的损益表相同。
预计损益表揭示的是企业未来 的盈利情况，企业管理当局可据此 了解企业的发展趋势，适时调整其 经营策略。
11.2
全面预算管理系统 及管理程序
预算的 管理体系
我国的董事 会预算体制决定了 与此相适应的预算 组织体系。
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股东大会：审议、批准公司年度预算 预算管理决策层
机构：公司预算委员会 成员：对预算管理负有责任的公司领导 职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要
求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年 度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改 进和完善等决定；预算评价和激励。
预算管理职能部门 机构：预算办公室及预算归口管理部门 成员：预算办公室及对预算负有专业管理职
责的部门
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预算办公室是公司预算管理的总归口部 门和责任单位，其常设机构为成本管理处，
负责预算管理的日常事务。
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预算归口管理部门由公司各业务单位
和职能部门组成,负责对分预算和专项预算
的审核、编制和报批以及执行、控制和改 进，定期向预算办公室提交预算执行情况 分析报告。
预计资产负债表
预计资产负债表反映的是企业预算 期末各账户的预计余额，企业管理当局 可以据此了解到企业未来期间的财务状 况，以便采取有效措施，防止企业不良 财务状况的出现。
预计资产负债表是在预算期初资产负 债表的基础上，根据经营预算、资本支出 预算和现金预算的有关结果，对有关项目 进行调整后编制而成的。

全面预算是一个系统 工程 预算管理不只是专业 部门的职责 全面预算是对企业整 体经营活动的安排

预算概述


整体性
适时性 规范性 参与性 责任性
预算的特性



预测
规用


沟通
协调


资源分配
奖酬激励


预测与计划
评价

控制
沟通
预算与 其他管理体系 的关系
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期末产成品存货预算
期末产成品存货不仅影响到生产 预算，其预计金额也直接对预计损益 表和预计资产负债表产生影响。其预 算方法为：先确定产成品的单位成本， 然后将产成品的单位成本乘以预计的 期末产成品存货量即可。
销售成本预算
销售成本预算是在生产预算的基础上， 按产品对其成本进行归集，计算出产品的 单位成本，然后便可以得到销售成本的预 算。即 销售成本预算 =产品单位成本×预计销售量



协调
资源分配

奖酬激励
预算与计划
预算与预测
预算与财务
预算的局限性
20世纪90年代初美国《财富》杂志发表专题论文:
《为什么进行预算是对企业经营有害的》
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。
--在确定预算标准时，存在讨价 还价现象，其结果必然是：