【项目管理知识】关于项目管理的思考
【项目管理知识】项目质量管理的主要内容
项目质量管理的主要内容(一)决策阶段的质量管理此阶段质量管理的主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和方案。
(二)施工前的质量管理施工前的质量管理的主要内容是：1．对施工队伍的资质进行重新的审查，包括各个分包商的资质的审查。
如果发现施工单位与投标时的情况不符，必须采取有效措施予以纠正。
2，对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。
如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等。
应该重点审查的技术文件除合同以外，主要包括：(1)审核有关单位的技术资质证明文件；(2)审核开工报告，并经现场核实；(3)审核施工方案、施工组织设计和技术措施；(4)审核有关材料、半成品的质量检验报告；(5)审核反映工序质量的统计资料；(6)审核设计变更、图纸修改和技术核定书；(7)审核有关质量问题的处理报告；(8)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书；(9)审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告；(10)审核并签署现场有关技术签证、文件等。
3．配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。
4．审阅进度计划和施工方案。
5．对施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺进行审核，核查鉴定书和实验报告。
6．对材料和工程设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。
7．协助完善质量保证体系。
8．对工地各方面负责人和主要的施工机械进行进一步的审核。
9．做好设计技术交底，明确工程各个部分的质量要求。
10．准备好简历、质量管理表格。
11．准备好担保和保险工作。
12．签发动员预付款支付证书。
13．全面检查开工条件。
(三)施工过程中的质量管理1．工序质量控制包括施工操作质量和施工技术管理质量。
(1)确定工程质量控制的流程；(2)主动控制工序活动条件，主要指影响工序质量的因素；(3)及时检查工序质量，提出对后续工作的要求和措施；(4)设置工序质量的控制点。
【项目管理知识2篇】项目管理中做好项目沟通计划
下面提供的文章可用于工作中写作参考，提高效率，如果文档有不合适的地方可留言以便进行改进。
关于底图：如果不需要图片或是要更换图片，只需要双击页眉便可删除或替换图片。
目录1.项目管理中做好项目沟通计划2.办公室文员内勤年度工作计划项目管理中做好项目沟通计划在项目中，沟通更是不可忽视。
项目经理重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%.良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。
沟通管理的体系一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。
沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。
信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。
绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。
项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合终规范的保证、对项目的效果(成功或教训)进行的分析以及这些信息的存档(以备将来利用)。
项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。
很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。
有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。
然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。
因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。
在编制项目沟通计划时，重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。
项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。
项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。
典型也重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。
关于建筑管理项目控制的探讨
关于建筑管理项目控制的探讨王治宇诸暨久远建设有限公司【摘要】作为建筑工程项目管理的重要组成部分，针对建筑管理项目中目标实现起来干扰因素繁多的状况，项目控制从进度控制、成本控制、质量控制三方面进行论述，提出实现项目目标的科学方法，解决了我国基本建设中浪费严重、建筑工程项目中投资失控、工期失控、质量失控等等问题，有利于国民经济发展。
【关键词】质量控制成本控制进度控制作为建筑工程项目管理的重要组成部分。
项目控制实施过程中。
预期目标与中间结果可能不符，甚至相差甚远。
所以，需要及时对人力、时间及其它资源进行调整，改变工作的方法，以期预定目标的实现。
要想有效的控制施工建设项目系统工程的运行，保障工程按合同要求顺利完成，在完成对业主在工程质量和工期等方面的承诺的同时，还要完成公司制定的项目盈利指标。
因此，在工程实施过程中，我们应认真总结参建各方对项目行之有效的管理经验，探讨更为科学有效的控制措施与方法，以确保项目工程工序的合理可控。
一、实施项目控制的必要性项目控制是建筑工程项目管理的一个组成部分。
在项目实施过程中，得到的中间结果可能与预期目标不符，甚至背道而驰，因此，必须及时调整人力、时间及其它资源，改变工作方法，以期达到预定目标。
如果这样做仍不能奏效，就不得不调整或修改目标。
这个过程就称为项目的控制。
我国基本建设中浪费现象十分惊人，由于建筑工程项目投资失控、工期失控、质量失控的情况相当严重，给国家经济发展造成了很大的损失，因此加强项目控制对保证项目目标的实现有着重要的作用。
影响建筑工程项目目标实现的干扰因素很多，据国内外的研究资料表明，这些干扰因素主要包括：人的因素、材料设备的因素、机其因素、地基因素、资金因素、环境因素。
在国内，一般认为人的因素对实现项目目标的干扰最大，如项目主管单位负责人用行政手段将自己的主观意志强加于项目，使项目失误；或者工人技术水平低，文化程度不高。
责任心差等。
其次是材料、设备因素的干扰，如材料价格卜涨，引起成本失控；材料供应跟不上，延误工期；设备制造企业不履行合同，设备质量低劣；设备不能按时到货等。
【作文】华为项目管理法读后感
【作文】华为项目管理法读后感《华为的项目管理》是华为员工培训读本系列之一。
下面是相关的华为项目管理法读后感，欢迎欣赏与借鉴。
华为项目管理法读后感【篇一】《华为项目管理法》为读者提供的是项目管理的“瘦身版本”，也就是项目管理的精华部分。
我们按照华为项目管理的操作步骤，将本书分为12个部分，并按照这12个步骤对项目管理进行了详细阐述。
本书的内容并不是那种必须要遵循的条条框框，而是与项目管理相匹配的一些方法。
通过，本书结合华为项目管理的实践，从而帮助读者快速学习如何快速成功应对项目管理各个阶段的不同问题。
华为项目管理法读后感【篇二】最近花了一周的时间在工作之余(坐地铁途中，晚上)阅读孙科炎先生著作的《华为项目管理法》下面将各章节中内容作相关总结。
一、项目分析根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化发，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程;与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。
项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。
从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。
在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。
二、项目团队根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。
【项目管理知识】建设工程项目管理的灵魂
建设工程项目管理的灵魂新《建设工程项目管理规范》的亮点在于把业主与承包商的项目管理体系相结合中国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验，进行建筑施工企业项目管理体制改革。
____年，通过对国内众多地区和企业项目管理经验和成果的总结，结合国际通行的项目管理运作模式，形成了中国部《建设工程项目管理规范》（以下简称《规范》）。
近年来，随着国家对一些法律、行政法规和有关强制性标准的调整，特别是中国加入WTO和项目管理国际化的发展，原《规范》内容和不少条款已经不适应当前形势发展的需要。
因此，建设部决定从____年着手对《规范》进行修订。
历时一年半的反复修改，终形成了新的规范标准，并已由建设部和国家质检总局颁发，于____年12月1日起实施。
新《规范》增加了《范围管理》一章，更加重视“范围管理”，在加强各管理层次和管理环节程序化的同时，就各项管理工作制定了严格细致的制度。
新《规范》还注重管理计划工作与项目管理规划，强调计划工作是管理工作的纲领，是管理目标实现的前提和基础，并在各个管理环节中均提出了具体的管理计划。
将广义的计划工作分为规划、计划和策划三个层次，并重点强调了计划制定的科学性、客观性和可操作性，严格了计划的执行。
修订后的《规范》，新增了《项目管理组织》一章，对管理组织进行了科学界定，就项目管理具有通用灵活性的管理模式进行了深层次的理论探讨，形成了独具特色的管理思想和方法。
同时，强化了职业健康、安全与环境一体化管理，要求今后各类项目相关组织，都应该建立环境管理体系，切实把资源环境保护搞好，真正实现职业健康安全与资源环境一体化管理。
按照建设部关于建筑业改革的发展规划，新《规范》提出了项目实施过程设计、采购、施工一体化管理的新理念，指出：项目采购管理是“对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等的采购进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动”。
这种一体化管理新理念，适应了今后大型国际工程多项目、高融资、低风险的经营管理要求，促进了建筑业生产方式的深层次变革和经营管理水平的提高。
【项目管理知识】项目管理：浅谈项目管理“六大核心”
项目管理：浅谈项目管理“六大核心”近突然看到有这么一则说明，就是关于项目管理核心的一个问题，可能这个问题看似简单，但是却蕴含着不少值得我们思考的东西在里面，所以我将这些核心问题作了一个摘录，然后和大家一起分享一下。
从大的范围和整个宏观上看，国际上项目管理还是以美国项目管理协会PMI的被关注度比较高，与国内项目管理相比较，国外的项目管理有“六个重视”的特征，我们也把它说成是六个比较特殊的核心：1、重视体系（SYSTEMATIC）由于项目投资绝大多数具有投资额大，建设周期长，建设环境复杂的特征，所以项目理公司从方便控制的角度，努力去繁就简，根据项目管理生命周期特征，把项目从管理上分成若干个可控制的步骤，如1.项目设立和计划；2.组织和交流；3.采购和合同；4.设计；5.费用；6.时间；7.质量；8.风险；9.价值；10.进度等十个管理流程，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制定实施和控制步骤，预先制定专家方案，努力使管理工作能够量化到指标上。
通过这样的方法，既能保证项目在专家的管理控制下，又能使复杂的管理方案得到明确到可以实施的步骤和过程，也有利于业主和管理公司内部考评项目方案和管理绩效，避免项目管理工作方案和实践脱离的风险。
这个可以从我们的“嫦娥一号”绕月工程可以想到，其每一步骤的形成是终整个项目的定局。
这就如同要建造一个监狱一样，如果有一个大监狱里面有包涵小监狱的工程，您是先建大的还是先建小的呢？2、重视目标（OBJECTIVE）项目管理其实只有一个目标，就是完全实现业主的建设目标。
这里所说的目标是指项目管理中围绕这个总体目标制定的在管理中体现出来的控制目标，这样的目标不是空洞的抽象的目标，而是可以实施的明确的目标，每个目标就是项目建设过程中要实现的价值或者要控制的风险，这样的目标要具体到时间和预算的框架中，使业主能够根据管理的建议作出正确的决策和判断。
所以项目管理的终目标是要在务实的基础上实现一个“看得见”的物体。
【项目管理知识】工程项目管理中的风险
工程项目管理中的风险从工程风险计量的角度，对工程风险进行分类分析，结合合同管理提出相应的风险防范对策。
1工程风险与风险管理工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险。
风险是随机的，比如：工程项目风险产生的随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或报废。
例如：沈阳某公司承建的太阳广场，由于对项目的融资风险估计不足，投入工程款2800万元，因甲方(香港某公司)资金不到位导致工程被迫停工，使乙方的生产经营陷入困境。
我国的许多工程项目，由于风险造成的损失是触目惊心的，特别在国际工程承包领域。
风险常常是项目失败的主要原因之一，因此，在现代工程项目管理中，风险的控制已成为研究的热点之一。
在项目管理中，风险管理属于一种高层次的综合性管理工作，它是分析和处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，包括风险的辩识、风险的估计及风险的控制。
风险管理是近20年发展起来的综合性边缘学科，风险分析的大部分内容是关于技术风险、设备质量风险和可靠性工程问题，而关于风险评价的量度及定量分析的技术方法几乎是空白。
因此，风险管理仍是一门不完善和不成熟的学科。
2工程风险因素的辩识与分类建设工程项目是复杂的开放系统，长期以来，工程风险的研究一直沿用分析方法和模拟方法。
由于项目的内部结构、项目本身的报考性及外界干扰的复杂性，在构造问题的结构与变量的相互关系时，分析方法与模拟方法均起不到预期的指导作用，风险因素间的影响关系及所引起的后果均得不到确切表示。
工程项目的风险因素错综复杂，可以从项目环境、项目结构及项目主体等不同侧面进行分类，为了便于风险分析和风险的防范处理，从工程风险是否可以计量的角度对风险进行分类，以确定哪些风险可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性与定量相结合的分析，以便为不同风险的防范采取相应的对策。
建筑工程项目管理思考及练习答案
第1章建筑工程工程管理概论1．什么叫工程？简述工程的根本特征。
什么叫工程工程？简述工程工程的特征和分类。
【解答】1〕工程是指在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。
2〕工程通常具有如下根本特征：工程的一次性或单件性；工程的目标性和约束性；工程具有生命期。
3〕工程工程是工程中数量最大、也是最为典型的一类工程。
一般是指为某种特定的目的而进展投资建立并含有一定建筑或建筑安装工程的建立工程。
4〕工程工程具有以下特点：工程工程具有明确的建立目标；工程工程具有一次性；工程工程具有不可逆转性；工程工程具有一定的限制性；工程工程投资风险大，管理复杂。
5〕工程工程按专业不同可分为建筑工程工程、公路工程工程、水电工程工程、港口工程工程、铁路工程工程等。
同一工程工程，参与建立的各常赋予其不同的名称。
投资或政府部门常称工程工程为建立工程；设计者称所设计的工程工程为设计工程；工程监理称所监理的工程工程为监理工程；工程咨询称所咨询的工程工程为咨询工程。
2．什么叫工程管理？简述其特点。
什么叫工程工程管理？简述工程工程管理的特点。
【解答】1〕工程管理是指在一定的约束条件下，运用系统的理论和法，对工程进展方案、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
工程管理的目的是保证工程目标的实行。
2〕工程管理的特点：〔1〕每个工程都有特定的管理程序和管理步骤〔2〕工程管理以工程经理为中心〔3〕工程管理应使用现代管理法和技术手段〔4〕工程管理过程中应实施动态管理3〕工程工程管理是以最优实现工程工程目标为目的，在一定的约束条件下，对工程工程进展的有效的方案、组织、指挥、协调、控制等专业化管理活动。
4〕工程工程管理的特点：〔1〕工程工程管理的一次性〔2〕工程工程管理的全过程性、综合性〔3〕工程工程管理的强约束性3．简述工程工程的建立程序。
【解答】工程工程的全寿命期包括工程的决策、实施和使用三大阶段。
又可详细地划分为七个阶段：工程建议书阶段→可行性研究阶段→编制设计文件阶段→建立准备阶段→建立实施阶段→竣工验收阶段→工程后评价阶段。
对项目管理的理解和认识
对项目管理的理解和认识对项目管理的理解和认识项目管理是一个很大学科，yjbys店铺下面为大家整理了关于项目管理的理解和认识的文章，希望对你有所帮助!1. 团队成员选择人员选择要谨慎，要尽量选择合适的人员，在选择团队成员时要重点考虑其团队合作能力、编码可读性、能力和项目的匹配度等因素。
2. 项目远景的确定项目初期项目经理需要和高层以及客户协商，定下项目的远景目标(即项目的目的，要实现的整体功能等)，远景目标不用太长太细，但一定要有，好的远景目标犹如大海中的灯塔一样，可以让项目组不会在项目过程中迷失方向。
3. 项目计划项目计划是项目最重要的文档之一，需要由项目经理根据实际情况进行制定，需要注意的是项目计划不是一次确定永远不变的，项目计划是一个从粗到细、从大到小的逐步过程，需要在项目的整个周期不断细化，调整。
4. 需求阶段按照公司的方向需求由专门负责需求的人员来收集，需求人员将需求定义好形成文档后，再由项目组人员进行设计。
身为项目经理一定要尽早参与这一过程，介入越早越好，需求收集过程可以以需求人员为主，项目经理为辅的模式进行，由需求人员负责收集需求并以需求用例的方式编写文档，由项目经理审阅并组织需求评审，只有需求评审通过后，需求收集过程才能阶段性结束。
5. 项目框架选型和搭建需求确定后，如果客户没有明确要求，项目经理需要为项目确定框架和采用的技术。
有时这一过程可以由项目经理和项目组中的技术骨干一起来完成。
6. 设计阶段由项目经理和技术骨干一起完成项目的总体设计并经过设计评审，然后各个分模块的设计可以分给具体的成员来设计、由项目经理和技术骨干审核;也可以不分统一由项目经理和技术骨干完成，但设计文档一定要由惟一的一个人来完成(项目经理通常是最佳人选)，一则可以保持文档编写风格的一致性，二则可以保证项目组有人可以通晓整个项目的详细设计，从整体上把关，三则可以节省项目成员的时间，让其将精力放在实现上。
7. 实现阶段进入实现阶段后，项目经理需要控制的方面主要有代码质量控制、进度控制控制等，代码质量可以通过代码抽查、复查、制定代码签入规则等手段控制，进度可以通过检查进度表来控制，需要注意的是项目经理要随时准备好帮助项目成员解决遇到的难题，包括技术和非技术方面的。
关于项目管理存在的问题及整改措施
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】关于施工企业项目管理存在的问题及整改建议工程项目是施工企业的经营活动的对象，是企业实力对外展示的窗口，是企业生产和管理的基本点，是企业良好经济效益的源泉。
为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，很多施工企业都在寻求一个能加强施工项目管理的好办法，所以以工程项目管理为中心，提高工程项目管理运作的质量，提高经济效益是施工企业生存和可持续发展关键。
当前的施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应新时期形势发展的需要，我结合这几年来对工程施工管理的实际经验，就工程项目上存在的突出问题以及如何加强工程项目管理，提出一些措施建议。
目前我公司在工程项目上存在的几点问题及整改建议：一、建设工程发包承包方面工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。
目前我们公司工程的承包方式大多是施工总承包模式，负责现场的整体施工管理，由于我们公司人力资源有限，很多土建工程都是分包给包工队的，这样本来就微利的施工项目，只能收取几个点的管理费用，大部分利润都被分包队伍拿去了。
对我们企业的收入影响很大，几年前我就曾经提出，公司需要成立相应专业的分公司，所以专业的施工任务都应该由我们施工自己组织完成，可以外雇一部分人员，但所有专业工程不在分包，这样分包工程的利润就没有外流，我们只要管理好外雇人员，降低施工成本，就能大大提高工程项目的利润，为企业的良好发展奠定基础。
目前我公司已经成立了土建分公司、筑炉分公司、机械安装分公司和综合分公司，我觉得非常好，希望公司继续努力，继而成立电气仪表安装分公司，这样以后再承包项目，我们就完全可以自己组织施工了。
【项目管理知识】综合管理：职能式组织结构中的项目管理
综合管理：职能式组织结构中的项目管理在职能式的组织结构里，项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。
一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照职能经理的领导，合理安排日常工作。
项目经理在这种职能式组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。
那么职能式组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。
在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：一个实施管理者上班时候忽然跑到你这里来报告：“这个项目我要退出了，开发部门从来不按时做出我们想要的程序。
你让我如何去给客户实施，客户方我一直在摧拖，现在都没办法再摧下去了，我不干了。
”他是你的得力干将一直负责项目的实施部分，但现在因为开发进度进不上，出现了这样他准备走人的情况。
“开发部严格按照客服部门提供的客户要求进行研发的，却非说我们程序不行，一定是你们没有培训好客户，实施的时候软件运行环境没有搭建好。
”开发经理一直在尽心尽责管理着自己的开发队伍，为项目的按时实施提供着有力的技术保障，现在也开始抱怨自己的合作伙伴了。
“每一次和开发部门提出意见，他们都没能好好理解，有时候真搞他们不懂，明明这样设计一下就可以的。
他们却非要那样去改来改去，而且经常这里改好了，那里又出问题了。
”客服部门一直在与客户进行着前沿的沟通，他们能理解客户的需求，但被夹在公司与客户之间，现在客户在催促他们，然而公司却有着自己的开发流程，他们也无权进行干涉。
……职能式组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。
因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。
而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分有协调能力，因为一个项目经理有70%--90%的时候是用来沟通与协调的。
【项目管理知识】南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考
南海石化工程项目管理模式（PMC）的一些思考有幸作为这一中外合作项目的建设者,本文分享对南海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。
不妥之处敬请指正。
认为,南海石化工程项目管理执行过程中，相比较与Bechtel这样的国际工程公司,我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足:缺乏工程项目管理(PMC)的工作经验。
具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。
缺乏特大型项目全球性资源的整合能力，全球性工程项目管理经验的缺乏。
特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程，国内工程公司相比较与国际型工程公司，由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性，缺乏整合全球性资源的能力。
特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。
尤其是西方的业主，由于文化的差异，国内工程公司在理解业主的要求，贯彻业主意图,满足合同要求的过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。
因此，在项目执行过程中,要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。
缺乏项目管理合同经验。
由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。
工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。
尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为一个项目服务，但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等，项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。
一旦外方主导项目的执行，中方工作会消极被动。
项目管理学习心得体会六篇
【篇一】随着信息化建设即将进入项目建设的高峰期,如何对项目进行高效的管理是每个项目经理必需具备的技能。
信息中心近期为部门全体员工举行了一场生动的项目管理知识的培训，易笑担任培训主讲人。
培训在一个心理小测试中展开，通过对某件事的应对放映个人的性格，分别从不同类型的优缺点进行了分析，让大家对自己有一个从新的认识，通过发现自己的缺点从而改变自己在工作中的不足。
项目的全生命周期分别为立项阶段、开发阶段、运维阶段、项目消亡。
项目管理的5个过程分别为启动、规划、执行、监控、收尾。
着重多项目的沟通管理和干系人管理进行了讲解，沟通是一个项目成功与否的基础，通过干系人的利益/权力图的分析对不同类型的干系人有着不同的沟通管理方式。
项目实施过程中避免不了大小各种会议。
如何召开一个高效的会议，这是对项目经理的一个考验。
事先制定一个例会制度；明确会议的目的和期望结果；会议前将会议资料发放到参会人员；会议后要有总结性结论和会议纪要等。
最就就成功项目和脱轨项目的经验进行了分享。
培训生动，会场气氛活跃。
通过该次培训让大家在轻松的学习氛围中学到项目管理的知识。
【篇二】很幸运的在今年8月份参加了为期3天的项目管理培训，在此之前对于项目管理很陌生的我在这3天的培训当中收获了很多。
刚刚开始的时候，觉得项目管理是晦涩难懂的，比如这个项目管理的概念：“项目管理是以项目为对象的系统管理方法。
通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
”但随着慢满深入的学习和实践活动发现项目管理其实是一门学问也是一种艺术，应该把每个项目都当作是一次对艺术的创作。
下面是我在这次培训中收获最大的几个方面：团队：一个好的团队，应该有一个共同认可的明确目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。
在我们平时的工作中，我们所在的每个作业组就是一个小团队。
工程项目管理学习心得体会【3篇】
工程项目管理学习心得体会【3篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如总结报告、合同协议、规章制度、条据文书、策划方案、心得体会、演讲致辞、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as summary reports, contract agreements, rules and regulations, doctrinal documents, planning plans, insights, speeches, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!工程项目管理学习心得体会【3篇】总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。
【项目管理知识】项目综合管理：项目开发不足的成因与对策
项目综合管理：项目开发不足的成因与对策项目的开发，尤其是特大型项目的开发需要一个过程，往往在战略步骤上分成若干个阶段，在这个过程中，需要一批职业经理人带动整个团队，依靠强有力的执行力来有计划地实现阶段目标，终实现项目开发的整体战略。
一、项目开发执行力是实施项目计划的具体行动能力项目开发执行力，是指企业员工在深入学习公司理念的基础上，通过领悟项目开发战略，并在具体的工作中通过判断、组织、协调、自控、分配、创新等管理手段来实施项目计划的具体行动能力。
无论是企业的哪个层面，都存在执行力高低的问题。
在项目开发执行力方面，如果运用得当，将对项目的开发工作产生较大的推动作用，反之，则会阻碍项目的运作。
项目开发执行力可以具体划分为以下四个方面：1.企业领导魅力与执行力的关系。
作为一个日益壮大的企业的领军人物，在应对市场纷繁复杂的局面时，必须要有大思路、大谋略，才能更好地引领一个企业，领导个人魅力是不可或缺的重要因素。
有领导者就有追随者，追随者会从领导者的个人魅力中得到全新的、深受鼓舞的精神动力，这种激情澎湃的磁场将极大地增强企业的执行力。
企业领导缺乏魅力，将很容易使企业陷入群龙无首的被动局面中。
针对领导者而言，“从这些人身上我们所学到的并不是什么魔法，我们学到的实际上就是这些人的热情……就是他们对于领导艺术的掌握”。
领导者的人格魅力是指胸襟、思想、言行等内在的精神素质所体现出的理性与感性相交融，闪烁着人性情感之光的高尚情操，是进行人性化管理的先决条件，是打造先进企业文化的核心，是创造企业团队精神的向心力。
2.企业文化体系与执行力的关系。
一个企业是否形成完备的企业文化体系，这种文化体系是否有助于企业实现其价值观、财富观，具体体现在这种企业文化对于项目开发执行力上的作用力。
“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。
”这是美国GE前总裁杰克韦尔奇对如何成功作出的回答。
卓达集团从初的“九买九卖”阶段，到“跳出房地产做房地产”的泛地产经营模式，再到“以产业带动就业,以扩大需求带动地产”大规模造城时代，全都体现了卓达集团与时俱进的卓越企业文化，这种文化极具前瞻性，并有效地分解为各具特色的营销文化、物业文化、人力资源管理文化、项目开发文化等等，为项目开发执行力提供了可靠的文化支持。
【项目管理知识】电信运营企业实施项目管理的思考
电信运营企业实施项目管理的思考
项目管理思想的基本点
项目管理的核心思想，是以“项目”作为相对独立的组织单元，通过项目形式来保证组织的灵活性和管理责任的分散性，以目标为导向解决经营活动中的管理问题。
凡是企业中一次性的，具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动都可以视为项目，都可以按照项目的管理方法对这类活动进行管理。
自20世纪80年代初被介绍到中国以来，项目管理一直受到重视并被积极采用，收到了很好的效果。
但是，到目前为止，还只是在建筑业中有较大的影响。
在我国，每当提到项目管理，人们往往把它理解成工程建设项目管理，这在很大程度上限制了项目管理的应用范围，束缚了它的发展。
事实上，工程建设项目管理，是项目管理在工程建设项目中的具体应用。
项目管理并不针对哪个专业领域，而是一种通用的方法，其实质是利用全新的管理方法和采用特殊的管理技术，以便更好地控制和有效地利用现有资源。
项目管理思想可概括为: （1）项目管理的作用
与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施，而是通过所谓“扁平化”的结构，其终目的是使企业或机构能够按时在预算范围内完成其目标。
它使企业或机构能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。
项目管理培训心得体会汇总
【导语】项⽬管理培训是对⼴⼤管理者和相关专业学员进⾏现代项⽬管理理念、体系、流程和⽅法的教育培训活动。
通过系统的培训，使培训对象具备系统思维、战略思维的主动意识，改变管理习惯，降低随意性和不确定性，⼤幅度提⾼⼯作效率。
以下是由为您带来的《项⽬管理培训⼼得体会汇总》，供您品鉴。
【篇⼀】项⽬管理培训⼼得体会汇总 项⽬管理在实际⽣产过程中起着⼗分重要的作⽤。
近⽇，公司策划组织了由xx项⽬管理培训机构郭xx主讲的课程，让⼤家更系统更专业的了解到项⽬管理的过程、体系、思维与⼯具应⽤，为期⼀个⽉的培训让我们收获很⼤。
项⽬管理主要包含五⼤过程和⼗⼤管理维度。
五⼤过程为启动→规划→执⾏→监控→收尾。
⼗⼤管理维度为项⽬整合管理、项⽬范围管理、项⽬时间管理、项⽬成本管理、项⽬质量管理、项⽬⼈⼒资源管理、项⽬沟通管理、项⽬风险管理、项⽬采购管理、项⽬⼲系⼈管理。
从五⼤过程来说，⼯作中往往对于项⽬的启动、规划、收尾做的不到位。
项⽬启动时不能及时明确供货范围，导致项⽬管理过程中常常出现项⽬“缺柴”现象，或者变更后物料不能及时齐套，或者变更后⽣产周期不能满⾜客户要求。
项⽬收尾时没有⼈去对项⽬过程中出现的问题认真总结，交付中的临时变更也常被忽略，下个项⽬相同的异常还会再次发⽣。
从⼗⼤维度来看，对⼯作中每⼀个管理维度都只是轻描淡写，没有系统性，并没有把⼗个维度的⼯作认真落实下去。
要想做好项⽬管理必须遇到任何问题都要从这⼗个维度去认真思考，利⽤项⽬管理的思维去指导⽇常的⼯作。
项⽬培训中，郭⽼师提到的“聆听”也是项⽬管理⼯作中不可或缺的⼀部分。
“聆听”在我们的⼯作和⽣活中⾮常重要，但往往容易被⼤家忽视。
通常来说，每个⼈都从⾃⾝的⾓度出发去考虑问题，也常常很主观的希望别⼈按照⾃⼰的意愿做事，不愿意听取别⼈的建议或意见。
其实，当你听听别⼈的意见，站在别⼈的⾓度考虑问题时，⼀切都会不⼀样了，成效要从改变⾃⼰开始。
【篇⼆】项⽬管理培训⼼得体会汇总 很有幸听到郭⽼师的培训课程，经过两天的项⽬管理学习，真正对项⽬管理有了⽐较深刻的认知，感触很多。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关于项目管理的思考1前言做项目管理的过程中，我对很多问题思考同时也形成了一些看法和想法，我很希望能够把自己的这些看法和想法拿出来跟大家一起探讨一下。
同时也希望大家能够给我一点启示，让我们把项目管理做的更好。
在目前的环境下，我们项目经理能做到的激励很少，我一直在思考这个方面的问题。
在我的这篇文章我介绍了一些激励的方法，同时也是对自己以往工作经验的总结。
我们的实际工作中很多时候关注的只是项目的进度、成本和质量，在沟通和团队建设等方面考虑的就少了。
其实进度的实现、成本的控制、质量目标的完成与沟通和团队建设是密切关系着的。
同时沟通和团队建设有利于人才培养、知识积累以及实现公司可持续发展的目标。
我想在公司项目管理改进过程中，应该要重视到这些非项目主题方面所能起到的作用和影响。
规范和制度的也是需要依靠良好的沟通和团队氛围的。
另外公司很多项目经理是由技术转为管理的，由于技术人员的特点他们对沟通和团队建设、授权管理这几个方面相对而言关注的较少。
在写这篇文章的时候，又让我重新思考和整理了一遍自己的对于项目管理的理解，对于我自己来说也是收获丰富。
2日常工作信息的沟通和发布2.1项目组进度信息的沟通和发布"项目进度信息发布在很多的项目组都做到了，但是很多时候做的并不充分。
通常我们进度信息的发布是通过邮件、QQ群等方式进行发布的。
虽然这种信息的发布很方便，但是由于没有沟通、交流不利于大家对信息的认知，也很难做到对信息的处理和跟踪。
比如我们在发布关于某个本地网推迟上线信息的时候，有很多利用的地方。
我们可以这样说：公司领导看到大家这段时间工作很辛苦，向局方申请推迟本地网的推广给大家一个休息和调整的时间，同时再加上一个充满感情的话：“公司的领导还是很重视我们项目，对我们很关心啊！”。
通过这种对信息的处理可以很好的发挥这个信息有利的作用。
在这其中还有很多其他更好的做法，这就要看情景了。
在信息发布的时候，我们需要确保大多数人都知道这个信息了，同时我们还要确保大家对信息理解的正确。
比如说本地网割接的推迟，有人还可以理解为客户对我们的工作不满而导致进度的延期，这样就会影响大家工作的情绪（其实我觉得有人这样想就已经算不错了，说明了他们还是关心我们的组织，怕的是哪些好象什么信息都跟他们无关一样）。
有人会说一个可以传十个嘛，项目组当中只要有几个人知道其他人也就会知道了。
这个想法固然是对，但是隐藏在这个事情背后的问题是很严重的。
长期这样那些只是通过别人而了解到信息的人，会对这个团队产生不满的看法。
这是很不利于团队建设的，他们是不会把自己看做这个团队中的一员。
进度信息的发布可以起到一定的激励作用，充分的利用这些有利的信息，提高员工们的工作积极性。
2.2项目组织调整信息的沟通和发布有的项目经理在项目组织结构调整的时候，很少有针对相关调整人员的沟通，很多情况下是在没有应有的沟通之前就做出相应调整而直接宣布。
很显然这样做对团队的建设带来的伤害是巨大的，一方面大家没有感受到被尊重的感觉，另外一方面员工们感受不到自己是团队一部分，调动不了大家工作的积极性，而且大家很容易产生盲目服从的心理很难发挥大家的能动性。
比如要安排一个员工去做另外一项工作，可以跟他说：现在我们有个什么任务需要完成，你看你能不能去把这项工作做起来？这个时候一定需要沟通技巧（在沟通需要注意的方面会有说明）。
必须是在问清楚他的担忧之后，你才可以阐述做这一块的好处和要求。
后可以加强一下，说要想得到提拔就应该各个方面都要了解和熟悉，公司的某某就是这样的。
在这种情况下，基本上是没有人会不同意的，而且我们可以很好的调动员工的工作积极性。
后一个需要做的事情，也是被很多所忽略的事情，就是事后的跟踪。
跟踪的目的是了解他对这项工作的兴趣以及他对这项工作的一些看法、难处和需要帮助的方面。
给予员工的关怀可以起到很好的激励做用，其实这样做的终目的是持续的调动我们员工的工作积极性。
当然对不同的人在不同的特定的环境应该使用不同的方法，管理就要入细微。
在组织结构调整的信息发布方面要通知到各个相关环节的人，的方式是口头说明，另外再加上邮件作为正式文档。
在有的项目组中项目经理要么很害怕组织结构的调整，要么就在组织结构调整的时候做的很干脆利索。
这些都是不利于工作的开展，组织结构的调整前要做好充分的沟通，把这个调整过程不利的因素变为有利的事情。
2.3加班信息的沟通和发布在很多工期很紧的项目中，特别是在项目上线、割接的阶段，就有法定加班的制度。
随着时间的推延加班就已经形成了习惯，特别是在领导的心目中也形成了一定想法，比如说如果某个人晚上没有来加班就会有看法等等。
我想加班是必要的，但是要注意在加班方面的一些处理，特别是在信息发布这一块。
要让大家知道为什么要来加班、加班来做什么，到什么程度就可以回去了等等。
在有些项目组中，关于加班信息的发布的基本上没有做。
这样大家很容易疲惫下来，员工们虽然晚上过来加班，但是不知道过来了应该做什么。
没有目的性的工作大家的积极肯定就不高，这样的加班的很难起到应有的效果，可怕的是会影响到白天的工作效率和引起大家的极度疲惫。
加班对于团队建设、人员积极性的危害是巨大的，虽然我们没有办法避免加班，但是我们可以降低这种危害的影响。
在这个时候沟通就显示出作用了，我们需要的对每一位进行鼓励和安抚。
比如：在晚上加班的时候，我们可以走到辛苦的几个人身边问候一下，说一些你辛苦了之类的话。
虽然看上去很简单，但可以起到很好的效果。
在长期加班期间，我的建议是尽量让事情较为轻松的人可以回去休息。
如果让这些人也去加班，他们会怎么样呢？他们会因为这种不需要加班而去加班的“制度”而拖的疲惫的，我们已经有一部分人很疲惫了，为什么还要让更多的人疲惫呢？从实际情况来看，事情不多去加班带来了什么效果？他们由于事情不多，但是又必须要呆在办公室里会做什么呢？当然是玩游戏、看电影、游览网站、聊天等等，这同样也对工作任务重的产生一定不利的影响。
同时他们也会因为没有自由而产生对工作的不满情绪。
有人可能会说，如果让那些没有事情的人去休息，那是不是对很忙的人不公平，他们是不是会有意见呢？其实我觉得我们有句古话说的很好：“眼不见为静”，他们没有看到当然心里感受的程度自然会降低不少。
同时有个事情需要说明的是，一群很疲惫的人要比只有一部分人疲惫带来的危害多。
快乐是可以传染的嘛，那一部分的快乐的人肯定会影响另外一部分人的情绪。
这个也是团队建设中应该注意的事情，快乐是可以传染的。
在长期需要加班的时候难免会出现有的人很忙，有的却是很轻松的事情。
虽然我们需要尽量把工作安排的均衡，但是难免会出现不平衡的现象。
一个良好的团队可以让大家内部进行调节，工作相对轻松的可以去帮助那些任务重的人分担一些。
有人可能会不相信，但是我以前的项目组中却能做到这样的。
这就是团队建设的效果，当然这不是一天两天能够形成，是需要长期的建设（关于项目建设过程中的团队建设我打算在下一篇文章中阐述）。
关于加班信息的沟通和发布我就先写这么多，其实还有很多很好的做法。
但我总觉得不太适合这个信息发布的主题，另外由于时间关系我打算在我的一篇文章中说明。
2.4项目重大信息的沟通和发布重大信息可以是项目的里程碑等一些对项目有重大影响或者有重要意义的事情。
这种信息我们要充分的利用起来，他有增强项目团队的凝聚力的作用，还有可以让大家有目的围绕着这些事情而开展工作。
在有的项目组关于某的本地网割接的事情，就存在有很多人不知道的情况，这就说明了重大信息的发布没有到位。
即使是发布了，但是没有做到让每一个人都知道，这种信息的发布可以说是无效的。
在这种情况就能调动员工对这项工作的工作积极性，而且很多时候工作的盲目性比较大。
在某个本地网割接的时候，我们可以告诉大家某个地方定在几月几号要割接了，请大家做好准备工作。
为了提高大家的工作积极性和团队的凝聚力，我们可以强调一下：这段时间大家辛苦了，我们的辛苦终于换来了某个地方的割接，大家再坚持一下我们争取把这个地方的割接做好。
要相信我们的工程师们的素质都是很不错的，我们在这种气氛的渲染下我们可以很好的带动大家的工作积极性。
而且大家也知道这段时间应该要围绕着本地网割接的事情而开展工作。
2.5其他信息的沟通和发布举个很简单的例子，比如周末保姆有事情需要大家出去吃饭，就完全可以用来激励。
可以这样说：这段时间大家辛苦了，这个周末我请大家出去聚餐吧，大家放松一下。
比如哪个领导来了，我们就可以跟员工们说，某某领导来了。
我们可以渲染一下这个领导重要性和地位，接着再说这次领导过来主要就是过来看望一下大家的，大家这段时间为了我们的项目的辛苦了。
或者可以这样说：我们的项目现在做的很成功，领导很满意特意过来看望我们的。
这些事情做起来并不难，但是效果很明显。
信息是可以利用的，我们就是要利用这些信息的发表随时激励大家。
2.6信息的沟通和发布总结总之信息的发布应该尽量使用口头加邮件为辅的方式，要让每一个人都知道，要利用这些信息的积极作用有效的激励我们的员工。
同时也要注意跟踪大家对信息的理解和反应。
另外要注意信息发布的方式，邮件的发送很多时候只能起到一个备份和正式文档的作用。
我发现我们很多员工是很少看邮件的，所以通过邮件的方式来发布信息是有很多限制的。
在非要使用QQ群、邮件的信息发布方式的时候，要注意对信息的利用。
任何信息都有有利的一方面，我们要充分利用信息的有用部分有效的激励大家。
2.7沟通的产生沟通没有必要一定要在特定的环境中才能进行，像我们日常的工作中，完全可以利用上下班在路上的时间和员工进行沟通。
这是一种很好的沟通方式，太正式的沟通环境，本身就会给沟通带来了一定的阻碍。
像在上下班路上的沟通却是拥有一个很好的环境，在这种环境下员工都是比较放松的，沟通起来反而能起到很好的效果。
计算一下，我们每天早晨去上班、中午吃饭的来回、晚上吃饭的来回、加班回去休息，一天一共要来回6次。
我们可以跟6-12个人进行沟通，一个60多人的项目组织也只需要一个星期左右的时间，就可以跟所有的员工单独谈一次了。
在这种情况下进行沟通收集到信息应该是的、所起的激励应该是有效的，沟通的目的就是为了收集信息、传播信息和进行激励的。
其实不是我们没有时间去和员工们沟通，而是没有利用好时间。
也不是说我们无法与员工进行沟通，而是没有利用好环境。
2.8沟通需要注意的方面2.8.1.1沟通是建立在信任的基础上沟通首先是要在信任的基础上，如果没有这个基础条件那沟通很难有好的效果，往往会产生负面的影响。
比如说有员工早晨上班迟到了，在这种情况下我们首先应该想到是这个员工昨天晚上是不是在加班？那我们就在这个基础上去沟通的吧，给他一些鼓励。
如果说在你了解下来，他昨天晚上原来没有去加班而只是出去喝酒了，那应该怎么办呢？我觉得这个时候应该要很好的进行沟通了，一个人没有事情怎么会出去喝酒呢？那肯定是心里有什么想法了，我们就应该去了解他的思想报考，去帮他一起解决他的难题。