洞察力：成长中的企业获得差异化竞争优势

IDC_888

I D C E X E C U T I V E B R I E F

洞察力：成长中的企业获得差异化竞争优势

的关键之路

2010年1月

根据《决策管理：企业决策支持与自动化策略》改编（Decision Management: A Strategy for

Organizationwide Decision Support and Automation ），作者：Dan Vesset, Henry D. Morris, Susan Feldman, et al.，IDC #218353

赞助商：SAP

为何敏锐的洞察力如此重要

“当用观点代替洞察力和理解力时，它将成为一种危险的奢侈品” —

Herbert Marshall McLuhan ，沟通专家

• 在任何行业中，将最具竞争力的企业与最不具竞争力的企业相

比，前者的员工受到更强洞察力的影响的比例是后者的2倍。

• 最不具竞争力的企业将数据共享视为丧失控制力的比例是同行业

内最具竞争力企业的2.5倍。

以上两个数字说明了强大的洞察力对竞争优势的推动关系，类似的例

子还有很多。

洞察力指的是对任何特定情况做出预见的能力。因此，洞察力结合了

经验与分析能力，有助于实现更好的决策。洞察力能够帮助中小企业

寻找机遇，发现问题，从而基于这些发现采取修正的行动。

如何在经验与分析之间取得平衡是很多争论的焦点。Malcolm

Gladwel 在其著作《眨眼之间》（Blink ）中提供了大量基于经验做出

瞬间决策的生动案例。Thomas Davenport 和 Jeanne Harris 则合著了

《分析法的竞争》（Competing on Analytics ）一书，阐述了数据分析

对于获得竞争优势的重要性。

培养洞察力的上述两种方法并不互相排斥，而越来越多的量化证据表

明，商业智能（BI ）和数据分析发展到更高水平并且使用范围进一步

扩大，这在许多关键领域都促进了差异化竞争的发展。借助商业智能

和先进的分析方法获得的洞察力可以帮助中小企业改善他们服务客户

的能力，加强产品或服务的创新，优化物流和库存管理，开展目标明

确的市场营销活动，通过改善财务管理实现现金流最大化，还能通过

有效防范诈欺行为将风险降到最低。

今天，越来越多的企业和机构发现，如果不依靠商业智能和数据分析

技术来监测、收集、获取和分析数据，公司管理将异常困难。这些数据可能包括内部生成的交易或事项数据，也可能包括外部生成的数据

和内容，例如，某公司网站的点击流可以显示访客或客户的浏览模式。今天，越来越多的数据还包括社交网站上关于企业产品或服务的评价。

尽管IDC研究显示大多数企业管理者仍然凭经验而非数据分析做出决策，但是将各个行业中最具竞争力的企业与最不具竞争力的企业相比，前者在做决策时将数据分析作为经验的有力补充的比例是后者的2倍之多。

的确，那些更为关注提高商业智能水平并广泛使用商业智能的中小企业能更好地为企业决策者在正确的时间、借助正确的工具、提供正确的数据——而这正是形成敏锐洞察力的关键所在。

缺乏洞察力的运营

“事实并不会因为被忽视而不存在。” — Aldous Huxley，作家

洞察力意味着更好的决策流程，而缺乏洞察力则意味着企业各级决策者不能做出最佳决策。如果决策者在做决策时不能获取相关信息或者对数据和关键业绩指标的看法有分歧，中小企业有可能陷入实际情况和行动不符的窘境。例如，中小企业有可能根据低质量数据迅速做出决策，或者中小企业有可能获得优质数据，但由于受到延误造成数据失效。要获得真正的洞察力，中小企业的决策者必须在正确的时间获得优质数据。

缺乏洞察力还会妨碍企业各部门之间、以及企业与客户或供应商之间的协作和互动。如果决策是以含糊不清和估算的数据为基础的，即在缺乏洞察力的情况下做出决策的，则该决策的基础是模糊不清的。在这种情况下，决策者之间缺乏互相理解。

IDC研究表明，具有更高商业智能专业水平的企业在其所在行业中具有更大的竞争优势。将同一行业内最有竞争力的企业与最不具竞争力的企业相比，前者认为商业智能解决方案能够影响员工行为的比例是后者的2倍。事实上，这些企业的员工更具有洞察力，而这种洞察力对他们采取何种行动具有极大影响。这一点在员工如何与客户打交道，如何开发新产品，以及如何促进企业的整体财务健康等方面起到重要作用。

强大的洞察力助力决策管理

“关于决策的大多数讨论都假定只有高级管理人员才做决策，或者只有高级管理人员的决策才重要。这是一个危险的错误。”— Peter Drucker, 商业管理专家

如果强大的洞察力很重要，那么中小企业的管理者应该让全体员工都具有更强的洞察力。每位员工在其岗位上都是一名决策者。IDC将决策和决策者划分为以下三种类型：

•战略决策：为企业、产品、服务或项目制订长期发展方向并形成政策或指导方针，在此基础上做出经营决策。通常由高级管理人员做出战略决策。

•经营决策：关注具体的项目或流程，并在特定领域制订政策或规章。通常由经理级别人员做出经营决策。IDC研究表明，具有更高商业智能专业水平的企业在其所在行业中具有更大的竞争优势。

2 ©2010 IDC

•战术决策：将政策或规章应用于某种具体情况，某些情况下可实

现决策自动化。通常由执行人员或面向客户的员工做出战术决

策。

这三种决策相互关联。例如，企业在制订经营政策时会考虑到已经确立

的企业整体战略（如以获得最大市场份额为目标）。而经营政策（如向

特定客户人群提供何种产品）则体现在各种战术决策中。

这三种决策之间也存在着差异，以下是一个来自房地产业的案例，详

细说明了三种决策之间的差异：

•战略决策。我们将退出次级房贷市场。

•经营决策。在贷款获批之前，我们要求最低支付20%的首付款。

•战术决策。当潜在客户在网上申请贷款并通过最初的资格审查之

后，贷款经纪人应该与其联系。

不幸的是，在支持以事实为基础的决策的技术中，大多数技术关注的

是访问孤岛信息（siloed information）、精英决策者团队的分析需

求、及相应的孤岛技术解决方案。为了获得更强的洞察力，中小企业

必须消除这些信息孤岛，弥补当前商业智能解决方案和流程的不足。

为了实现这个目标，中小企业需要根据每种决策类型和决策流程的特

点对业务和用户相关的决策需求进行细分。可以从五个方面对各种决

策做出评估并据此进行细分：

•决策范围：决策范围指的是决策结果的潜在影响范围和持续时

间。战略决策的影响范围大于经营决策，而经营决策的影响范围

大于战术决策。战略决策由于能对整个企业或企业大多数部门产

生影响而具有较大的影响范围。战术决策在小范围内具有短期影

响，例如对客户、产品或员工产生影响。

•决策数量：所做决策的典型数量和频率。在一定的时间内，战略

决策数量少于经营决策数量，经营决策数量少于战术决策数量。

•不确定性等级：决策的后果能够被正确预测的程度。不确定性等

级通常受到数据可用性和决策必需的分析技术的双重影响。战略

决策具有较高的不确定性等级，因为它们通常建立在少量的信息

和对未来可能发生的事件预测基础上。战术决策通常建立在大量

的历史数据和现有数据基础上，因此能够实现更精确的预测或情

境评估。

•协作等级：为了做出一项决策，人和人之间需要进行的合作的程

度。战略决策通常由委员会做出，这个委员会由管理者组成，由

分析师提供支持。战术决策通常在某个业务流程内部由业务部门

的员工或面向客户的员工做出，同事之间的实时协作往往不多。

经营决策介于战略决策和战术决策之间，通常由为特定项目或流

程而协作的员工团队做出。

•自动化程度：未来决策自动化可能发生的程度。实现战略决策自动

化非常困难，主要是因为战略决策本身具有极大的不确定性。而对

于战术决策而言，通过制订规则或借助ERP、CRM或SCM等经

营应用软件，很容易进行自动化。

对以上五个方面的决策评估能够帮助中小企业了解针对各种决策类型

的不同解决方案。决策评估还应该强调这些解决方案应该包含哪些特

©2010 IDC 3