从项目管理的角度
物业管理中的项目管理方法与实践研究
物业管理中的项目管理方法与实践研究摘要：随着城市化进程的加速，物业管理行业面临着前所未有的发展机遇和挑战。
本文从项目管理的角度探讨物业管理的有效方法和实践策略。
通过对项目管理理论的综合分析，结合物业管理的特点，提出了适应现代物业管理需求的项目管理模式。
本文采用案例分析和数据统计分析相结合的研究方法。
对项目管理的基本概念、特点及其在物业管理中的应用进行了系统阐述；通过数据统计分析揭示了当前我国物业管理行业的现状及存在的问题；详细论述了项目管理在物业管理中的具体应用方法，并通过案例分析展示了这些方法的实际效果；针对物业管理实践中遇到的挑战，提出了相应的对策和建议。
本文旨在为物业管理行业提供一套科学、系统的项目管理方法论，以期提高管理效率和服务质量。
关键词：物业管理；项目管理；实践研究；案例分析；数据统计分析一、引言1.1 研究背景与意义随着经济的快速发展和城镇化进程的不断推进，物业管理作为城市住宅小区、商业楼宇等的重要服务行业，其发展水平直接影响着居民的生活质量和社区环境。
传统的物业管理模式已难以满足现代社会的需求，项目管理作为一种科学的管理方法，其在物业管理中的应用显得尤为重要。
因此，深入研究物业管理中的项目管理方法与实践，对于提升物业管理水平、构建和谐社区环境具有重要的现实意义。
1.2 研究内容与方法本研究主要内容包括：(1) 项目管理基本理论的介绍与分析；(2) 物业管理现状的数据统计与问题诊断；(3) 项目管理在物业管理中的应用方法；(4) 案例分析与实证研究；(5) 面临的挑战与对策建议。
研究方法上，本文采用文献综述、案例分析和数据统计分析相结合的方式，以确保研究的全面性和深入性。
1.3 国内外研究现状国内外关于物业管理和项目管理的研究已有一定的基础，但在将项目管理方法应用于物业管理领域的研究相对较少。
国外在项目管理的理论与实践方面较为成熟，而国内则处于起步阶段。
因此，本研究旨在填补这一研究空白，探索适合中国国情的物业管理项目管理方法。
个人工程项目管理思路(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工到竣工验收的全过程进行科学、合理、高效的管理。
个人工程项目管理则是指个人在参与工程项目过程中，对工程项目进行规划、组织、协调、控制和监督的一种管理活动。
本文将从以下几个方面阐述个人工程项目管理的思路。
二、工程项目管理的原则1. 目标导向原则：工程项目管理应以实现项目目标为出发点，确保项目按照预定的目标顺利进行。
2. 科学决策原则：工程项目管理应遵循科学决策，充分利用各种资源，提高项目管理的科学性和有效性。
3. 系统管理原则：工程项目管理应将项目视为一个整体，从整体上考虑项目的各个方面，实现项目管理的系统化。
4. 责任制原则：工程项目管理应明确各参与方的责任，确保项目按照预定目标顺利实施。
5. 诚信合作原则：工程项目管理应坚持诚信合作，维护各方合法权益，实现共赢。
三、个人工程项目管理的步骤1. 项目策划（1）明确项目目标：根据项目需求，确定项目目标，包括质量、进度、成本、安全、环保等方面的要求。
（2）项目可行性研究：对项目进行可行性研究，分析项目实施的条件、风险、收益等，为项目决策提供依据。
（3）编制项目计划：根据项目目标，编制项目计划，包括项目进度计划、质量计划、成本计划、安全计划等。
2. 项目组织（1）组建项目团队：根据项目需求，组建项目团队，明确各成员的职责和权限。
（2）制定组织架构：根据项目规模和特点，制定项目组织架构，确保项目管理的顺畅。
（3）明确沟通渠道：建立有效的沟通渠道，确保项目信息传递的及时、准确。
3. 项目实施（1）进度控制：按照项目进度计划，对项目实施过程进行跟踪、检查，确保项目按期完成。
（2）质量控制：对项目实施过程进行质量监控，确保项目质量达到预期目标。
（3）成本控制：对项目成本进行预算、核算、控制，确保项目成本在合理范围内。
（4）安全管理：对项目实施过程中的安全隐患进行排查、治理，确保项目安全。
从工程项目管理视角构建ESG_评价体系的探索与建议——南方电网公司工程ESG_评价体系研究案例分析
59 2023.05 可持续发展经济导刊 |在国家“双碳”目标背景下，绿色、低碳、可持续发展成为经济社会发展的主旋律。
环境、社会、公司治理（ESG）作为企业可持续经营能力的价值理念和评价标准，受到国内外管理者和投资者的广泛关注。
国务院国资委已明确提出，中央企业、地方国有企业要在ESG 体系建设中发挥表率作用，并将ESG 纳入社会责任范畴且作为重点工作。
电网企业作为全社会电力供应的基础设施运营商，同时承担着国家能源系统绿色转型的重任。
2022年，全国电网工程建设完成投资高达5012亿元，相关项目建设过程对环境、社会带来了诸多潜在影响，亟须获得定向、专业的ESG 评价指导。
目前，国内外主流ESG 评级机构主要以企业为对象开展全口径的ESG 评价，在工程项目方面缺少可借鉴的ESG 指标框架。
本文基于南方电网公司（以下简称南方电网）所开展的工程ESG 评价体系研究，通过结合工程建设业务实际，从工程项目管理视角构建ESG 评价体系，以期为ESG 评价体系本土化建设、降低工程项目融资成本和企业可持续发展等重点议题提供经验与启示。
一、电网工程ESG 评价体系的构建作为电力行业领军企业，南方电网积极响应国务院国资委推动ESG 本土化建设，开展了面向电网工程项目的ESG 评价体系研究。
在电网工程ESG 评价体系的构建思路上，南方电网重点参照可持续及韧性基础设施标准（SuRe®）、可持续基础设施框架体系（Envision®）、基础设施可持续评估工具（IS RatingTool）、中国企业改革与发展研究会发布的《企业ESG 披露指南》等指标设置及披露要求，并根据工程建设的具体业务特性，综合考量工程项目管理的各项评价要素，构建了一套全面系统、科学可行的工程项目ESG 评价体系。
1. 一级指标构建一级指标作为指标体系的宏观展现，重在突出要素治理水平及治理效能发展态势。
在国际主流ESG 评价框架的基础上，工程项目ESG 评价体系以“3-4-3”结构设置了10项一级指标。
陕西二建继续教育合同管理-题目及答案
二建连续教育答案--合同治理和风险防范第一套一、多选题（共3题，每题1分）1.各施工企业应制定企业的分项合同示范文本，并强制使用，使分项合同管理（），减少人为风险因素，提高合同管理效率。
A .标准化 B .合理化C .规范化D .合法合规2.合同评审主要条款内容包括（）abcdeA .分承包合同是否与主合同相悖或发生冲突，内容是否完整；B .分包方是否具备满足合同要求（工程管理、施工能力、技术资源、资金等）的能力；C .分承包合同是否有增大总承包方风险的条款；D .是否可能导致现场管理和成本控制失控的条款；E .有没有违法的无效条款；3.合同管理包括（）abcdeA .合同起草B .合同洽谈C .合同评审D .合同交底E .合同归档二、判断题：(共7题，每题1分)4.从项目管理角度，合同必须约定明确的计划开工时间，若在计划开工日期后*天未开工，可提出价格调整。
(对)5.合同是工程项目参与者之间经济关系的调节手段，同时也是工程过程中当事人争执解决的依据。
( 错)6.合同主体不可以是自然人，只可以为法人或其他组织。
(错)7.合同主体应当具有一般民事法律行为的主体资格，主体不合格的合同将是无效合同或可撤消合同。
错8.二级建造师，可担任二级、二级以下的建筑资质的企业的施工项目经理。
( 对)9.项目经理是承包人任命并派驻施工现场，全权代表承包人负责合同履行的项目负责人。
( )对10.合同签署人应当是合同当事人本人。
( )对第二套一、多选题（共3题，每题1分）1.合同管理包括（ABCDE)A.合同起草B.合同洽谈c.合同评审D.合同交底口E.合同归档2.建设工程分包合同一般包括（ABCD)A.专业分包合同B.劳务分包合同C.设备、材料采购合同D .机械租赁合同E.设施料租赁合同3.以下停工可办理停工索赔的有（ACE)A.因政府指令要求停工B.因乙方材料供应不足导致工程停工C.因甲方拖欠工程款导致工程停工口D.因乙方未执行工程指令导致监理下发停工通知单E.因甲方供应材料拖延导致停工二、判断题：(共7题，每题1分)4.从项目管理角度，合同必须约定明确的计划开工时间，若在计划开工日期后*天未开工，可提出价格调整。
项目管理的心得体会范文（精选10篇）
项目管理的心得体会项目管理的心得体会范文（精选10篇）我们从一些事情上得到感悟后，好好地写一份心得体会，这样能够让人头脑更加清醒，目标更加明确。
一起来学习心得体会是如何写的吧，下面是小编为大家收集的项目管理的心得体会范文（精选10篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
项目管理的心得体会篇1项目管理是整个项目的基础，系统的学习项目管理及实物可以提高工作效率提升员工的项目管理能力。
在项目管理体验式培训中，我们听了聚成公司讲师的案例和实习我们明白了什么叫项目和项目管理的流程和项目管理的精髓。
首先项目管理语言要求统一，减少因传递导致的沟通误差，影响项目进度。
公司要求我们围绕项目管理的基本理念去体验项目管理事实案例。
我们根据讲师讲授的案例进行深刻的体验与感受，我们明白了项目管理的目标设计非常重要。
项目设计目标要求我们对目标具备时间性和成本质量方面出发。
项目管理有九大知识领域和五大过程这都需要我们去深刻的体验与理解。
项目开始前我们要做出一个示意图，让所有的员工都能明白我们在做什么我们应该怎样做，横向“时间预算”和纵向贯穿“WBS工作分解”让我们明确项目中关键所在。
通过学习项目管理的实物我深信未来是企业发展的核心，项目管理是企业的行为过程，是企业发展的载体。
营销管理是企业的成果，也是企业发展的命脉。
通过系统的培训与学习我发现“项目经理”在整个项目处于的角色非常重要，项目经理是整个项目团队的引导至和沟通者。
一个成功的项目经理的能力直接决定着整个项目的成功。
团队沟通能力异常重要，只有Leader能力带领团队的沟通力越强那么整个项目的成功率越高。
项目管理的心得体会篇2很幸运的参加了今年9月份在成都举办的国航股份工程技术分公司第二期项目管理培训。
这对于一个走上管理岗位时间不长，缺少管理理论和实践的我来说，这3天的培训中收获了很多，对我今后的工作有很大的帮助。
下面是看看我参加项目管理培训的心得体会：项目管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理是苦涩难懂的，而且项目这个词也应该离我们的航空维修相隔甚远。
火神山工程项目管理
2020年，新型冠状病毒肺炎疫情肆虐，武汉作为疫情重灾区，面临着巨大的医疗资源压力。
为有效应对疫情，我国迅速启动了火神山医院的建设项目。
该项目自1月23日立项，至2月2日交付使用，仅历时10天，创造了“中国速度”的奇迹。
本文将从项目管理角度，探讨火神山工程项目管理的成功之处。
一、高效的组织管理火神山工程项目管理团队由中建三局、中信建筑设计研究总院等四家建设公司牵头，形成了高效的组织架构。
项目启动会当天，相关部门明确了项目目标、建设标准、时间节点等，确保项目有序推进。
此外，项目团队还建立了严格的考核机制，确保各项工作按时完成。
二、快速的设计与施工1. 设计阶段：火神山医院的设计借鉴了北京小汤山医院的模式，由北京中元国际工程设计研究院在78分钟内完成设计方案的整理和完善。
中信建筑设计院在1小时内召集60名设计人员，全力投入战斗，24小时出设计方案，60个小时内与施工单位协商敲定施工图纸。
2. 施工阶段：项目团队采用装配式建筑技术，利用预制构件和装配式建筑技术，大幅缩短了施工周期。
同时，多家行业龙头企业参与建设，实现了资源整合和优势互补。
三、严格的物资保障火神山工程项目管理团队在物资保障方面采取了以下措施：1. 优先保障：将火神山医院建设所需物资列入优先保障范围，确保项目所需物资及时到位。
2. 调度协调：加强与政府部门、企业、供应商的沟通协调，确保物资供应稳定。
3. 质量控制：对进场物资进行严格的质量检验，确保项目质量。
四、科学的安全管理火神山工程项目管理团队高度重视安全管理，采取以下措施：1. 制定安全管理制度：明确安全责任、操作规程等，确保施工安全。
2. 加强安全培训：对施工人员进行安全培训，提高安全意识。
3. 实施安全检查：定期开展安全检查，及时发现和消除安全隐患。
五、高效的沟通管理火神山工程项目管理团队建立了高效的沟通机制，确保信息畅通无阻。
通过定期召开会议、建立微信群等方式，及时了解项目进展、解决问题，确保项目顺利推进。
有效的项目管理对企业发展的重要性
有效的项目管理对企业发展的重要性项目管理在企业发展中扮演着重要的角色，它是一种有效的管理方法，可以帮助企业实现项目的目标，提高效率和生产力。
本文将探讨有效的项目管理对企业发展的重要性，并从不同角度进行论述。
第一，项目管理可以确保项目的顺利进行。
一个项目通常包含多个任务和活动，需要协调不同部门的资源和人力，并在有限的时间内完成。
没有良好的项目管理，各个环节容易失衡，导致项目的失败或延期。
有效的项目管理可以帮助企业建立明确的项目目标和时间表，并且制定恰当的策略和计划来实现这些目标。
通过对项目的有效规划和组织，可以提高项目的执行效率，确保项目按时、按质量要求完成，从而推动企业的发展。
第二，项目管理可以优化资源利用。
在企业内部，资源通常是有限的。
项目管理可以帮助企业合理分配和利用资源，避免资源的浪费和过度分配。
通过项目管理，企业可以清楚了解每个项目所需的资源，并进行合理的调配。
同时，项目管理还可以识别出哪些项目对于企业发展更为重要，从而使企业能够将资源集中于关键项目，提高资源的利用效率，从而提高企业的综合竞争力。
第三，项目管理可以提高团队的协作能力。
一个好的项目管理团队应该具备良好的协作能力和沟通能力。
项目管理可以帮助企业建立高效的沟通机制，使团队成员能够充分了解项目目标、任务和进展情况，并及时解决问题和调整计划。
此外，项目管理还可以激发团队成员的创新思维和团队合作精神，通过项目的经验积累和分享，提高团队的专业能力和素质水平，为企业的持续发展提供有力的支持。
第四，项目管理可以降低风险并有效应对变化。
在项目进行过程中，各种风险和变化都可能出现。
良好的项目管理可以帮助企业及时发现和评估风险，并采取相应的措施进行应对。
通过制定风险管理计划和变更管理机制，项目管理可以帮助企业降低项目风险，并有效应对项目变化。
这不仅可以保证项目按计划进行，还可以减少项目失败的可能性，提高企业的整体稳定性和适应能力。
第五，项目管理可以提高企业的竞争力。
项目管理的心得体会简短(精选10篇)
项目管理的心得体会简短(精选10篇)项目管理的心得体会简短篇1上上周，公司组织了一次项目管理培训，两天。
一直想写个培后感，却一直没有找到头绪。
今天还是没有头绪。
但是没有头绪还是要写，不能没有头绪就不写了。
主讲师是一个事业部的总监，先讲了培训的背景，然后从管理的基础知识开始讲起，也就是讲了pmp的9大知识领域和5个过程，还有我们所做的行业和客户的一些特点。
这是上午的课程。
以下的一天半就把这5个过程讲了一遍。
老师讲的很好，控制时间也很好，行业经验，管理经验以及专业能力都很到位。
我一直对我们公司的管理能力颇有微词，我在这家公司做了4年多了，中间做了很多项目，在大约7个左右的项目经理手下干过活。
每个项目经理的能力参差不齐，管理风格大为均已，也和更多的经理接触过，我对很多经理的能力有些质疑。
也可能是旁观者清吧。
但是此位老师的讲课让我对公司的制度和建设又有了很大信心。
管理本身是个无对错的过程。
但是就一些项目管理而言，确实有内在的逻辑和一些通用的方法。
并且有些特点是所有项目的管理都是很关键的点，例如时间，里程碑，投入，风险管理，干洗人，士气等。
在对这些特点的处理上，有些方法是通用的或者说是可以借鉴的，例如wbs。
我一看wbs就想到了软件工程中的工作分解上来。
这些都是通的，软件工程就是一个管理。
最好老师进行了总结，列出了我们公司需要的项目经理的能力模型。
我发现自己有个突出的特点就是在演讲能力上的不足，或者说大众下讲话能力下的不足。
这个我需要锻炼和训练。
听了这个课之后，我对自己提了两个要求，一个是度对pmp的学习，另外一个就是对演讲能力的提高。
项目管理的心得体会简短篇2本人做项目经理已经有5年的时间，感到做这个工作最要紧的就是要学会与项目干系人的沟通，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢采用先进的技术方案，往往耽误了工作进度，结果得不到领导和客户的认可。
而这些人最大的缺点就是不擅长沟通。
招投标中的项目管理与执行
招投标中的项目管理与执行在招投标领域，项目管理与执行是至关重要的环节。
准确、高效地管理和执行招投标项目，不仅可以提高项目的竞争力，还能够确保项目的成功实施和顺利完成。
本文将从项目管理的角度，探讨招投标中的项目管理与执行的关键要素和技巧，以及如何在实际操作中提升项目管理的水平。
一、项目策划与准备阶段项目策划与准备阶段是项目管理与执行的关键起点。
在进行招投标项目前，项目团队需要对项目进行全面、细致的策划和准备工作。
以下是项目策划与准备阶段的几个重要环节：1.明确项目目标与范围在项目策划与准备阶段，项目团队首先要明确项目的目标与范围。
明确项目目标可以帮助项目团队更好地组织资源和制定项目计划，而明确项目范围可以防止项目范围的蔓延和过度扩大。
2.制定项目计划与时间表项目计划与时间表是项目管理与执行的重要依据。
在项目策划与准备阶段，项目团队需要制定详细的项目计划和时间表，明确项目实施的各项任务和里程碑节点，并合理安排项目的时间进度。
3.确定项目组织结构与角色职责项目组织结构的设计和角色职责的明确是项目管理与执行中的重要环节。
项目团队需要确定项目组织结构，明确项目组织各成员的职责与角色，并建立良好的沟通协作机制，确保项目团队成员之间的有效配合和信息沟通。
4.细化项目任务与资源分配在项目策划与准备阶段，项目团队需要细化项目任务和资源分配。
明确各项任务的具体要求和分工安排，合理分配项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目执行过程中资源的合理调配和使用。
二、项目执行与监控阶段项目执行与监控阶段是项目管理与执行的核心环节。
在此阶段，项目团队需要全力以赴地按照项目计划和时间表，推动项目的顺利实施和运行。
以下是项目执行与监控阶段的几个关键要素：1.建立项目管理与监控机制项目管理与监控机制是项目执行与监控的重要保障。
项目团队需要建立全面、科学的项目管理与监控机制，在项目实施过程中及时发现并解决问题，确保项目按照计划和要求推进。
项目管理方面的心得体会
项目管理方面的心得体会•相关推荐关于项目管理方面的心得体会（精选6篇）从某件事情上得到收获以后，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样可以帮助我们总结以往思想、工作和学习。
那么心得体会到底应该怎么写呢？下面是小编收集整理的关于项目管理方面的心得体会（精选6篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
项目管理方面的心得体会1在公司领导的高度重视、组织人力资源部的精心策划下，“公司项目管理培训班”在9月18日准时开班了，能有机会参加该培训班的学习我感到非常荣幸。
此次培训中我不光学到了管理方面的理论，还有前辈们在实践中积累的宝贵经验，总的来说获益匪浅。
下面我将就如何做好项目管理谈一下我的理解。
一、项目经理应该具备的素质项目经理首先要具有：项目管理知识、专业知识（应用领域的知识，标准与规章制度）、熟悉项目环境、通用管理知识与技能、处理人际关系技能。
从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素我觉得有如下几个方面：1、个性：无论是什么性格类型都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事物朝你意想的方向前进。
真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果比有道理更重要。
真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后的解决期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。
2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理等细节问题无论对于日常工作还是项目工作都是有很大影响的。
很少有个人时间管理的糟，个人工作效率低的人，项目计划会做很好的。
3、沟通、冲突解决的能力：项目沟通无处不在，项目经理要对人对事有一定的敏感度，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。
另外，项目变更、出现问题是不可避免的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。
二、如何做好项目经理项目经理的主要工作有：项目计划的拟定、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通与协调。
1、项目计划的拟定：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案的一个过程。
建设项目下一步工作计划
建设项目下一步工作计划一、引言在建设项目中，下一步工作计划的制定对项目的顺利推进至关重要。
本文将从项目管理的角度，分析并提出建设项目下一步工作计划的具体内容和步骤。
二、项目背景需要明确项目的背景和目标。
项目背景包括项目的起因、目的和范围等信息。
项目目标是指项目实施后所要达到的预期成果。
在制定下一步工作计划时，必须充分理解项目的背景和目标，以确保工作计划的制定与项目的整体目标保持一致。
三、项目进度分析接下来，需要对项目的当前进度进行全面分析。
这包括对已完成工作的评估以及对未完成工作的展望。
通过分析项目进度，可以确定项目的优势和不足之处，为下一步工作的制定提供依据。
四、关键路径分析在项目管理中，关键路径是指决定整个项目完成时间的最长路径。
通过分析关键路径，可以确定项目中的关键活动和关键时间点。
在下一步工作计划中，应重点关注关键活动的安排和时间管理，以确保项目能够按时完成。
五、风险评估与控制建设项目往往伴随着各种风险，如资金风险、技术风险和人力资源风险等。
在下一步工作计划中，需要对这些风险进行评估，并制定相应的控制措施。
风险评估与控制是项目管理中的重要环节，对项目的顺利进行起到关键作用。
六、资源分配与管理在制定下一步工作计划时，需要合理分配和管理项目所需的各种资源，包括人力资源、物资资源和财务资源等。
通过合理的资源分配和管理，可以提高项目的效率和质量，并确保项目能够按计划进行。
七、沟通与协调建设项目通常涉及多个参与方，包括业主、设计单位、施工单位和监理单位等。
在下一步工作计划中，需要加强沟通与协调，确保各参与方的利益得到平衡，项目的各项工作能够顺利进行。
八、质量控制与验收质量控制是建设项目中的关键环节。
在下一步工作计划中，需要制定相应的质量控制措施，并进行验收。
通过严格的质量控制和验收，可以确保项目的质量达到预期要求。
九、项目监督与评估在项目实施过程中，需要进行项目的监督与评估，以确保项目按计划进行，并及时发现和解决问题。
量产项目的跟进工作
量产项目的跟进工作随着工业化和科技的不断发展，越来越多的产品需要进行量产。
量产项目的跟进工作变得非常重要，它涉及到项目的进度、质量、成本等方面的管理。
本文将从项目管理的角度，详细介绍量产项目的跟进工作。
一、项目计划的制定在量产项目开始之前，首先需要制定一个详细的项目计划。
项目计划包括项目的目标、时间安排、资源分配等内容。
在制定项目计划时，需要考虑到各种因素，如市场需求、生产能力、供应链等，以确保项目能够按时、按质量要求完成。
二、项目进度的跟踪在项目实施过程中，需要密切跟踪项目的进度。
跟踪项目进度的方法有很多种，常用的方法有甘特图、里程碑计划等。
通过跟踪项目进度，可以及时发现问题并采取相应措施，以保证项目按时完成。
三、质量控制在量产项目中，质量是一个非常重要的考量因素。
为了保证产品质量，需要建立严格的质量控制体系。
质量控制体系包括从原材料采购、生产过程控制到产品出厂检验等各个环节。
通过质量控制，可以确保产品符合标准和客户的要求。
四、成本控制成本控制是量产项目管理的关键之一。
在项目实施过程中，需要不断关注项目的成本情况，并采取相应措施进行控制。
成本控制的方法有很多种，如制定成本预算、定期进行成本分析等。
通过成本控制，可以有效降低项目成本，提高企业的竞争力。
五、风险管理在量产项目中，存在各种各样的风险，如市场风险、技术风险、供应链风险等。
为了有效管理风险，需要制定相应的风险管理计划，并在项目实施过程中及时进行风险评估和应对措施的制定。
通过风险管理，可以降低项目失败的风险，提高项目的成功率。
六、团队管理在量产项目中，团队管理是非常重要的。
一个高效的团队能够提高项目的执行效率，保证项目的质量和进度。
团队管理包括团队建设、团队培训、团队激励等方面。
通过有效的团队管理，可以激发团队成员的积极性和创造力，提高整个团队的绩效。
七、沟通协调在量产项目中，沟通协调是非常重要的。
项目涉及到多个部门和多个人员的协同工作，需要通过有效的沟通和协调来保证项目的顺利进行。
[全]工程造价专业《工程项目管理》论述题汇总
![[全]工程造价专业《工程项目管理》论述题汇总](https://img.taocdn.com/s3/m/c2ea3f3971fe910ef02df83b.png)
工程造价专业《工程项目管理》论述题汇总一. 满足什么样条件的项目才称得上是成功的项目？答：1.满足预定的使用功能要求，达到预定的生产能力或使用效果，能经济、安全、高效率地运行，并提供较好的运行条件；2.在运算费用范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求；3.在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，达到预定的项目总目标和要求；4.能为使用者接受、认可，同时又照顾到社会各方面及参加者的利益，使得各方面都感到满意；5.与环境协调，即项目能为它的上层系统所接受；6.项目能合理、充分、有效地利用各种资源，具有可持续发展的能力和前景；7.项目实施按计划、有持序地进行，变更较少，没有发生事故或其他损失，较好地解决项目过程中出现的风险，困难和干扰。
二. 什么是工程项目的一次性？它对项目管理有什么影响？答：任何工程项目作为总体是一次性，不重复的。
它经历前期策划、批准、设计和计划、施工、运行的全过程，最后结束。
即使在形式上极为相似的项目，也必然存在着差异和区别，项目的一次性是项目管理区别于企业管理最显著的标志之一。
通常的企业管理工作，特别是企业职能管理工作，虽然有阶段性，但它却是循环的，无终了的，具有继承性。
而项目是一次性的，这就决定了项目管理也是一次性的。
任何项目都有一个独立管理过程，它的计划、控制、组织都是一次性的。
三. 论述项目前期策划工作的重要作用？答; 项目的前期策划工作主要是产生项目构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据。
它是项目的决策过程。
它不仅对项目的整个生命期，对项目的实施和管理起着决定性作用，，而且对项目的整个上层系统都有及其重要的影响。
四. 论述环境对工程项目的影响。
答：工程项目的环境是指对工程项目有影响的所有外部因素的总和，它们构成项目的边界条件。
影响：1.环境决定着对项目的需求，决定着项目的存在价值。
工程项目必须从上层系统，必须从环境的角度来分析和解决问题；2.环境决定着项目的技术方案和实施方案以及它们的优化。
工程项目管理完成业绩(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理作为工程项目成功的关键因素之一，其完成业绩的好坏直接关系到工程项目的质量和效益。
本文将从工程项目管理的角度，探讨工程项目完成业绩的重要性，分析工程项目管理完成业绩的关键因素，并提出提升工程项目管理完成业绩的措施。
二、工程项目管理完成业绩的重要性1. 保障工程项目的质量工程项目管理完成业绩的好坏，直接关系到工程项目的质量。
优秀的工程项目管理能够确保工程项目在施工过程中严格按照设计要求和质量标准进行，降低质量风险，提高工程项目的质量。
2. 保障工程项目的进度工程项目管理完成业绩对工程项目的进度具有决定性作用。
优秀的工程项目管理能够合理安排施工计划，确保工程项目的进度按期完成，降低延期风险。
3. 保障工程项目的效益工程项目管理完成业绩对工程项目的效益具有重要影响。
优秀的工程项目管理能够有效降低工程成本，提高工程项目的投资回报率，为企业和国家创造更多的经济效益。
4. 提升企业竞争力工程项目管理完成业绩是衡量企业核心竞争力的重要指标。
优秀的工程项目管理能够提升企业的品牌形象，增强企业在市场上的竞争力。
三、工程项目管理完成业绩的关键因素1. 项目经理素质项目经理是工程项目管理的核心，其素质的高低直接影响工程项目管理完成业绩。
优秀的项目经理应具备以下素质：（1）良好的职业道德和敬业精神；（2）丰富的项目管理经验；（3）较强的组织协调能力和沟通能力；（4）敏锐的市场洞察力和判断力。
2. 项目团队建设项目团队是工程项目管理的基础，其建设水平直接影响工程项目管理完成业绩。
优秀的项目团队应具备以下特点：（1）专业素质高，技能互补；（2）团队凝聚力强，协作意识好；（3）具有创新精神和执行力。
3. 施工组织设计施工组织设计是工程项目管理的重要组成部分，其合理性和可行性直接影响工程项目管理完成业绩。
优秀的施工组织设计应具备以下特点：（1）施工方案科学合理；（2）施工进度安排合理；（3）施工资源配置合理。
项目管理中的工作计划制定与控制
项目管理中的工作计划制定与控制一、背景介绍在现代社会中，项目管理已成为组织实现战略目标的关键手段之一。
为了确保项目能够按时按质按量完成，工作计划的制定与控制变得至关重要。
本文将从项目管理的角度，探讨工作计划的制定与控制方法。
二、明确项目目标在开始制定工作计划之前，首先需要明确项目的目标。
只有明确了项目的目标，才能有针对性地制定相应的工作计划。
例如，如果项目的目标是提高产品质量，那么工作计划就应该重点关注质量控制的方面。
三、确定项目范围项目范围是指项目要完成的工作内容和交付物。
在制定工作计划时，需要明确项目的范围，确定项目所包含的具体工作任务。
只有明确了项目的范围，才能更好地安排工作计划中的各项任务。
四、拆解项目任务拆解项目任务是将整个项目划分为若干个可管理的子任务，以便更好地进行工作计划制定和控制。
通过将项目任务细分为更小的子任务，可以更好地理解项目的复杂性，并能够更好地分配资源和时间。
五、制定工作时间表在制定工作计划时，需要结合项目的任务和要求，制定一个合理的工作时间表。
工作时间表应该包含每个任务的起止时间、负责人和工作量等信息。
通过制定工作时间表，可以明确项目的进度安排和每个任务的时间要求。
六、资源分配与调度项目管理中的一个重要方面是资源的分配和调度。
在制定工作计划时，需要明确每个任务所需要的资源，包括人力、物力和财力等。
同时，还需要根据不同任务的紧急程度和依赖关系进行资源的调度，以优化资源的利用效率。
七、风险评估与管理风险评估是项目管理中的关键一环。
在制定工作计划时，需要对可能出现的风险进行评估，并采取相应的风险管理措施。
通过合理评估和管理项目风险，可以更好地控制项目的进度和质量。
八、制定工作报告工作报告是项目管理中的重要工具之一。
在制定工作计划时，需要明确每个任务的工作报告要求，并及时收集和整理相关数据和信息。
通过制定工作报告，可以及时了解项目的进展情况，并及时调整工作计划。
九、工作计划的控制与调整制定工作计划只是项目管理的第一步，随着项目的进行，还需要进行不断的控制与调整。
工程项目提高管理质效方案
工程项目提高管理质效方案1. 引言工程项目管理质效是指在规定的预算、时间、资源内，按照既定的质量标准，顺利地完成项目目标的能力。
提高工程项目管理质效能够提升项目的效率和效益，降低项目风险，提高项目成功率。
本文将从项目管理的角度，探讨如何提高工程项目的管理质效。
2. 现状分析目前，许多工程项目管理存在一些常见问题，如进度延误、成本超支、质量问题等。
这些问题主要是由于项目管理不规范或不科学，导致项目无法按计划进行，影响项目的质效。
3. 指标体系建立为了评价和监控工程项目管理的质效，需要建立一套科学的指标体系。
此指标体系应包括项目的进度、成本、质量、风险等方面的指标。
通过对这些指标的监测和分析，可以发现项目管理存在的问题，有针对性地进行改进。
4. 管理流程优化优化管理流程可以有效提高工程项目管理的质效。
流程优化包括项目计划、执行、监控、收尾等各个环节。
在项目计划阶段，可以通过详细的规划和合理的资源配置，提高项目的可控性；在项目执行阶段，要加强团队协作，提高沟通效率，减少决策时间；在项目监控阶段，要加强数据分析，及时发现问题，及时调整方案；在项目收尾阶段，要总结经验，归档资料，进行项目复盘，为后续项目的管理提供经验积累。
5. 团队管理能力建设良好的团队管理能力是项目管理的关键。
要提高团队的管理能力，可以通过以下几种方式：一是加强团队建设，提高团队的凝聚力和执行力；二是提高团队的专业技能和管理能力，可以通过培训、学习、实践等方式提高团队成员的能力；三是建立有效的绩效考核机制，激励团队成员的积极性。
6. 信息化建设信息化可以提高项目管理的效率和可控性。
在项目管理中，可以采用各种信息化工具，如项目管理软件、协同工作平台、数据分析工具等，以提高团队的协作效率、提高决策的科学性、提高项目的风险识别和应对能力。
7. 风险管理风险管理是工程项目成功的关键。
为了提高管理质效，需要建立一套科学的风险管理体系。
这包括对项目风险的识别、分析、评估和控制。
确保项目符合法规与标准要求
确保项目符合法规与标准要求作为项目管理人员，确保项目符合法规与标准要求是我们职责之一。
本文将从项目管理的角度，探讨确保项目符合法规与标准要求的重要性、方法和挑战。
一、确保项目符合法规与标准要求的重要性在现代社会，法规与标准的遵守是企业和组织正常运作的基础。
对于项目来说，确保项目符合法规与标准要求具有以下重要性：1.合法合规的责任：作为项目管理人员，我们有责任确保项目在实施过程中遵守适用的法律法规，包括环境保护、劳动法规、安全等方面的要求。
只有在合法合规的基础上，项目才能顺利进行，避免因违法违规而产生的纠纷和损失。
2.保障项目质量：标准是衡量项目质量的基准，项目必须符合相关标准的要求。
遵循标准可以确保项目交付的产品或服务具有一定的质量水平，满足用户需求，避免因质量问题而导致的客户投诉和损失。
3.提升项目形象：项目符合法规与标准要求有助于树立良好的企业形象和品牌口碑，增强企业和项目在市场竞争中的竞争力。
合法合规、符合标准的项目往往更受各方认可，有助于获得更多的合作机会和业务发展空间。
二、确保项目符合法规与标准要求的方法为了确保项目符合法规与标准要求，项目管理人员可以采取以下方法：1.制定明确的法规与标准要求清单：针对项目所涉及的法规与标准，制定一份明确的清单，列出具体要求和适用范围。
清单可以包括相关法律法规、国家标准、行业标准等，项目团队和参与方可以根据清单进行检查和评估。
2.制定相应的规程和流程：在项目管理中，可以根据法规与标准的要求，制定相应的规程和流程，详细阐述项目实施过程中需要遵守的步骤和措施。
规程和流程的制定要充分考虑法规和标准的具体要求，确保在项目实施中能够全面执行。
3.加强监督和审查：项目管理人员需要加强对项目实施过程的监督和审查，确保项目团队和参与方严格按照法规和标准要求开展工作。
监督和审查可以包括现场检查、文件审查、数据分析等，确保项目的合法合规和质量符合标准。
4.持续提升法规与标准意识：项目管理人员应该积极参加培训和学习，不断提升对法规和标准的认知和理解。
建筑工程复盘报告经验总结
建筑工程复盘报告经验总结建筑工程复盘报告是对项目实施过程中的经验教训进行总结和归纳，目的是为了提高工程质量、效率和安全性，避免重复犯错。
在进行建筑工程复盘报告的经验总结时，需要从多个角度进行分析和归纳。
首先，从项目管理的角度来看，我们需要总结项目的整体规划和组织实施过程中的管理经验。
这包括项目计划的编制和执行情况、项目团队的协作与沟通、资源调配和风险控制等方面。
我们需要分析项目管理中的成功经验和不足之处，以便在未来的项目中可以更好地规划和执行。
其次，从技术实施的角度来看，我们需要总结工程施工的技术经验。
这包括施工过程中的工艺方法、材料选用、施工工艺、质量控制等方面。
我们需要总结施工中的技术创新和解决问题的方法，以及施工中可能出现的质量问题和安全隐患，为今后的工程提供经验借鉴。
此外，从合作伙伴和供应商管理的角度来看，我们需要总结与合作伙伴和供应商的合作经验。
这包括合作伙伴选择与管理、供应链管理、合同管理等方面。
我们需要总结与合作伙伴和供应商合作中的良好实践和不足之处，以便在未来的合作中可以更好地协调与管理。
最后，从安全环保的角度来看，我们需要总结工程实施过程中的安全环保经验。
这包括施工现场的安全管理、环境保护措施、职业健康等方面。
我们需要总结安全环保管理中的成功经验和不足之处，以便在未来的工程中可以更好地保障施工人员的安全和健康，减少对环境的影响。
综上所述，建筑工程复盘报告的经验总结需要从项目管理、技术实施、合作伙伴与供应商管理以及安全环保等多个角度进行全面分析和总结，以便为今后的工程提供经验借鉴，不断提高工程质量和管理水平。
项目组织保障措施
项目组织保障措施项目管理是现代企业成功的基础之一，而项目管理的成功离不开一个完善的项目组织保障措施。
本文将从项目管理的角度出发，探讨一些必要的组织保障措施，来确保项目顺利进行。
1. 项目计划项目计划是项目组织保障的关键之一。
在项目立项之初，就需要根据项目的需求和目标，对项目开展一个详细的计划，包括项目里程碑、预算、资源分配方案、风险预警机制等等。
这样能够使各方面的利益相关者对项目的安排和实施有进行更有效的协调，有助于减少不必要的麻烦和工作重复。
2. 项目管理工具正确的项目管理工具是成功项目的支撑，如日程管理、风险管理、工期管理、质量管理和任务跟踪等。
这些工具能够协助项目管理者对各个环节的进展情况和不如预计的地方进行及时纠正和处理，保证项目的顺利进行。
3. 团队配备团队配备是项目管理成功的重要因素。
首先要考虑的是团队成员的素质和能力，必须确保每个团队成员都能够承担各自的任务。
其次，要合理分配和配置人员，不要出现过剩或短缺的情况。
还要确保团队成员的积极性和合作性，加强沟通和培训，避免出现人员流失和团队矛盾导致项目失败的情况。
4. 系统升级和维护项目组织保障的另一个重要方面是系统的升级和维护。
为确保项目执行的正常运作，必须要定期对涉及项目的各项工具和系统进行升级和维护，确保各项功能可以正常运转，而不会出现因系统故障而导致项目停滞过久，进而导致项目失败的情况。
5. 风险控制风险控制是项目管理的重要方面。
针对不同项目，应对潜在的风险制定相应的应对策略。
这样可以在项目实施的过程中避免不必要的纠纷或摩擦。
如果出现问题，可以及时地采取措施，以避免损失和任务延迟或重复。
对于团队管理和营销策略等各个方面都要加以监管来降低项目风险程度。
6. 质量控制质量控制在项目管理中是绝对必要的一环。
不管是项目的执行过程，还是项目的最终交付，都必须保证质量过关。
为了保证质量，项目管理者应该建立一个详细的质量管理方案，从前期的任务布局到最终的验收和交付方案，都需要严格按照设计方案进行规范的执行。
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从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。
但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。
如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。
借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。
给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。
所以务实的项目经理应该认识到如下几点：1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。
2.随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。
它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。
此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。
但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。
3.项目经理必须有一些坚持。
领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。
而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。
不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。
掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。
4. 项目经理能做好的其实就5点：a. 控制好了需求；b. 及早的发现问题，报告出来并解决；c. 不出现资源空闲的状态；d. 利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务；e. 不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。
基于这样的认识下，本文有#项目责任感项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。
一个例子，我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。
于是我把邮件发出去，通知Wendy赶紧处理这件事情。
几天过去了，Wendy还没有处理。
我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Wendy的事情。
那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。
事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Wendy没有及时处理。
Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。
项目工期受影响了，谁的责任？Wendy吗？不，是我自己。
作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。
让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。
#项目经理是打杂的项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。
而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。
项目经理一定要有一个这样的意识：项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。
一个简单的例子，测试人员Tracy在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号，同时开通这个账号的某些特定的权限，同时她需要一些服务器的信息，比如主机名，某些功能文件夹存放的路径。
但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。
Tracy是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项目组外的人沟通，特别是还要到其他部门去找人问人。
这些对她来说就是杂事，而且她对其他部门的人也不熟，一个一个问明显效率不高。
你可以自己去帮她找到需要的信息，也可以找一个对这方面比较熟的人去解决，但是你绝对不能让她自己去做。
“为什么我的手下不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么？她当项目经理得了。
“这种想法千万是不可取的。
你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。
你的目标只是把项目快速推进完成。
#控制需求在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。
能够控制好需求，项目就成功了一半。
控制需求，有如下几点：1. 必须有人能够当好产品经理这个角色一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。
但是管理需求的，是产品经理这个岗位。
如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理，恭喜你，项目经理可以轻松很多。
但是世间事不会如此幸运，因为现实生活中，并不是所有的产品经理都这么棒。
作为一个对项目完成负责的项目经理，当你们组没有一个好的产品经理的时候，你必须意识到，你至少要扮演好一半的产品经理，除非你本身对项目的完成也没什么责任感。
2. 管理需求的人要平衡工期和功能友好程度需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。
只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。
只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。
一个有经验或者产品意识很好的产品经理，可以很好的平衡好这两点。
如果产品经理不能平衡好，那只好依赖项目经理来平衡。
这点，如果产品经理或项目经理不是天才的话，只能通过经验来学习。
比如我们在做一个注册的页面，里面有个城市的输入框。
城市的输入框可以做得很友好。
如果要项目尽早完成，那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。
一个比较好的设计就是两个下拉环框，一个选择省份，然后再选择城市。
但是一个更好的设计是让用户既可以选择，也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母，汉字，然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。
后两者的改进肯定会花时间，但是如果这两种改进都不做，让用户只是自由输入的话，后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据，如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能，就会有错误数据的风险。
3. 懂得对不重要的需求说不如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。
这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。
但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。
两者的代价相比，明显前者的代价比较小。
4. 理好需求优先级需求的优先级应该满足如下几点：a. 确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。
b. 被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。
比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。
c. 主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。
比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。
因此信息列表是核心需求。
而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。
#风险管控风险管控是项目经理一个非常重要的技能。
一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。
一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。
而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。
项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。
假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们把早期把它当作一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。
我们现实中就有一个很适合的例子。
我们有一个功能是SSO，让合作方去调用我们的接口实现免登录直接从他们的站点跳转到我们的站点继续使用。
因为关系到第三方，所以我们前期就有些担心到时候这一块会不会出现什么东西不可控。
不过大家也就是想想而已，没有太在意。
在项目后期的时候，需要跟第三方站点联调，通过他们的站点来测试我们的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。
结果这时候发现，因为第三方安全管控很严格，外部人员无法访问他们的站点。
于是我们的测试工作就停滞在那边。
后面弄得鸡飞狗跳，两个公司的IT以及架构组的人讨论来讨论去看这个问题怎么解决。
发布时间最终还是因为这一点拖延了。
#外部依赖最不可控风险管控还有个要点要记住，项目组能处理的问题，算是小问题。
需要项目组外的人员处理的，才是大问题。
因为项目组外的人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间；即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成；就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。
#必要的时候，任务要步步紧跟项目经理并不是把任务简单分出去就可以不管的。
如果你的开发人员不是很有经验，或者技术实力很强，思维很缜密，那你应该紧紧的跟进你分发出去的任务。
1. 你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。
2. 问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。
因为很有可能他就有个问题在纠结，而其实你因为经验或者了解更多的背景，很简单就为他指出简单的解决方案。
3. 你在检查的过程当中，也会有可能发现一些他可能还没发现的问题，或者跟这个任务相关联的问题。
任务的完成进度和完成质量，是影响项目进展的一个重要因素。
项目经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。
#做当前，看后续当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。
举一个例子，当前的迭代我们在做用户登录的功能，做完这个迭代，接下去我们就要做登录完的首页展示。
开发组在做登录的时候，项目经理也跟着在那边捣腾登录的细节。
等下一个迭代开始的时候，项目组才发现首页展示只有原型图，UI跟HTML都还没做出来，而其他功能更没有准备。
于是项目组就只好花两三天的在那边等UI和HTML。
#固定的项目组成员这是一个很简单的要求，但是并不是所有的人都会重视。
正如随便加一个开发人员进来并不能够立刻让整个项目进展加快，换一个人的话，整个进展肯定也会受影响。
#组员潜力每一个程序员，测试人员，美工，产品经理，都比你想象的要聪明。
如果你没有对你组员的能力有个清晰的认识，那你可以尝试给他的任务增加一些难度，超过你原来的预期一点点。
他能完成，你以后可以再增加一些难度。
直到他直接跟你说他搞不定。
如果你觉得你已经有个清晰的认识了，那你也应该记得，只是你觉得。
我们有一个项目，里面有个很棒的程序员Joy，平常是个很低调的人。
项目经理分任务的时候，就给他几个特定的模块让他完成。
他也坚守岗位，做好他份内的事。
项目因为种种原因，不断的拖延。
但是Joy还是很诚实的做好他的本分。
后来有人跟Joy讲，你以后要把自己当dev lead看，所有开发的事情你统筹。