格兰仕价值链分析
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
基于价值链的格兰仕优劣势分析
基于价值链的格兰仕优劣势分析——第二小组案例报告本篇论文基于对格兰仕集团的价值链分析，总结其优劣势，以及这些优劣势对其未来的战略影响。
我们主要对格兰仕价值链中供应链管理，生产制造，分销，营销，研发这五个环节进行了介绍，并根据这五个环节中格兰仕的具体做法对其进行了优劣势分析。
我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，即成本控制能力；资源优势，即格兰仕的品牌文化。
最后我们对格兰仕未来战略进行了简要介绍。
一、格兰仕价值链介绍格兰仕的价值链活动主要包括供应链管理，生产制造，分销，营销，研发等等。
下面我们分别展开介绍。
供应链管理——我们从六个方面看格兰仕的供应链管理，分别是格兰仕采购人员在议价时的价格分析能力；在库存方面实施零库存策略；专注于主业----生产制造，将其他不擅长的外包；对供应商的选择与合作；对采购人员纪律的严格规定。
生产制造方面——格兰仕起初为国外知名品牌代工，同时利用外国先进的生产线，创造自己的品牌，并且逐步扩大自己品牌的比例，在早期抢占了微波炉市场，形成了强烈的名牌效应。
分销——格兰仕主要通过区域经销商和大中型零售商来销售产品，近来也开拓自己的品牌专卖店和淘宝旗舰店，官网商城来满足广大消费者的需要。
营销——在早期，格兰仕通过科普营销，向广大消费者普及微波炉知识，无形中格兰仕成了微波炉的代名词。
继而通过全国营销渠道和低价策略，不断地推出新产品扩大和巩固市场。
可见其在营销方面是非常成功的。
研发——格兰仕不满足于只做一家加工厂，近年来，他投入了大量的研发费用，雇佣了高技术人才，可见其已经意识到要在家电行业中长久发展还需要掌握核心的技术和创新。
二、格兰仕优势分析经过对格兰仕价值链分析，我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，格兰仕能够在各个环节控制成本，做到成本领先，这也是格兰仕的核心竞争能力；资源优势，格兰仕拥有多年沉积的品牌信誉，以及品牌背后的文化、营销网络等。
（一）能力优势——成本控制不可否认，格兰仕拥有同行业中最强大的成本领先优势。
低成本战略案例
低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践案例背景格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。
在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。
多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。
目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。
格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。
现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。
2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。
以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。
在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。
2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。
生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。
2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。
作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。
格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。
格兰仕的成本领先战略案例分析
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。
这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。
那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。
20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。
随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。
另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。
可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。
正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。
格兰仕成功之道_为人处世
格兰仕成功之道一个小企业的是看老板,一个中型企业的成功是靠制度,而一个大型企业的成功是靠文化。
格兰仕集团从创业至今只有20xx年的历史,但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的。
以下是小编分享给大家的关于格兰仕成功之道，希望能给大家带来帮助!格兰仕成功之道：在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右，第二军团LG占去25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。
因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。
年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”。
格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。
1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
十年里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。
格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。
几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。
目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
一、格兰仕成功之战略分析1、格兰仕总体战略分析A、专业化战略。
格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。
建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。
格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。
第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析
格兰仕是一家中国家电企业，始创于1984年。
在过去几十年里，格兰仕经历了迅速发展和成长，已经成为中国家电市场的领导者之一。
格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位以及创新能力。
首先，格兰仕注重建立独特的企业文化。
格兰仕的企业文化以“价值观、使命和愿景”为核心，将员工视为最重要的资产。
格兰仕重视团队合作和员工培训，鼓励员工提出新的想法和创新，并为员工提供良好的晋升机会和福利待遇。
通过这种独特的企业文化，格兰仕能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的士气和团队合作能力。
其次，格兰仕有清晰的战略定位。
格兰仕一直致力于成为具有全球竞争力的家电品牌。
为了实现这一目标，格兰仕从产品、市场、品牌和供应链等方面进行战略布局。
格兰仕不仅重视产品质量和创新，还注重对不同市场和消费者需求的理解，根据市场实际情况进行定制化和个性化的产品开发和营销策略。
此外，格兰仕在供应链管理方面也下了很大的功夫，实现了产品供应和生产的高效率和灵活性。
最后，格兰仕的创新能力也是其成功的关键。
格兰仕一直致力于技术创新和研发投入，不断推出领先于市场的产品和解决方案。
格兰仕将创新视为生存和发展的重要动力，通过技术创新和产品差异化来满足消费者需求，增强品牌竞争力。
格兰仕还注重与合作伙伴的创新合作，通过合作共赢来共同推动行业的发展。
综上所述，格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位和创新能力。
未来，格兰仕将继续以科技创新为驱动，不断提升自身技术实力和研发能力，加强品牌建设和市场开拓，以确保持续的增长和市场领先地位。
格兰仕 掌控价值链
格兰仕品牌也随之普及全国。
败蚬华整军容微波炉大户蚬华明显感觉到了格兰仕突飞猛进带来的巨大压力，决定不惜一切代价封杀茧中之蛾。
当蚬华与美国惠而浦合资的消息传来，格兰仕人无不大惊失色，要知道合资后的蚬华资金充裕，随时可以动用上千万美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的—击。
在企业的生存智慧中，忧患意识和战争艺术是必须具备的。
一次漂亮的谍报战中，梁庆德得知：蚬华合资后尚在调整期内，内部矛盾重重：而且每—项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。
他心里有底了。
他指示内部队员组织最强阵容成立企划部，每一个半月推出一套重点针对蚬华的全新促销方案，主动出击。
这下蚬华顾不过来了，蚬华前—个市场方案的反击对策还没批下来，格兰仕新一轮的促销活动又拉开了序幕，完全打乱了它的战略部署。
蚬华有力没处使，只好沿着格兰仕设下的套疲于奔命。
１９９５年年终盘点，格兰仕销售２０万台，市场占有率升至２５．１％，以０．６％的微弱优势首次盖过蚬华，荣登上微波炉第一的宝座。
但形势丝毫不容格兰仕人乐观，美国惠而浦已收购了格兰仕最大的竞争对手蚬华６５％的股份，而日本松下、夏普，韩国三星、ＬＧ等跨国巨头已如虎环伺。
松下的市场占有率在１９９５年直线上升，一度超过格兰佑．ｆｚ６＂Ｖ百分点。
摆在格兰仕面前的有两条路：一个是趁外资企业大肆吞并之时合资转让，资产变现；二是，收缩战线，握紧拳头，急中生智，在波炉上与洋品牌一决雌雄！权衡利弊，梁庆德最终选择了后者。
为尽快腾出厂房、人员和资金，梁庆德将苦心经营１０多年，总价值８０００多万，年利润８００多万，订单相当稳定的羽绒、毛纺、服装等企业全部清仓大甩卖，出让价仅为２００多万元。
关键时刻，竞争对手又抛出数百万元高薪挖人的损招，直接导致格兰仕十多名高级营销区域经理集体跳槽。
梁庆德在稳定军心的同时，大胆起用新人，给他们充分的信任和空间，使其尽快进入角色。
事后，梁庆德分析了此次“集体跳槽事件”的主因，趁此机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”，形成多重监督机制。
格兰仕商业模式分析
1.中国廉价的劳动力
6.低成本战略。
2.格兰仕的OEM运作方式 3.格兰仕公司的拿来主义 4.格兰仕拥有在科研、管理和销售等方面的 规模经济优势。
四．盈利模式 ---（三元模式；低成本竞价）
“二元模式”
连锁卖场
利润
厂家
“三元模式”
连锁卖场
利润
第三年方 战略力量
厂家（格兰仕）
第三方战略力量
新型模式得以成型的关键在于引入了ＰＲＩＤＥ太阳镜、Ｍ ＡＭＯＮＡ钻表、法国弓箭（ＡＲＣ）玻璃器皿等国际品牌 等作为三方战略力量。普通消费者购买ＰＲＩＤＥ太阳镜、 ＭＡＭＯＮＡ钻表价格往往高达一两千。而格兰仕却能用低 于市场价十几倍的价格批量采购。俞尧昌表示，虽然我们无 法改变卖场的经营模式，但是可以通过营销创新来颠覆卖场 的盈利模式。据俞尧昌介绍，格兰仕曾在“五一”期间实行 这种名为“名店推名牌，名牌送名品”的新模式。在新的模 式下，格兰仕将不再是被动的接受卖场要求的各种促销活动， 而是积极主动推出前所未有力度的大型促销活动，通过这种 由厂家主导的超大型促销活动大幅增加销售额，从而实现厂 商之间利益的重新分配。而连锁卖场的盈利模式也从“强迫 性”过渡到了销售额增长中获益的新模式。
格兰仕商业模式分析
一．目标市场定位
微波炉、空调，小家电是格兰仕的三大产业。
二．为顾客带来的价值
1.低价格பைடு நூலகம்
格兰仕电饭煲价格最大降幅达到55%，电磁炉最大降幅也高 达50%，热销的高档平板电磁炉和方形电饭煲分别亮出了 199元/台、239元/台的震撼低价。 ------2009.5数据 通过价格风暴，格兰仕把高档产品价格直接降到了同行中低 档产品的价格水平，犹如用自己的“上等马”与同行的“中 等马”、“下等马”赛跑，竞争优势更加显著。 当然也满足 了消费者物美价廉的需求
格兰仕：掌控价值链
路，即借势完成企业战略转移。
１９ 年 ，梁庆 德上 海 的一 个朋 友 提 出 ９１ 了搞微 波炉 的建 议 。分 析说 ，微 波炉 在发 达 国家 的家 庭普 及 率相 当高 ， 国 内市场 虽 然 还没 有开 发 ，但趋 势是 明显的 ， 因公 出 国人员 ，按 规定 回 国时可 在 免税 商场 买一 件 小家 电 ，许 多人 买 的就是 微波 炉 。 有 需求 就有 市场 。接 下来 的几 个 月 ， 梁 庆德 调查 了全 国市 场后 结 果发现 ，全 国 年 销量 在２ 万 台，主 要集 中在上 海 、北京 Ｏ 等 大都 市 ，而且 基本 上 处于 原始 自然 的状 态 ，没 有正 规 的市场 培 育 。尚属 高档 商 品 的微波 炉每 台都在 ２０元左 右 。业 界老 大 ５０
知耻而后 勇的做法 ，让格兰仕 人群 情激 昂，大家为着 同一个 目标奋勇争先。 １９年ｌ 月份 ，格兰仕微波炉产销量突 ９４ ～５
家编写微波炉系列丛书，免费赠送１０ ０ 多 万册：精心制作数百万张微波炉知识光碟 免费送 出，使微波炉概念得 以迅速普及，
１ ０６
搿 财 经 界
格 兰仕 品牌也 随之 普及全 国。
华 的全 新 促销 方案 ，主动 出击 。这 下 蚬华 顾 不过 来 了，蚬华 前 一个 市场 方案 的 反击
生 智 ，在 波炉 上 与
利弊，梁庆德最终ｉ
为尽快 腾 出厂 』 德将 苦 心 经营 １ 多 ０ 年 利 润８ ０ ０ 多万 ，
毛 纺 、服装 等企 业： 价仅 为２０ ０ 多万元 。
两个月后，第一 台格兰仕微波炉下线 了。然而市场如战场 ，并非纸上谈兵。梁 庆德亲 自到上海设立办事处，直接指挥进
店 销 售 ， 想攻 下 这 个销 售 量在 全 国 占７％ ０
格兰仕案例分析
二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的 生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面 产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球 制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
2.同时采取后向一体化战略， 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业。
3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立பைடு நூலகம்际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
1、通过OEM协议转移生产线
在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM （原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产 的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。
格兰仕成本领先战略的价值及风险
问题：格兰仕成本领先战略的价值及风险解答：一、格兰仕的成本领先战略的价值检验一种资源或能力能否为企业创造价值的一个方法是这种资源或能力能否有助于企业消除外部的威胁，或者能否有助于企业开发，利用外部的机会。
结合五力模型做出如下分析。
1、消除进入威胁根据五力模型模型，新进入者受产业中存在的超额利润所吸引，而进入这个产业。
不断增加的新进入者，使产业竞争更加激烈，他们可能不断蚕食着现有企业的市场份额，并降低了现存企业的绩效。
只要不存在进入壁垒，只要产业存在着高于一般回报的盈利能力，进入就不会停止，而只有当产业中所有企业都达到竞争均势时，企业才会停止进入。
格兰仕通过低成本运作成功打造规模经济，成为行业的成本领先者，构筑了较高的行业进入壁垒，使新进入者需要在进入前投入大量的投资来降低他们的成本，限制了新进入者对市场的蚕食，从而消除了进入威胁。
2、消除现有竞争的威胁如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势；如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击市场、渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩张，从而对竞争者设置规模门槛（也是一种投资门槛），规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛。
而格兰仕采取低于竞争者的价格销售以获取较大的市场份额，不断打压限制同行业竞争者的发展。
3、消除替代品威胁格兰仕有能力确保其产品和服务比替代品更有吸引力。
A、产品方面：格兰仕把“今天的质量就是明天的市场”作为其理念。
品质决定品牌，没有高品质的产品和服务，品牌就失去了依托。
作为我国家电业最优秀的专业制造厂家之一，格兰仕坚持以质取胜，其微波炉、空调、小家电三大支柱产品在全球100多个国家和地区市场攻城略地，与250多家跨国公司建立战略合作联盟，成为中国家电业擦亮世界的一面旗帜。
B、服务方面：以安装为核心的服务战，提高安装工人的工资目的就是确保格兰仕再安装旺季的安装承诺，给客户以最满意的服务。
全面优质运营与全球价值链管理从格兰仕成本管理说起
全面优质运营与全球价值链管理从格兰仕成本管理说起在当今全球化的经济环境下，企业面临着全球化竞争的挑战和机遇。
在这样的背景下，全面优质运营和全球价值链管理成为了企业取得竞争优势的重要手段。
本文将以具有代表性的企业——格兰仕的成本管理实践为例，探讨全面优质运营和全球价值链管理的相关问题。
一、格兰仕的全面优质运营模式全面优质运营是企业提高效率、降低成本、打破内部壁垒的关键。
格兰仕以消费者需求为导向，通过全员参与、全流程管理和全方位创新来实现全面优质运营。
首先，格兰仕注重培养全员参与的运营文化，鼓励员工参与问题解决和流程优化，并通过绩效考核激励机制推动全员积极行动。
其次，格兰仕建立了全流程管理体系，通过完善的内部沟通机制和信息共享平台，实现流程的透明化和协同优化。
再次，格兰仕不断推进创新，注重技术创新和管理创新，通过引入先进的生产设备和管理方法，提高产品质量和生产效率。
二、格兰仕的全球价值链管理实践作为家电行业的领军企业，格兰仕深知全球价值链管理对企业的重要性。
格兰仕通过建立供应商关系管理系统、全球物流网络和信息化平台，实现供应链的优化和管理。
首先，格兰仕与供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享信息和资源，实现供应链的协同管理。
其次，格兰仕借助先进的物流网络，实现全球范围内产品的流通和配送，提高交付效率和顾客满意度。
再次，格兰仕通过信息化平台实现对全球供应链的监控和管理，及时获取关键信息，做出快速反应，提高决策效率和市场响应能力。
三、格兰仕的成本管理实践成本管理是企业实现全面优质运营和全球价值链管理的基础和关键。
格兰仕通过有效的成本控制和成本优化措施，实现了成本管理的卓越表现。
首先，格兰仕注重成本控制，通过制定明确的成本目标和指标体系，加强预算管理和费用管控，实现成本的有效管理。
其次，格兰仕重视成本优化，通过不断提升生产效率、降低生产成本，实现效益的提升和产品价格的竞争力。
再次，格兰仕注重创新成本管理方法，通过引入先进的管理工具和技术手段，提高成本管理的科学性和准确性。
格兰仕案例分析
①内部： 格兰仕开始实施国际 化战略。但尚无强力 降价竞争的实力
②外部： 90年代，韩国家电企 业凭借其成本优势异 军突起。格兰仕果断 出招——合纵欧美日。
OEM协议内容
主要依托以低成本人力资源优势与欧美日三大跨国公司结盟。 优势互补，合作生产微波炉关键配件。
格兰仕按成本收取其OEM微波炉的费用，获得对方生产线的剩 余产能的使用权。
ODM，技术与海外 拓展
2000-2003
格兰仕的未来 2004-至今
总结 1978-至今
格兰仕的转型
外部环境
1、羽绒制品行业利润水平不断下降，成长性 不强 2、国内大型家电行业竞争激烈，小型家电譬 如微波炉前景广 3、中国市场具有巨大的需求潜力
4、技术相对成熟和稳定，且并不复杂
内部条件
1、格兰仕的羽绒制品厂时期所积累的资金 2、格兰仕的羽绒制品厂时期所积累的土地和 厂房 3、企业有丰富而廉价的劳动力 4、梁庆德正确的审时度势
差异化策略
OEM ODM OBM
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案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1）现有营销战略分析无..
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。
公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。
分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。
格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。
在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。
由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。
沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。
它成为了世界上最大的零售商。
美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。
格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。
格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。
仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。
2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。
看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。
这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。
(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。
3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。
其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。
其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。
格兰仕战略分析范文
格兰仕战略分析范文首先，格兰仕的市场定位战略非常明确。
在中国，格兰仕主要针对中低端市场，通过提供价格实惠的产品来满足下层消费者的需求。
与此同时，格兰仕也在高端市场上积极拓展业务，通过加强品牌形象和提高产品质量，吸引更多中高端消费者。
在国际市场方面，格兰仕也采取了不同的策略，根据当地需求和竞争情况来定位自己的产品。
其次，格兰仕注重产品创新和技术研发。
格兰仕不仅在中国拥有多个研发中心，还在国际上建立了独立的研究机构。
格兰仕不断推出有竞争力的新产品，满足消费者不断变化的需求。
同时，格兰仕也与国内外的高校和科研机构合作，共同开展技术研发工作，提高企业的创新能力。
第三，格兰仕通过建立强大的供应链系统和渠道网络，确保产品的市场供应和销售。
格兰仕与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了供应链的运作效率。
格兰仕的产品通过多渠道销售，包括自有零售店、第三方经销商和电子商务平台。
通过多样化的销售渠道，格兰仕能够更好地覆盖市场，提高产品的销售量和市场份额。
第四，格兰仕注重品牌建设和营销推广。
格兰仕在近年来加大了品牌宣传的力度，并积极参与各类体育和文化活动，提高品牌知名度和美誉度。
同时，格兰仕在广告、促销和宣传方面进行了大量的投资，积极开展线上线下的营销活动，吸引消费者的关注和购买欲望。
最后，格兰仕还注重人才队伍建设和企业文化塑造。
格兰仕鼓励员工创新和学习，提供广阔的发展空间和培训机会。
格兰仕还注重企业文化建设，秉承“诚实、团队、协作、敬业”的价值观，树立了一支忠诚、专业和高效的团队。
总结来说，格兰仕通过市场定位、产品创新、供应链建设、品牌营销和人才培养等方面的战略举措，成功地在电器市场取得了竞争优势。
格兰仕未来的发展仍将面临一些挑战，如市场竞争加剧和消费者需求的变化等，但格兰仕凭借着其强大的实力、创新的能力和持续发展的战略，有望在未来取得更大的成功。
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格兰仕公司家里连分析一、公司简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团二、价值链分析迈克尔.波特认为，一个业务单元具有潜在可能与企业内的其他业务单元共享任何价值活动，包括基础性和辅助性活动。
如果两个业务单元共享绝大多数的价值活动，那么这两个业务单元之间也就没有战略性的差异。
格兰仕在微波炉产业中一直沿用着总成本领先战略这一核心战略，效果显著。
基于波特的论断，我认为如果决定总成本领先战略的价值活动能够与格兰仕空调产业战略的价值活动存在关联，可以共享，那么总成本领先战略就可移植于空调产业中。
这岂不是格兰仕空调战略最佳的选择？因此，我想通过分析格兰仕两种产业中的价值活动来判断这一战略“移植”的可行性。
主要活动：1、生产格兰仕奉行“拿来主义”的基础也正在于充分利用国内劳动力成本低的比较优势。
格兰仕总装车间的微波炉生产线和配置装置的设备大部分由法国、日本、韩国等合作企业提供，境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件向格兰仕定做，并按成本价购买。
格兰仕是他们的生产车间。
格兰仕再将生产线的生产能力充分挖掘，形成自身的竞争力。
这样格兰仕几乎不花投资就集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源。
因其不同于简单的 OEM，格兰仕把这种合作方式叫高级OEM。
2、营销格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。
此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。
第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。
营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。
第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。
第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。
还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。
例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
3、研发：拥有强大的设计研发能力,产品高性价比高科技。
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。
在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。
1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。
并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。
4、人力资源管理（1）生产线员工的岗位基本分数总装车间根据组装微波炉的不同型号，每条生产线上的岗位有多有少。
一般来说，平均每一条生产线约25道工序，分解成40多个岗位(每个岗位1名员工)。
流水线上的生产岗位是30多个，还有10多个不在流水线上工作但支持流水线运转的岗位，包括2名维修工、1名流动工、1名送料工 (送组装微波炉的零部件)、1名成品搬运工(把组装好的微波炉运出车间)、1名拉腔体员工、1名贴条码、1名线长、1名线长助理等。
（2）人力资源准备：招聘能手兼多面手、培养对企业的感情、激励物质精神相结合、考核公正透明严格。
大学生：下一个30年的核心人才除了高管人才外，格兰仕非常注重对应届大学毕业生的招募和培养。
杜金永介绍说，格兰仕的校园招聘已经持续了6年，去年虽然遭遇了全球性金融危机的袭击，但格兰仕仍然招了600名大学生，减去培训试用过程中流失的人员，最后真正到岗的是583名。
对于这些大学生，格兰仕的计划是，在未来2～3年时间内培养成中、基层的管理干部。
3+4+5=人才培养机制为了有效吸引和留住人才，格兰仕确立了“人是格兰仕第一资本”的人才观。
围绕这一人才理念，人力资源部制定了三大计划、四大流程、五大制度的人才培养机制。
◆三个计划：向日葵计划——大面积地培养基层后备力量。
长青藤计划——有计划地培植中层后备力量。
红高粱计划——培养接班人，为每个关键岗位培养接班人。
◆四大流程：招聘——把第一个纽扣扣准，招好合适的人，招才进宝。
选拔——把种子选对，放到合适的岗位，优化优选。
培训——把苗子育好，精心培育，提高成活率，提高成材率。
留用——把根留住，把心留住，提高人心占有率，提高口碑影响力。
◆五大制度：导师制：所有新人进行入职教育后，分配到新岗位，要指定部门负责人，找到前辈作为新人的职业技能和精神态度的导师，定期辅导并反馈情况。
1369制：新人进入一家公司心理变化波动最大的几个关键点，就是第1天、第30天、第60天、第90天。
因此，在这个几重要的关键点上，公司人力资源部门与相关部门的负责人要与试用期员工进行面谈，掌握其心理动态，及时给予指导建议。
职业规划制：新员工进入公司时，要与新员工签订目标协议书，给予其挑战性工作，提出希望，塑造新员工，帮助其制定职业生涯规划。
轮岗换岗制：新员工进入公司后，经过几年的培养，要根据其个人条件与能力，进行轮岗与换岗，培养其全面综合素质，通过不同岗位的轮换，能培养其团队协作精神。
终身交往制：对于核心员工与关键性人才，要保证“流而不失”终身交往，即使由于各种原因离开了公司，人力资源部门也要保持与其联络，离职前要进行面对面沟通，了解其离职原因，以便进一步改进改善人力资源工作不足。
对核心人才的人性关怀:对于其他非中心城市的企业来说，核心人才流向周边更大的城市是颇让人力资源管理者头疼的一件事，然而杜金永表示，这种情况在格兰仕很少发生。
“我们的人才流动去向一般是同类家电企业，很少有人会去周边大城市发展。
”针对这种情况，格兰仕与公司的核心骨干员工（主要集中在研发和销售这两个部门）一般都签订了竞业禁止协议和保密协议。
同时在对他们的人性关怀上，格兰仕有明显的倾斜。
人力资源部每年都会找这些核心员工开座谈会，听取他们的意见和要求，并反馈给集团，尽可能地给予支持和帮助。
“通过这样的措施，我们有效保证了最大程度上减少核心人才的流失，尤其是流向竞争对手。
”5、服务格兰仕售后服务承诺：（1）严格按维修程序及操作规程维修，确保维修质量。
（2）严把配件质量关，杜绝假冒伪劣配件的使用。
（3）服务热线24小时有人值班，24小时内做出回应。
维修车间及前台节假日和周六日不休息，保证用户随到随修；建立上门维修制度；及时成立抢修小组，可随时到达现场抢修。
（4）收费方面严格执行市物价局和《维修收费标准》，更换旧件返还给客户，不夸大故障，杜绝乱收费。
（5）外地顾客远程故障判断、技术故障解答、需要邮递配件迅速办理。
外地客户自行送修的会加急为您的机器排除故障，当天加急完成维修。
（6）维修的机器一律实行保修，保修期为三个月，在保修期内如因维修质量或更换配件质量出现问题，负责返修。
（8）建立回访制度：定期对维修过的机器使用情况以及我公司的服务质量情况进行了解，向用户调查满意率、建立用户满意率调查表。
辅助活动：1、质量管理质量对成本的影响，高质量可减少废品、加快周转、提高信心。
质量管理分为四个等级：一级“检验”：通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；，废品率超过5%，返工率超过3%，工艺、服务和设计质量未经检验，研发与生产几乎完全脱节。
二级“保证”：废品率3.1%，返工率2.7%，开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来，工人开始参与。
三级“预防”——（格兰仕）：废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零次品率经常；为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。
四级“完美”：顶尖企业、零缺陷，面向直接客户，产品质量优越，企业文化重组。
2、企业文化：一个运筹帷幄，决胜千里，充满睿智与谋略，忧国忧民，虚怀若谷的长者一段荒滩创业，白手起家，战胜洪灾和恶劣环境，建设锦绣家园的传奇一个为民造福，高举旌旗，以铮铮铁骨捍卫民族尊严的企业一段惊心动魄，征战市场，披荆斩棘，浴血奋战，屡建功勋的故事一曲荡气回肠，为一个梦想，新老格兰仕人前仆后继，共同谱写的华彩乐章一个令世人震惊，用短短几年铸造全球最大的"微波炉王国"的不朽神话一颗处心积虑，为消费者创造价值，信奉"努力，让顾客感动"的善良的心一个豪情万丈，立志构筑钢铁般市场强者的百年梦想一股坚忍不拔，力求为人类创造价值，为社会创造财富，亘古不变的信念一个用光荣与梦想，汗水和辉煌铸造的永恒一个宏伟目标，再用几年时间强行推进并打造几个"全球第一"的战略目标3、流程管理在空调产业中，格兰仕作为一支新军，面前矗立着众多实力强劲的竞争对手，如格力、美的、奥克斯等，而这其中领军的要数格力空调，并且其同样是“专业化”的代表。
笔者认为，在本点研究中，对比业内最强的对手，从而发现自身的差距与优势，是迅速找到竞争优势的捷径。
因此，笔者想通过对比格兰仕与格力在空调产业上的价值活动，来为格兰仕分析应对战略。
4、采购：低成本转移国际品牌企业生产线，开放式全球采购(关键部件进口或合作生产;辅件国内采购) ，利用当地丰富廉价的劳动力资源，采购人员素质高，重视与供应商达成长期合作的共识。
在对比格力与格兰仕空调产业价值活动的基础上，大体归纳出格力空调三方面的优势和一方面的劣势，具体表现如下：优势：产品品种方面：格力的产品涉及家用空调，家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类，80多个系列，1500多个品种规格；格兰仕目前仍不能向顾客提供涉及窗机、柜机、中央空调在内的全系列空调产品。