格兰仕价值链分析

格兰仕公司家里连分析

一、公司简介

格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。

通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团

二、价值链分析

迈克尔.波特认为，一个业务单元具有潜在可能与企业内的其他业务单元共享任何价值活动，包括基础性和辅助性活动。如果两个业务单元共享绝大多数的价值活动，那么这两个业务单元之间也就没有战略性的差异。格兰仕在微波炉产业中一直沿用着总成本领先战略这一核心战略，效果显著。基于波特的论断，我认为如果决定总成本领先战略的价值活动能够与格兰仕空调产业战略的价值活动存在关联，可以共享，那么总成本领先战略就可移植于空调产业中。这岂不是格兰仕空调战略最佳的选择？因此，我想通过分析格兰仕两种产业中的价值活动来判断这一战略“移植”的可行性。

主要活动：

1、生产

格兰仕奉行“拿来主义”的基础也正在于充分利用国内劳动力成本低的比较优势。格兰仕总装车间的微波炉生产线和配置装置的设备大部分由法国、日本、韩国等合作企业提供，境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件向格兰仕定做，并按成本价购买。格兰仕是他们的生产车间。格兰仕再将生产线的生产能力充分挖掘，形成自身的竞争力。这样格兰仕几乎不花投资就集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源。因其不同于简单的 OEM，格兰仕把这种合作方式叫高级OEM。

2、营销

格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：

第一，导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。

第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。

第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。

第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

3、研发：拥有强大的设计研发能力,产品高性价比高科技。

格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。

4、人力资源管理

（1）生产线员工的岗位基本分数

总装车间根据组装微波炉的不同型号，每条生产线上的岗位有多有少。一般来说，平均每一条生产线约25道工序，分解成40多个岗位(每个岗位1名员工)。流水线上的生产岗位是30多个，还有10多个不在流水线上工作但支持流水线运转的岗位，包括2名维修工、1名流动工、1名送料工 (送组装微波炉的零部件)、1名成品搬运工(把组装好的微波炉运出车间)、1名拉腔体员工、1名贴条码、1名线长、1名线长助理等。

（2）人力资源准备：招聘能手兼多面手、培养对企业的感情、激励物质精神相结合、

考核公正透明严格。

大学生：下一个30年的核心人才

除了高管人才外，格兰仕非常注重对应届大学毕业生的招募和培养。杜金永介绍说，格兰仕的校园招聘已经持续了6年，去年虽然遭遇了全球性金融危机的袭击，但格兰仕仍然招了600名大学生，减去培训试用过程中流失的人员，最后真正到岗的是583名。对于这些大学生，格兰仕的计划是，在未来2～3年时间内培养成中、基层的管理干部。

3+4+5=人才培养机制

为了有效吸引和留住人才，格兰仕确立了“人是格兰仕第一资本”的人才观。围绕这一人才理念，人力资源部制定了三大计划、四大流程、五大制度的人才培养机制。

◆三个计划：

向日葵计划——大面积地培养基层后备力量。

长青藤计划——有计划地培植中层后备力量。

红高粱计划——培养接班人，为每个关键岗位培养接班人。

◆四大流程：

招聘——把第一个纽扣扣准，招好合适的人，招才进宝。

选拔——把种子选对，放到合适的岗位，优化优选。

培训——把苗子育好，精心培育，提高成活率，提高成材率。

留用——把根留住，把心留住，提高人心占有率，提高口碑影响力。

◆五大制度：

导师制：所有新人进行入职教育后，分配到新岗位，要指定部门负责人，找到前辈作为新人的职业技能和精神态度的导师，定期辅导并反馈情况。

1369制：新人进入一家公司心理变化波动最大的几个关键点，就是第1天、第30天、第60天、第90天。因此，在这个几重要的关键点上，公司人力资源部门与相关部门的负责人要与试用期员工进行面谈，掌握其心理动态，及时给予指导建议。

职业规划制：新员工进入公司时，要与新员工签订目标协议书，给予其挑战性工作，提出希望，塑造新员工，帮助其制定职业生涯规划。

轮岗换岗制：新员工进入公司后，经过几年的培养，要根据其个人条件与能力，进行轮岗与换岗，培养其全面综合素质，通过不同岗位的轮换，能培养其团队协作精神。