岗位整合整治与人员优化配置实施细则

通过此次岗位整合整治工程需要解决如下问题：
1、改变人盯机、人盯人的传统生产组织管理模式和岗位设置思路，实现“集中监控+现场巡检”相结合的大生产组织管理模式，同时，通过优化通讯系统和生产协调指挥手段，实现人员力量的最优整合和提升。
2、解决岗位人员多偏，与国际先进企业、先进水平相比，整体劳动生产率较低的现实。通过此次扩建技改增量，消化人员存量的问题，在产能规模扩张的情况下实现劳动生产率的整体提高。
2、在分类体系中分等的等级标准设置：公司作业类等级划分为，实习工，初级工，中级工，高级工，技师。
五、建立岗位准入制和竞争制
按照员工职业分类分等的要求，在实施岗位整治、归类、合并、整合与管理升级的过程中，为确保岗位人员的技术、能力、水平、素质、经验等都能适应岗位工作的要求，符合、满足承担不同类别不同等级岗位职责所赋予的工作任务，必须同步建立岗位准入制与岗位竞争机制。
岗位整合整治与人员优化配置实施细则
公司的快速发展和规模化扩张必然带来生产组织模式、岗位设地定、人员配置的根本变化，同时，公司的增量发展也为解决人员的存量冗员提供了良好的机会，按照公司“两个国际化”的要求，公司今后的发展不仅表现为总体能力的增加，更体现在整体效能效率效益的提升，其基本表现为劳动生产率水平的国际化。劳动生产率的提升不是通过简单的减人实现，而是通过建立更高效的生产组织模式、更先进的岗位管理办法，配套高素质的员工力量的一种综合优势的体现。为此，必须从最基本的岗位整合整治着手，以生产组织指挥管理模式的变革，带动人力革命。因此，本次岗位整合整治工作是结合岗位设定、人力配置、生产组织管理模式全面变革的一次管理革命和全面实现公司管理优化、技术进步、人员提升的系统工程。其检验标准一是在本次技改扩建中基本不另外增加人员，初步建立全新的生产组织系统和优化岗位人员配置；二是在此基础上进一步进行组织优化、岗位优化、技术优化和人员素质提升，为公司新区建设提供1000人左右的管理、技术人员和技能工人；三是全面建立起一套现代化的、具有国际水准的企业经营管理、生产组织运作和人力资源管理模式。
2、岗位竞争是避免员工上岗后不思进取，不求上进，安于现状，滞步不前，不进则退。只有通过岗位竞争，才能促使其不断学习、不断提高标准、不断取得进步。才能形成你追我赶共同上进的良好学习和工作氛围，才能促使员工不断适应公司的改革发展和装置设备的技术进步和优化改造升级。
3、由公司人力资源管理部统一提出建立岗位准入制、岗位竞争制的基本要求、内容和操作程序。
1、对目前生产控制水平较高，已经采用或在本次技改扩建中已确定采用自动化系统的岗位，如DCS控制系统，PLC控制系统，要求必须严格实施“集中控制＋现场巡检”管理模式。
2、对目前生产控制系统尚未实施集中控制，但从生产控制性质和操作条件看，可以实行自动化和集中控制管理的岗位，各分厂应尽快拟出控制优化方案，做好岗位模式转换的准备，报经公司批准后实施，以适应岗位整合整治及转换的管理模式。
4、岗位整治中人员流动和配给：在岗位整治整合的系统工程中，一方面要通过公司的扩建发展解决岗位存量中的冗员问题，另一方面通过发展实现提高公司全员劳动生产率的目标。为达到本次技改扩建工程完成后全公司不再另外增加员工的标准，一方面要求各部门内部协调解决，另一方面由公司主导在各部门之间进行适度流动配置，具体方案如下：
1、岗位准入制：各分厂部门要充分结合岗位整治工作，在岗位的整合中，对每一岗位每一职位提出任职的最低标准要求，包括技能等级、操作水平、操行记录、文化程度、专业要求、工作经历等，即对每一职位或岗位都有明确的岗位准入条件，保证了岗位人员能力和素质的基本要求，也为员工加强技能学习、提高水平明确了标准和方向。
3、整合整治后岗位的设定：在对各岗位现状、自控方式、人员配置和岗位作业进行分析后，各分厂应根据公司的要求和生产组织优化目标拟出岗位整合实施方案，包括合并整合后岗位设置情况、工作职责、工作内容、人员定岗情况、技能要求、各项管理制度、各类操作法、操作规程、应急处理预案等。以上岗位现状分析和整合整治后的岗位设定和人员配置方案，报公司人力资源部审核后实施。
1、岗位现状分析：各部门要认真分析研究目前岗位设置、操作室布点、人员数量、素质情况，特别是研究员工的文化结构、技能水平、能力素质、互补条件等，同时，重点要对正常生产运作情况、各种异常情况处理条件下人员的作业和协作进行分析，为岗位的归类、集中及整合整治打下坚实的基础。
2、岗位人员作业行为分析：公司组织相关部门人员，选择重点岗位和有代表性的岗位进行现场观察与视频全程观察相结合，对员工生产运行作业行为进行岗位分析，研究其作业对象、作业工具、工作的频繁度、工作量大小、劳动强度的大小、有效工作时间，员工技能、水平、经验对作业效果的影响程度，并以此来指导岗位设置、人员配置、员工考核、员工培训等工作。并摸索一套岗位人员作业行为分析管理的优化办法，供各分厂、部门参考使用，以利于各单位进行全面的分析研究各工序和各岗位人员的作业行为和技能要求，实施全面的人力资源规划管理。
A、部门间协调人员的主要来源：（1）化建公司通过“五定二改”分流部份人员。（2）整合分析人员队伍分流部份人员。（3）热电厂分流部份人员。（4）各分厂科室分流部份人员。
B、各分厂科室管理人员（含中层管理人员）定员控制在10%以内，专业技术人员可适度超员。化建公司分流30%，热电厂拆岗人员全部分流。分析人员整合分流30～50%。
此次岗位整治的根本目的，就是要使岗位运行与作业方式实现革命性的变革，实现岗位的管理升级，因此，首先要从解决员工的思想认识着手，使其提高认识，转变观念，全面参与。其次，各分厂要对岗位整治的实现形式，实施手段，达到目的清晰明确。
根据目前公司各生产系统控制水平和作业条件分别采用不同的方式和分阶段实施。
2、培训方式：以日常生产工作培训为主，辅之系统理论指导。改变理论知识培训强，操作技能培训弱的现状。实习工、初级工、中级工重点强化作业培训效果，高级工及技师强化系统性分析、研究和处理问题的能力。在主体培训的基础上辅之以师徒制，高等级工带低等级工制，充分发挥各级人员的督导管理作用，实现人育人，人带人，人促人的培训氛围。
3、解决岗位过于分散，职业分工过于细化的问题，改变因此而带来的操作范围人为划分过窄，技能要求低，不能拓展技能的局面。
4、没有通过科学方法进行岗位作业分析造成的定员、定技术要求不严密，培训工作针对性不强的问题。
5、解决高素质人员不能深入一线，扎根生产运行系统的现象，通过设置运行工程师等岗位，提高高技能生产运行员工的待遇和发展空间，使各类人员通过在生产一线钻研、奋斗实现自身价值。
3、对自动化控制要求不高，操作简单的岗位应将其显示、联锁、报警系统统一集中管理，尤其是循环水等辅助岗位和1人岗、2人岗的岗位，必须进行整合，不再单独设立岗位。
4、在实行“集中控制+现场巡检”生产组织方式中，应同时提出通讯和组织协调联络方式和工具，可以采取步话机、现场群呼广播的形式，实现上下岗位间、操作监控与现场巡检间、生产调度与操作间的有效联系和调度。同时，对需要安装视频监控系统的一并行工艺、设备、装置、系统的操作、分析、应急处理等的全面培训。
D、化建公司分流人员由人力资源部根据各部门制定的岗位整合整治后的人员配置方案，安排双向招聘到特种树脂，水泥公司等单位工作。分析人员分流由所在分厂调整到技改扩建系统工作。具体安排另文下发。
四、员工分类分等管理体系的建立
1、由人力资源部统一提出设置运行工程师的工作职责、工作内容、工作标准、工作范围、管理责权等的基本指导意见。
2、各分厂根据公司的指导性意见，在本次岗位整治整合过程中，结合系统性、岗位重要性的特点，在各生产运行系统全面设置运行工程师，配合工序、班组搞好生产运行技术管理工作。
3、各分厂配套建立运行工程师责、权、能、效、利五统一的考核评价体制。
二、推行运行工程师制度
实现岗位整合整治最根本的支撑就是岗位员工的技能和素质。因此，加强生产运行岗位的技术力量，提高生产运行线员工的操作技能是改善和优化生产运行系统质量和员工素质结构的基本途径。一方面，鼓励高素质、高技能的人员到生产运行一线从事生产技术和员工培训工作；另一方面通过建立有效的培训和员工发展机制，立足岗位成才培育一批高技能的生产操作人员。在本次岗位整治整合的系统性工程中，公司将全面推行和建立生产运行工程师制度，从待遇上、培训模式上、发展通道上制定相应的机制，鼓励部份技术水平较好，工作能力较强，发挥潜力较大，人品素质较高的工程技术人员充实到运行线上，承担运行工程师的重任，给予运行系统强力的技术层面的支撑，同时也为今后培训一线员工提供技术、技能的培训主体。
在本次岗位整合整治工作中，在岗位设置和人员配置方案实施的过程中，各单位应按照公司管理科学化、规范化、标准化的要求，同公司人力资源分类分等管理工作结合起来，建立和推行职业分类分等的管理体系，这是公司管理逐步走向国际化管理的具体实践，各部门应予以高度重视，具体工作要求如下：
1、在岗位整治整合与定岗定职的过程中，各分厂应严格按照公司关于职业分类管理中对各类别、各系列、各岗位的统一定义以及标准要求和工作内容，进行岗位职位的重新审定，归并到公司统一确定的管理体系中来，实施岗位的类别化和统一化管理，并据此进行岗位作业标准，作业内容，以及对在岗人员能力、素质水平等的确定。
4、各分厂在岗位整治整合中要把定岗定人与岗位准入制和竞争制的建立有机结合起来。
六、定岗定员方式：实行至上而下指导，至下而上参与方式
为确保定岗工作在公开、公平、公正即“三公”的原则下有序推进，各分厂部门应广泛发动员工进行讨论，使其主动参与到岗位整治工作中来，公司人力资源部、总裁办、教育学院要积极主动配合和指导分厂开展此项工作，分厂对横班、横班对小班都应给予强力的指导、支持和帮助，形成全员参与的良好氛围。各分厂要结合岗位整治后对系统工艺的掌握、操作技能、工作经验、应变能力等的需要，按照各岗位的准入条件要求，通过较科学合理的考核评价办法和全员参与的方式，有标准、有要求、有依据、有选择地完成定岗定人工作。