服装公司管理解决方案
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A批量定购流程
B市场采购流程
3第五至第八项由采购部配合技术部完成
4生产通知单是由生产部按照公司下达的投产任务单签发，要注意核对好物料信息和发放数量；
投产下单流程
三大货投产流程
1新开发工厂流程（外协合作工厂）
验厂由生产部经理负责，验厂要填写书面的验厂报告并交公司备案。
谈判和签合同由生产部经理负责，合同签署后交财务一份备案。
2产品评审主要是综合各相关业务部门的意见，降低产品的投放风险：因为在此过程中各部门已经从本部门的角度完成了评审，这样能有效的降低因前期开发问题造成的质量瑕疵率。同时组织样衣评审也是公司各部门信息沟通的有效平台。产品评审应该有计划的进行开展，一是考虑开发进度，二是考虑所有参评人员的时间以及工作安排，可根据以往经验规定一个参考时间。
4为每个岗位选用合适的人：制度的落实和工作的完成都需要人来执行，选对人才能保障制度的有效推行和工作的顺利完成。
在以上四项当中前面两项和后两项是相辅相成的，能起到互为弥补，互为提升的作用。制度的完善，业务流程的健全能对人的能力或经验的不足会有所弥补，(格式文件能来自百度文库补考虑不周造成的遗漏；主管审核流程能避免员工因经验不足造成的错误)。
(2)服装新产品的开发应遵循顾客至上和塑造品牌的宗旨。
(3)经常进行各种形式的市场调查和市场预测。
(4)通过各种渠道掌握服装流行趋势的信息。并利用电脑或手绘表达对新产品的构思。成熟后画成正式的服装效果图和结构设计图。
服装公司管理解决方案
第一节管理理念
一企业文化概述：一个成功的企业都有自己独有的企业文化，它代表着公司的基本价值观念和理想追求，也是企业的灵魂；它的价值取向直接决定着企业的发展方向和管理方式；对于企业文化如果能精炼提取，准确描述并有效地加以推广实施，将能够形成一种无形的力量促进企业快速健康长久的发展。
二日常管理划分：
1行政管理：行政管理主要针对考勤管理、企业人事管理和制度建设，卫生安全管理、工作纪律规范管理、后勤管理等。
2业务管理：业务管理是针对产品的研发生产销售流通等业务方面的管理，如设计管理，生产管理、技术管理等。
三管理的落实：
1制定完善的企业规章制度，企业制度相当于国家的法律文件。它可以起到规范员工行为的作用，同时也是管理者实施管理的依据，但是要符合实际而且可操作性要强。公司制度的建设本身也需要不断的完善，需要一个制定实施修订再实施…的过程，制度完善的过程本身也是公司管理不断提高的过程。企业制度包括行政管理制度（考勤制度办公室纪律管理制度安全卫生管理制度人事制度绩效考核制度会议制度）和业务管理制度（岗位责任制度业务操作流程企业标准性文件）。
3新产品确认
4制作正确产品
由设计部与技术部配合——根据评审结果，完成款式正式产品的制作并进行封样以确保大货顺利生产，避免因产品错误或标注不清造成的一系列错误（用料工艺等）。
5挂样订货
二投产准备流程
（设计部+技术部+采购部）
1第一至第二项以及第九至十一项由技术部完成。
2第四项由设计部配合采购部完成
原材料采购流程
C对于流程和岗位职责的制定要清晰明确，尽量有一定的标准尺度以便于绩效考核的实施
D常用文件格式化包括:能够固定格式的业务文件以及各种单据报表类文件等,根据实际制定合理规范的格式有助于效率的提高和减少错误的机率。但也要避免流于形式.
3科学的设立岗位，理清公司组织结构：岗位设立过多会增加管理成本，而且易造成工作推委扯皮、人浮于事等现象，过少又会增大岗位负担造成工作效率低、业务不精等问题。科学设立的前提是参照以上第二条(制定流程)经过分析交流沟通议定.
2长期合作工厂流程（外协合作工厂）
对于长期合作的工厂可省略验厂环节，加工费结算一般在货品入库后的15—30天内予以结算，其余环节与新厂大致相同。
长期合作工厂要每年对其进行信誉，产品质量，货品生产货期等进行考核并备案。
其他程序及要求同新厂。
3公司直属工厂流程
第三节岗位分配及部门职责(参考)
一设计部
(1)接受总经理领导，对公司产品开发及绣（印）花，面辅料开发及确认负责。
2制定科学合理的清晰的业务流程并将常用文件格式化
目的是便于操作，易于管理，（如出现业务瓶颈可以及时的有针对性的予以解决）有利于提高劳动效率。但做此项工作要注意以下几点：
A业务流程需要建立在现有基础上并逐步调整，最终达到科学化的管理目标
B要将公司现有部门及部门人员的工作和工作职责与公司的实际工作需要相联系，剔除重复性的工作和非必要性工作，将一些以往工作中没有的但重要的工作添加进去，然后再合理划分部门职责以及各岗位职责。最终做到任何工作都有岗每岗都有人负责每个人都有相应的岗位职责
验货比例视情况而定，30%抽验或全检。厂家验货由下厂员完成，货品入库前再由技术部进行抽检，抽检率一般在10%--20%，合格后方可入库。验货要填写验货报告，验货员要签字负责并备案。
加工费结算：一般新开发工厂在货品验货合格后可优先予以结算，但要留20%左右的尾款作为质量保障金（待产品上市后没有质量问题既予以给付）。结算所需文件：加工合同、生产通知单、入库验货报告（如有因质量问题或其他牵涉到财务问题的也要在结算前一并交齐）。
5建立公司会议制度
会议的目的：传达公司精神议事解决问题沟通业务进展
建立公司及部门例会制度，使工作会议日常化。
工作会议宜简短明了主题明确，既要尽量减少会议占用工作时间又要清晰的传达会议精神，解决实际问题，落实具体工作。
会议的召开要提前安排，包括会议议题的确立会议地点参会人员等。参会人员要准时到场（按照考勤制度执行或采用其他方式），积极参与讨论和建议，要做好会议记录。
第二节业务管理流程(参考)
一产品研发流程（:设计部+技术部）
1第一至四项由设计部独立完成；组织评审由设计部牵头，组织技术部、生产部等主要业务部门来共同完成评审。主要从样品的版型，款式审美、颜色，工艺等方面并结合市场反馈信息对产品的进行评审，生产部从大货生产的角度考虑样品的工艺是否适合大货生产、（比如对于一些特种工艺生产中是否能解决；工艺难度大小，是否会严重影响生产效率增加生产成本等），设计部在听取各方面的意见后与技术部共同完成对样品款式，版型和工艺方面的修改，如有必要再提交下一次的评审。
B市场采购流程
3第五至第八项由采购部配合技术部完成
4生产通知单是由生产部按照公司下达的投产任务单签发，要注意核对好物料信息和发放数量；
投产下单流程
三大货投产流程
1新开发工厂流程（外协合作工厂）
验厂由生产部经理负责，验厂要填写书面的验厂报告并交公司备案。
谈判和签合同由生产部经理负责，合同签署后交财务一份备案。
2产品评审主要是综合各相关业务部门的意见，降低产品的投放风险：因为在此过程中各部门已经从本部门的角度完成了评审，这样能有效的降低因前期开发问题造成的质量瑕疵率。同时组织样衣评审也是公司各部门信息沟通的有效平台。产品评审应该有计划的进行开展，一是考虑开发进度，二是考虑所有参评人员的时间以及工作安排，可根据以往经验规定一个参考时间。
4为每个岗位选用合适的人：制度的落实和工作的完成都需要人来执行，选对人才能保障制度的有效推行和工作的顺利完成。
在以上四项当中前面两项和后两项是相辅相成的，能起到互为弥补，互为提升的作用。制度的完善，业务流程的健全能对人的能力或经验的不足会有所弥补，(格式文件能来自百度文库补考虑不周造成的遗漏；主管审核流程能避免员工因经验不足造成的错误)。
(2)服装新产品的开发应遵循顾客至上和塑造品牌的宗旨。
(3)经常进行各种形式的市场调查和市场预测。
(4)通过各种渠道掌握服装流行趋势的信息。并利用电脑或手绘表达对新产品的构思。成熟后画成正式的服装效果图和结构设计图。
服装公司管理解决方案
第一节管理理念
一企业文化概述：一个成功的企业都有自己独有的企业文化，它代表着公司的基本价值观念和理想追求，也是企业的灵魂；它的价值取向直接决定着企业的发展方向和管理方式；对于企业文化如果能精炼提取，准确描述并有效地加以推广实施，将能够形成一种无形的力量促进企业快速健康长久的发展。
二日常管理划分：
1行政管理：行政管理主要针对考勤管理、企业人事管理和制度建设，卫生安全管理、工作纪律规范管理、后勤管理等。
2业务管理：业务管理是针对产品的研发生产销售流通等业务方面的管理，如设计管理，生产管理、技术管理等。
三管理的落实：
1制定完善的企业规章制度，企业制度相当于国家的法律文件。它可以起到规范员工行为的作用，同时也是管理者实施管理的依据，但是要符合实际而且可操作性要强。公司制度的建设本身也需要不断的完善，需要一个制定实施修订再实施…的过程，制度完善的过程本身也是公司管理不断提高的过程。企业制度包括行政管理制度（考勤制度办公室纪律管理制度安全卫生管理制度人事制度绩效考核制度会议制度）和业务管理制度（岗位责任制度业务操作流程企业标准性文件）。
3新产品确认
4制作正确产品
由设计部与技术部配合——根据评审结果，完成款式正式产品的制作并进行封样以确保大货顺利生产，避免因产品错误或标注不清造成的一系列错误（用料工艺等）。
5挂样订货
二投产准备流程
（设计部+技术部+采购部）
1第一至第二项以及第九至十一项由技术部完成。
2第四项由设计部配合采购部完成
原材料采购流程
C对于流程和岗位职责的制定要清晰明确，尽量有一定的标准尺度以便于绩效考核的实施
D常用文件格式化包括:能够固定格式的业务文件以及各种单据报表类文件等,根据实际制定合理规范的格式有助于效率的提高和减少错误的机率。但也要避免流于形式.
3科学的设立岗位，理清公司组织结构：岗位设立过多会增加管理成本，而且易造成工作推委扯皮、人浮于事等现象，过少又会增大岗位负担造成工作效率低、业务不精等问题。科学设立的前提是参照以上第二条(制定流程)经过分析交流沟通议定.
2长期合作工厂流程（外协合作工厂）
对于长期合作的工厂可省略验厂环节，加工费结算一般在货品入库后的15—30天内予以结算，其余环节与新厂大致相同。
长期合作工厂要每年对其进行信誉，产品质量，货品生产货期等进行考核并备案。
其他程序及要求同新厂。
3公司直属工厂流程
第三节岗位分配及部门职责(参考)
一设计部
(1)接受总经理领导，对公司产品开发及绣（印）花，面辅料开发及确认负责。
2制定科学合理的清晰的业务流程并将常用文件格式化
目的是便于操作，易于管理，（如出现业务瓶颈可以及时的有针对性的予以解决）有利于提高劳动效率。但做此项工作要注意以下几点：
A业务流程需要建立在现有基础上并逐步调整，最终达到科学化的管理目标
B要将公司现有部门及部门人员的工作和工作职责与公司的实际工作需要相联系，剔除重复性的工作和非必要性工作，将一些以往工作中没有的但重要的工作添加进去，然后再合理划分部门职责以及各岗位职责。最终做到任何工作都有岗每岗都有人负责每个人都有相应的岗位职责
验货比例视情况而定，30%抽验或全检。厂家验货由下厂员完成，货品入库前再由技术部进行抽检，抽检率一般在10%--20%，合格后方可入库。验货要填写验货报告，验货员要签字负责并备案。
加工费结算：一般新开发工厂在货品验货合格后可优先予以结算，但要留20%左右的尾款作为质量保障金（待产品上市后没有质量问题既予以给付）。结算所需文件：加工合同、生产通知单、入库验货报告（如有因质量问题或其他牵涉到财务问题的也要在结算前一并交齐）。
5建立公司会议制度
会议的目的：传达公司精神议事解决问题沟通业务进展
建立公司及部门例会制度，使工作会议日常化。
工作会议宜简短明了主题明确，既要尽量减少会议占用工作时间又要清晰的传达会议精神，解决实际问题，落实具体工作。
会议的召开要提前安排，包括会议议题的确立会议地点参会人员等。参会人员要准时到场（按照考勤制度执行或采用其他方式），积极参与讨论和建议，要做好会议记录。
第二节业务管理流程(参考)
一产品研发流程（:设计部+技术部）
1第一至四项由设计部独立完成；组织评审由设计部牵头，组织技术部、生产部等主要业务部门来共同完成评审。主要从样品的版型，款式审美、颜色，工艺等方面并结合市场反馈信息对产品的进行评审，生产部从大货生产的角度考虑样品的工艺是否适合大货生产、（比如对于一些特种工艺生产中是否能解决；工艺难度大小，是否会严重影响生产效率增加生产成本等），设计部在听取各方面的意见后与技术部共同完成对样品款式，版型和工艺方面的修改，如有必要再提交下一次的评审。