罗兰贝格某公司供应链优化咨询报告

为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全 面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议
内部审计和研讨会
• 18个采购组有关组织分工、采购周期和流 程的访谈约30次
• 小型的研讨会25次 • 大型研讨会3次 • 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次
材非 料生 采产 购 性·· 组采
购 组
战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
··分类 A类·· B类·· C类··
采购特征
• 单一··的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和
市场经验要求高 • 物料成本是采购控制的重点
• 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般
• 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，
从而提高整体采购的能力
操作采购
• 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
– 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
• 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调
• 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案
• 标准合同管理
• ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案
• 量化的评价指标体系
• 供应商认定(选择)和评 价的流程
• ABC的供应商管理
• 降低供应商数量的方 法和可行性
• 战略联盟的可行性分 析
战略采购组设立的几条原则
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单
的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理
建议方案
战略采购组的构成
• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
• 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
战略采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商
罗兰贝格某公司供应链 优化咨询报告
2020/8/21
内容 页码
A. 项目目标和工作总结
3
B. 关键问题的解决方案建议
7
B.1.··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
8
B.2.流程优化方案
41
B.3.供应商评价和管理体系
54
B.4.与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议
69
C. 其它方面的建议
操作性采购
• 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高 效地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
主要工作总结
外部调查
• 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块 给出相应的建议
1
2
··采购组织机构改革
流程优化方案
3
4
供应商评价和管理体系
与核心供应商建立 战略联盟
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种··可单独设立各战略采 购经理
• 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品
• 根据品种进行相应的合并
• 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购
• 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
• 单一··的采购金额非常小 • 采购风险低 • 标准化的程度较高 • 实行简单的流程方案
• 一个采购经理可以担任多种··的采购 • 品种相关性要求较低
• 战略联盟应遵循的原 则
• 战略联盟可实现的目 标
• 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
B. 关键问题的解决方案建议
B.1 ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
··采购机构改革过渡期方案
84
D. 机构改革过渡方案的实施安排
92
A. 项目目标和工作总结
供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运 作效率，最终体现于采购竞争力的提升
项目目标
• 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 • 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善··采购的内部控制制度 • 提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 • 制定分供方的量化评价指标体系 • 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议
··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商)
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长 / 副部长
数据组
战略采购组
非生产 性··
操作 采购组
分
品
品
品
析
种
种
种
员
1
2
N
采
采 ……
采
购
购
购
经
经
经
理
理
理
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
计
业
划
务ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
员
员
质量 工程师
重点1) 项目组
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开