罗兰贝格某公司供应链优化咨询报告
供应链优化总结汇报
供应链优化总结汇报
随着全球经济的不断发展，供应链管理变得越来越重要。
在过
去的一年里，我们公司致力于优化我们的供应链，以提高效率，降
低成本，并提供更好的客户服务。
在这篇文章中，我将总结我们的
供应链优化工作，并对未来的发展提出建议。
首先，我们对供应链进行了全面的审查和分析。
我们识别出了
一些潜在的瓶颈和效率低下的环节，并采取了一系列的措施来加以
改进。
我们与供应商建立了更紧密的合作关系，优化了采购流程，
并实施了先进的库存管理系统。
这些措施使我们能够更好地控制库
存水平，降低了库存成本，并提高了交付的准时性。
其次，我们还加强了内部部门之间的协作。
通过与销售、生产
和物流部门的密切合作，我们能够更好地预测市场需求，并及时调
整生产和库存计划。
这不仅提高了我们对市场的响应速度，还降低
了因库存积压而产生的损失。
最后，我们还利用信息技术来优化供应链管理。
我们实施了一
套先进的供应链管理软件，使我们能够更好地监控整个供应链的运作，并及时发现和解决问题。
这使我们能够更好地应对市场的变化，
提高了我们的灵活性和竞争力。
总的来说，我们的供应链优化工作取得了一定的成效，但仍存
在一些问题和挑战。
未来，我们将继续加强与供应商的合作，进一
步优化内部流程，加强信息技术的应用，并不断提高我们的供应链
管理水平。
我们相信，通过这些努力，我们将能够进一步提高效率，降低成本，并为客户提供更好的服务。
供应链优化咨询报告
减少库存成本
02
实施精益库存管理，降低库存水平，减少资金占用和库存成本
。
优化生产流程
03
改进生产工艺和流程，提高生产效率和产品质量，降低生产成
本。
加强风险防控能力
完善风险管理机制
建立健全供应链风险管理机制，识别、评估和 应对潜在风险。
强化供应商管理
加强对供应商的管理和评估，确保供应商的稳 定性和可靠性，降低供应链中断风险。
供应链管理系统升级
采用先进的供应链管理系统，实现供 应链各环节信息的实时共享和协同作
业。
数据分析与挖掘
运用大数据分析和挖掘技术，对供应 链数据进行深度分析，发现潜在问题
和优化机会。
智能化决策支持
建立智能化决策支持系统，为供应链 管理人员提供数据驱动的决策建议和
优化方案。
04
CATALOGUE
合作伙伴关系协同与资源整合
物流配送网络设计调整
01
配送中心选址
综合考虑运输成本、配送时效和 客户需求等因素，合理选择配送 中心的位置。
02
运输路线优化
03
配送模式创新
运用先进的路线规划算法，设计 高效的运输路线，减少运输时间 和成本。
探索新的配送模式，如共同配送 、夜间配送和无人机配送等，报告
汇报人：XX 2024-01-23
目 录
• 供应链现状及问题分析 • 供应链优化目标与策略制定 • 关键环节优化措施实施方案 • 合作伙伴关系协同与资源整合 • 效果评估及持续改进方向
01
CATALOGUE
供应链现状及问题分析
供应链结构梳理
供应链网络复杂性
当前供应链网络涉及多个层级和大量供应商，导 致管理复杂度高和协同效率低下。
管理咨询148罗兰贝格—某公司供应链优化咨询报告
主要工作总结
外部调查
• 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
-6-
TTT
由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议
1
2
··采购组织机构改革
流程优化方案
3
4
供应商评价和管理体系
岗 • 管理和监督各操作采购业务员的采购行为 位 描 • 与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调
述 • 确保··的齐套
管理和监督操作采购业务员的采购行为
• 各种··采购订单发放情况监督
• 各种··的齐套情况 主
要 内外部的协调和沟通
工 作
• 与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案
页码
3 7 8 41 54 69 84 92
TTT
A. 项目目标和工作总结
-4-
TTT
供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作 效率，最终体现于采购竞争力的提升
项目目标
• 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 • 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善··采购的内部控制制度 • 提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 • 制定分供方的量化评价指标体系 • 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议
• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
• 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
供应链优化咨询报告
• 与新产品开发协调
供应商的选择和确定
• 供应市场
• 供应商初选、考察、评估和确定
主
• 供应商业绩评估
要
• 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款
工
• 鉴订合同
作
• 关注供应商的变化和供应商场的变化
发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各··品种的采购模式 • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
S
战略采购和操作采购的分开可以更有效地
配置管理资源，战并略采购使和操作两采购分项开的优功点 能都能得以高
效地发挥
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
非生
产 性·· 采购 组
S
战略采购经理的设立应该根据品种及其采购 的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
··分类 A类·· B类·· C类··
采购特征
• 单一··的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验
要求高 • 物料成本是采购控制的重点
• 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应 商)
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
罗兰贝格-供应链优化.
供应链优化—采购环节–最终报告(讨论稿) –Roland Berger & Partners –International Management ConsultantsBarcelona –Beijing –Berlin –Brussels –Bucharest –Budapest –Buenos Aires –Detroit –Düsseldorf –Frankfurt –Hamburg –Kiev –Lisbon –LondonMadrid –Milan –Moscow –Munich –New York –Paris –Prague –Riga –Rome –São Paulo –Shanghai –Stuttgart –Tokyo –Vienna –Warsaw –ZurichTTT内容A.项目目标和工作总结B.关键问题的解决方案建议B.1.··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案B.2.流程优化方案B.3.供应商评价和管理体系B.4.与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议C.其它方面的建议D.机构改革过渡方案的实施安排-2-页码3784154698492TTTA. 项目目标和工作总结-3-TTT供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升项目目标•分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议•优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低•完善··采购的内部控制制度•提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案•制定分供方的量化评价指标体系•与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议-4-TTT为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议内部审计和研讨会外部调查关键问题和其它问题的解决方案建议-5-TTT由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给出相应的建议-6-TTT关键问题的解决方案建议-7-TTTB.采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案-8-TTTB.1 ··采购机构改革过渡期方案-9-TTT····采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开战略性采购操作性采购•供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)•供应市场的研究和分析•制定降低成本的计划和具体实施•改善采购流程的计划和实施•制定采购战略和采购策略•对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责•标准合同的制定•支持新产品开发•需求预测•制定物料需求计划•下订单•库存管理(指库存水平)•货物的接收•支付•与生产部门的协调•过程控制-10-TTT战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥战略采购和操作采购分开的优点现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)战略采购-11-操作采购TTT过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开过渡期目标方案1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开-12-TTT根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开战略采购组设立的几条原则•供应商的交叉最少•利用“集团采购”的协同优势•适应未来产品事业部制的要求•对日常业务的运作影响较小•非生产性··单独处理•各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)•每个采购组内按品种设立采购经理建议方案-13-TTT战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行战略采购经理设立的基本原则··分类采购特征•单一··的采购金额大战略采购经理设立原则•原则上每一种··可单独设立各战略采购经理•杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品•根据品种进行相应的合并•每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购•根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购预估人数A类··•核心产品的采购复杂度高•对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高•物料成本是采购控制的重点•单一··的采购金额小约10人B类··•除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低•对采购人员的要求一般•单一··的采购金额非常小约5人C类··•采购风险低•标准化的程度较高•实行简单的流程方案•一个采购经理可以担任多种··的采购•品种相关性要求较低约2~3人-14-TTT操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”操作采购组(组长)操作采购组设立的基本原则构成职责设立原则预估人数•接收生产部门的生产计划并做•按最终产品/使用方BOM表分解分别设计划员计划员•分品种计划需求加总•与技术部门协调，更新BOM表5~6人•接收计划员传递的分品种需求计•对应战略采购的品种划安排业务员•根据已订合同、在途、安全库存•B、C类产品的业务核算实际需求员可以进行合并10~15人•安排订单计划•进口和国产分开•下订单并追踪-15-TTT各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作战略采购组组长的设立和岗位职责-16-TTT战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施战略采购业务经理的设立和岗位职责-17-TTT分析员主要负责各种··采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护分析员的设立和岗位职责-18-TTT质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商质量工程师的设立和岗位职责-19-TTT操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协调操作采购组组长的设立和岗位职责-20-TTT操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平操作采购业务员的设立和岗位职责-21-TTT计划员的主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求计划员的设立和岗位职责-22-TTT战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同一般采购流程1) -23-TTT采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类··，采购组组长对C类··有审批权提出需求询价报价分析谈判开调价单签合同价格维护采购定价流程战略采购经理采购组组长部长分析员价格部-24-TTT日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度需求分解加总需求核算安排订单计划创建订单审批办理预付款催货入库验收付款结算采购订单处理流程计划员操作业务员操作采购组组长质检/仓配财务-25-TTT进口··的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同签合同办理批文提出需求下单信用证单据接收和传递关税及支付组织运瑜通关商检进口··一般采购流程战略采购操作采购海关组财务-26-TTT··招标由战略采购经理负责组织和实施··招标1)的基本流程招标通知2)文件准备邀标接标开标/评标审批中标通知签订合同通知更新供应商数据2) 预先规定好招标的··和频率-27-TTT部长采购组长战略采购经理质量工程师成本工程师技术部门审计法务部1) 建议：在供货商内进行招标，对于新的供应商，应该先认定，后招标采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈采购信息传递/反馈流程图-28-TTT··齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及··采购上对交货周期的维护··齐套管理生产计划的下达和需求预估生产计划的下达•生产计划以月滚动的方式提供•生产计划的下达应该在每月的上旬(最好在15日之前)•第一个月的生产计划应该具有最高的严肃性需求预估•计划员根据生产月滚动计划计算各种··的3个月滚动需求：–0~4周确定–5~8周可调整(一般为±20%~30%)–9~12周完全可调•每个月对下面3个月的需求计划作滚动预估交货周期维护和订单计划安排交货周期在系统中加以维护(交货周期：供应商的交货期+运输时间+海关的正常时间)•交货周期在系统中加以维护，并做为评价供应商的一项重要指标•操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责··的交货周期与供应商建立比较长期的关系•除特殊··外，大部分··签3个月/半年/1年的合同，锁定价格和交货周期等主要条款•供应商数量一般维持在2~3家，以确保其稳定供货•帮助有潜力的供应商实现全系列供货齐套做为考核的重要指标··齐套得到较大程度的保证-29-TTT战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标量化的考核指标-30-TTT完善的汇报制度是内部控制的重要手段汇报制度向谁汇报••••••汇报的内容各··采购策略和采购行为存在的问题和改进意见关键··的具体采购条款、方式、特点所负责··的采购行为及其变动存在的问题和改进意见所有··的采购行为(价格、交货期、批量、批次、付款期、库存、资金占用、采购数量、采购金额)总体采购的具体操作情况存在的问题和改进意见•••汇报时间月、季、年的汇报非正式的汇报(不定期)月、季、年的汇报汇报形式书面口头各战略采购组组长部长/副部长各战略采购经理战略采购组长书面分析员部长/副部长(战略采购组长/战略采购部长/副部长•月、季、年的汇报书面操作采购组组长•••月、季、年的汇报书面口头书面操作采购业务员操作采购组长•••各类··的采购行为计划下达情况BOM表的完善程度••月、季、年的汇报月、季、年的汇报计划员操作采购组长书面-31-TTT流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度流程控制文件编写的一般准则输入•来源是否经过授权？处理•程序是否被处理？输出•是否与所批准的相符？授权记录•是否准确和完整？•是否及时？•是否有文件证明？•••••由谁处理？何时处理？是否遵循程序？是否可恢复？管理人员的审查是否充分？••••是否准确和完善？是否有审计线索？管理人员的审查是否充分？是否平衡？保护/ 安全•应由谁控制？•职责是否划分？•谁可进入？•职责是否划分？•遵循的程序是否完善？•关于差异的调查和审查是否充分？•是否有保密性？•谁应持有？•差异是否得以妥善解决？•管理人员的审查是否充分？验证•来源是否正当？-32-TTT流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两部分例子流程：供应商选择和管理程序文件步骤1. 供应商选择原则内部控制标准•必须按照公司确定的供应商资格确认程序，并经过批准•选择供应商的过程涉及采购、技术、质量、成本等方面，选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责未达到标准存在的风险A.1 采购可能：•未经授权或授权不当•购自未经批准的供应商•由未经授权的人员订货和接收货物A.2 所采购货物可能不符合质量标准•可能接受了未经核准的价格或条款•对供应商的评估不全面•…2. 供应商考察、评估•选择和确认供应商过程中所使用的所有标准必须形成文件并妥善保存•选择/资格认定的标准应该包括：–到供应商现场进行考察–供应商的技术能力–评价供应商现行的质保体系–按时交货记录–…•必须按照公司的规定确定供应商名录/数据库，并经过批准•…3. 供应商数据维护-33-TTT未来产品事业部制下的采购分工和协调-34-TTT适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行未来产品事业部制下的··采购分工集中采购•战略采购和操作采购均在股份公司+集中协调、分散实施•战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部+分散采购•战略采购和操作采购都在各个事业部概念定义适合的··•材料–金属材料–化工材料–绝缘材料•业部的生产性··•非生产性··(NPR)•工程、准备件理由•零件/包装事业部是主要使用者，暂时仍未做为真正的事业部•材料属于大宗··，集中采购有协同效应•其它事业部的材料需求可以委托其采购•关键的··可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图•供应商交叉的问题可以得到解决•其它生产性··•所采购的··大多属于专用··，不存在供应商交叉•NPR和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率-35-TTT采取这种模式主要考虑兼顾灵活性和协同性，并适应？？的特点选择这种模式的原因-36-TTT“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部-37-TTT“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部-38-TTT“完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责-39-TTT随着？？的进一步发展，可以考虑使··采购朝着“集团指导下分散采购”的全球性采购组织模式过渡“集团引导下分散采购”的全球性采购组织模式-40-说明•战略采购属于各事业部操作采购由各事业部下的工厂负责•集团设立全球性采购部门，负责做全球市场的研究和分析，识别关键的品类，并对各个事业部的战略采购提供指导•该组织模式的运用前提：事业部制比较完善；已经实现全球化采购，生产基地相对分散TTT流程优化的方案建议-41-TTTB.2采购流程应该根据不同类型的··实现差异化策略，并开始实施标准合同管理差异化的采购流程适合的产品类型••部分核心产品(A类)瓶颈产品(B类)流程步骤说明流程方案一•物料需求计划需求分解核算询价谈判选择供应商下订单运输结算••每一单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险•标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(1~3家)标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(1~2家)通过管理库存安排供应流程方案二签订标准合同物料需求计划下订单运输定期结算••••••••杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品(B类)部分C类产品部分关键产品(B类)大部分C类产品流程方案三长期供货合同(如:1年)•供应安排运输结算•••1) 可以通过战略联盟实现-42-TTT标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同Back-up全部覆盖部分覆盖没有覆盖-43-TTT实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使产品质量的提高和稳定标准合同对产品价值的影响•批量效应–平均每个供应商更大的采购量–更大的运输单位•更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置•计划的安全性•提高讨价还价的能力•质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险-44-价值上升价值上升成本下降成本下降TTT=根据价值和风险可以把生产性··合成ABC三大类，五种类型的产品ABC产品分类-45-TTT与采购人员初步研讨的结果显示：大部分的AB类··均可以采取标准合同的方式采购设计流程AB··的流程方案安排1) 具体是ABC类产品分类表-46-TTT未来的发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现流程方案二或方案三现在未来-47-TTT对C类产品和部分B类非关键产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式C类产品的管理现状目标(“供应商管理库存”)•分析需求和计划–根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求•处理例外事件–短期内的计划调整•下订单/供货计划安排–每月(半月)的订单–通过电话、传真、EMS传递•支付/结算–每一笔支付/结算•由供应商根据需求来安排供货计划–根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排•自动地传送消耗情况和预测–近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet•每月搜集信用单据–库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础–供应商核对发票•？？提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商-48-TTT“供应商管理库存”通过实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货(JIT，Just-in-time)和零库存的目标“供应商管理库存”的运作模式供应商库房？？的生产线供应商III……说明说明-49-TTT可以通过目前比较适合“供应商管理库存”模式的C类产品的试点来逐步推广应用C类产品1)实行“供应商管理库存”的可行性分析产品种类-50-TTT简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本C类产品的采购流程供应商选择、订立长期的合同•选择和评价供应商、确定供应商(1~2家)•签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算)•与供应商一起确定最高/最低的安全库存供应计划安排和实施•业务员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商•供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划•供应商可以获得库存数据支付和结算•？？从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点•月度的结算采购控制•质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率)•最高/最低库存线的执行情况•与？？的配合情况(如：紧急订货等)-51-TTT长期供货标准合同的物流实现还可以通过“交叉站台”和“直配”两种方式进行“直配”的物流模式供应商III生产线I生产线II供应商III生产线III生产线III••••供应商在生产的当天往生产线配货-持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与？？的生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排-52-•••供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排TTT通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的采购流程时间的缩短[天]生产计划需求调度分解货源订单订单核算确定生成确认现在12345生产计划需求调度分解货源订单订单核算确定生成确认将4~6来12345-53-•••••••流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约12~14天TTT供应商评价和管理体系建议-54-TTTB.3优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方”的思维模式，而采取ABC的管理方式现有分供方管理思路：“合格分供方”理想的管理方式：ABC分供方管理特点•供应商的资格认定着眼于“合格与否”•供应商数量多•具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上缺点：•供应商的数量无法加以控制•供应商的情况掌握不全•每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间-55-特点：•通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方•供应商数量少•供应关系相对稳定且可以控制优点：•保证实际供货的是最佳的分供方•长期的合同可以实施•流程得以简化TTT对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价八大因素拟采取的评估方式1)1) 尚在讨论中，具体指标在11月15日提交-56-•各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准•供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定•评估的结果为ABC类分供方的确定•评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门TTT根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(1) 权重和细化指标-57-TTT根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(2)权重和细化指标-58-TTT各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法(R总体情况Ř15+ R生产制造Ř15+ R研究开发Ř15+ R质量管理Ř20+供应商物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+ R生态Ř5+ R合作Ř10)总得分=R100•每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交•评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行•对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明-59-结果供应商等级划分•85~100：A级供应商•70~84：B级供应商•55~69：C级供应商•42~54：D级供应商•42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排•每种··的供应商一般选择2~3家(根据评分的结果确定)•根据供应商的等级确定供货比例–如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定–如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理TTT因素“总体情况”反映供应商的整体能力总体情况：100分(15)-60-TTT因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础生产制造：100分(15)-61-TTT因素“研究开发”主要反映供应商的技术能力以及和？？的合作意愿和初步合作情况研究开发：100分(15)-62-。
管理咨询148罗兰贝格— 某公司供应链优化咨询报告
战略采购
操作采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商 • 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究， 从而提高整体采购的能力
主 要 工 作
• 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核
• 参与供应商评价和审核 • 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 • 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 • 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案
人 数
4
与核心供应商建立 战略联盟 • 战略联盟的可行性分 析 • 战略联盟应遵循的原 则 • 战略联盟可实现的目 标 • 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
-7-
TTT
B.
关键问题的解决方案建议
• 需求预测 • 制定物料需求计划
• 下订单
• 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
• 标准合同的制定
• 支持新产品开发
企业供应链优化总结汇报
企业供应链优化总结汇报随着全球经济的不断发展，企业供应链管理变得越来越重要。
一个高效的供应链可以帮助企业降低成本、提高效率，增强市场竞争力。
因此，我们对企业的供应链进行了一次全面的优化，以期提升企业整体运营效率和盈利能力。
在过去的一年里，我们对供应链进行了全面的调查和分析，以确定存在的问题和瓶颈。
通过与供应商、物流公司和客户的合作，我们成功地优化了供应链的各个环节，取得了一系列显著的成果。
首先，我们优化了供应商管理。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，我们成功地降低了采购成本，并提高了供应品质和交货准时率。
同时，我们还引入了供应链金融，优化了资金流动，提高了供应商的资金利用效率。
其次，我们优化了物流管理。
通过引入先进的物流技术和管理系统，我们成功地提高了物流效率和准时率。
同时，我们还优化了仓储管理，减少了库存积压和货物损耗，降低了仓储成本。
最后，我们优化了客户关系管理。
通过建立客户信息管理系统和客户反馈机制，我们成功地提高了客户满意度和忠诚度。
同时，我们还优化了订单管理和交付流程，提高了订单准时率和交付速度。
通过这次供应链优化，我们取得了一系列显著的成果。
首先，我们成功地降低了采购成本和物流成本，提高了供应品质和交付准时率，降低了库存积压和货物损耗。
其次，我们成功地提高了客户满意度和忠诚度，增强了市场竞争力。
最后，我们成功地提高了企业整体运营效率和盈利能力。
在未来，我们将继续优化供应链，不断提高供应链的整体效率和竞争力，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
同时，我们也将继续与供应商、物流公司和客户合作，共同推动供应链的优化和升级，实现共赢和共同发展。
供应链优化咨询报告
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich
-1-
TTT
内容
A. 项目目标和工作总结 B. 关键问题的解决方案建议
B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 B.2. 流程优化方案 B.3. 供应商评价和管理体系 B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议 C. 其它方面的建议 D. 机构改革过渡方案的实施安排
-2-
供应商的选择和确定 • 供应市场 • 供应商初选、考察、评估和确定 • 供应商业绩评估 • 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各
种合同条款 • 鉴订合同 • 关注供应商的变化和供应商场的变化
发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实
施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各··品种的采购模式 • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
供应链优化总结汇报
供应链优化总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们团队在供应链优化方面所取得的成就和进展。
在过去的一段时间里，我们不断努力，致力于提高供应链的效率和灵活性，以满足客户需求并提高公司的竞争力。
以下是我们所取得的一些重要成果和总结：
1. 流程优化，我们对供应链管理流程进行了全面审视，并进行了一系列改进。
通过引入自动化技术和优化流程设计，我们成功地缩短了订单处理时间，减少了库存积压，并提高了交付准时率。
2. 合作伙伴关系，我们与供应商和物流合作伙伴建立了更紧密的合作关系，并加强了沟通和协作。
这些努力带来了更快速、更可靠的供应链，有助于降低成本和提高客户满意度。
3. 数据分析，我们加强了对供应链数据的收集和分析。
通过深入挖掘数据，我们发现了一些潜在的瓶颈和优化机会，并及时采取了相应的措施，以提高供应链的效率和灵活性。
4. 可持续发展，我们致力于推动供应链的可持续发展。
我们与供应商合作，推动绿色采购和环保生产，以减少对环境的影响，并提高企业社会责任感。
总的来说，我们团队在供应链优化方面取得了一些显著的成就，但也意识到还有很多挑战和机遇需要我们共同努力。
我们将继续致力于提高供应链的效率和灵活性，以更好地满足客户需求并提高公司的竞争力。
谢谢大家的支持和合作。
此致。
敬礼。
供应链优化总结汇报
供应链优化总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们团队在供应链优化方面所取得的成果和进展。
在过去的一段时间里，我们团队不断努力，致力于提高供应链的效率和质量，以满足客户需求并提升公司整体竞争力。
以下是我们所取得的一些重要成果和总结：
1. 流程优化，我们对供应链的各个环节进行了全面的分析和评估，发现了一些
存在的问题和瓶颈。
通过重新设计和优化流程，我们成功地减少了物流时间和成本，提高了货物的流通效率。
2. 合作伙伴关系，我们与供应商和物流合作伙伴建立了更加紧密的合作关系，
通过共享信息和资源，实现了供应链各个环节的协同作业，减少了不必要的中间环节和损耗，提高了整体供应链的灵活性和响应速度。
3. 技术应用，我们引入了一些先进的供应链管理软件和技术工具，例如物流跟
踪系统和库存管理系统，通过数据分析和预测，帮助我们更好地掌握市场需求和库存情况，提前做好供应链调配和安排。
4. 绩效评估，我们建立了一套完善的供应链绩效评估体系，通过设定指标和目标，对供应链的各个环节进行定期监测和评估，及时发现问题并进行调整和改进，确保供应链的稳定和持续优化。
总的来说，通过团队的共同努力和不懈探索，我们取得了一些显著的成果和进展，但同时也意识到还有很多需要改进和完善的地方。
未来，我们将继续深化供应链优化工作，不断提升自身的专业能力和团队的协作效率，为公司的发展和客户的满意度做出更大的贡献。
谢谢大家的支持和关注！
此致。
敬礼。
供应链优化总结汇报
供应链优化总结汇报尊敬的领导和同事们：很荣幸能够在这里向大家汇报我们团队在供应链优化方面所取得的进展和成就。
在过去的一段时间里，我们团队一直致力于提高供应链的效率和效益，以更好地满足客户需求并提升公司的竞争力。
以下是我们在供应链优化方面所取得的成果和总结：1. 流程优化，我们对供应链的各个环节进行了全面的分析和评估，发现了一些存在的瓶颈和问题。
通过重新设计和优化流程，我们成功地提高了物流和采购的效率，减少了浪费和成本，并且缩短了交付周期。
2. 合作伙伴关系，我们与供应商和物流合作伙伴建立了更紧密的合作关系，加强了沟通和协作，共同制定了更有效的供应链计划和策略。
这不仅提高了供应链的灵活性和响应速度，还降低了风险和成本。
3. 技术应用，我们引入了一些先进的供应链管理系统和工具，如物流跟踪系统、库存管理软件等，以提高数据的准确性和实时性，优化库存水平和降低库存成本。
4. 绩效评估，我们建立了一套完善的供应链绩效评估体系，通过设定合理的指标和目标，对供应链的各个环节进行监控和评估，及时发现问题并采取措施加以改进。
通过以上的努力和措施，我们团队取得了一些显著的成果，供应链的整体效率得到了提高，交付周期缩短了20%，库存周转率提高了15%，物流成本降低了10%。
同时，客户满意度也得到了显著提升，公司的市场竞争力得到了增强。
当然，我们也清楚地意识到，供应链优化是一个持续改进的过程，我们还有很多工作要做。
我们将继续加强内外部合作，不断优化流程和技术应用，提高供应链的灵活性和适应能力，以更好地满足客户需求并为公司创造更大的价值。
最后，我要感谢团队成员们的辛勤付出和努力，也感谢公司领导和各位同事的支持和配合。
我们将继续努力，为公司的发展和成功贡献我们的力量。
谢谢大家！。
企业供应链管理优化总结汇报
企业供应链管理优化总结汇报供应链管理是企业运营中至关重要的一环，它涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程。
优化供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
在过去的一段时间里，我们对企业的供应链管理进行了全面的优化，现在我将向大家汇报一下我们的成果和收获。
首先，我们对供应链的各个环节进行了全面的分析和评估。
通过对供应商、物流、库存等方面的数据进行深入挖掘，我们找到了一些潜在的问题和瓶颈。
例如，一些供应商的交货周期较长，造成了生产计划的延误；部分仓储管理不够精细，导致了库存过多或过少的情况。
针对这些问题，我们制定了相应的改进方案，并进行了实施。
其次，我们加强了与供应商和物流合作伙伴的沟通和协作。
通过加强与供应商的合作，我们建立了更加稳定和高效的供应体系，确保了原材料的及时供应和质量可控。
与物流合作伙伴的密切配合，使得产品的运输和配送更加快捷和可靠。
最后，我们引入了先进的供应链管理技术和工具，例如物流信息系统、供应链金融等。
这些技术和工具的应用，使得我们能够更加精准地掌握供应链的动态，及时做出反应和调整，提高了供应链的灵活性和响应速度。
通过以上的努力和改进，我们取得了一些显著的成果。
首先，供应链管理的整体成本有所降低，原材料采购成本、库存成本等都得到了有效控制。
其次，供应链的效率得到了提升，生产计划的执行率和交货准时率都有了较大的提高。
最后，我们的产品竞争力也得到了增强，客户对我们的产品和服务的满意度有所提升。
总的来说，通过对企业供应链管理的优化，我们取得了一些显著的成果，但同时也意识到还有很多的工作要做。
未来，我们将继续加大对供应链管理的投入和改进，不断提升供应链的整体水平，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
谢谢大家！。
企业供应链优化总结汇报
企业供应链优化总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业供应链优化的工作成果。
在过去的一段时间里，我们团队致力于优化企业的供应链管理，以提高效率、降低成本，并提升客户满意度。
经过不懈努力，我们
取得了一些显著的成就，现在我将向大家进行总结汇报。
首先，我们对供应链进行了全面的分析和评估，以确定现有的
瓶颈和问题所在。
随后，我们制定了一系列的改进计划，包括优化
采购流程、提高仓储管理效率、加强供应商管理等方面。
通过这些
改进，我们成功地缩短了采购周期，减少了库存积压，提高了供应
商的交付准时率，从而有效降低了企业的运营成本。
其次，我们引入了先进的供应链管理技术和工具，如物流跟踪
系统、供应链协同平台等。
这些技术的应用使得我们能够更加精准
地掌握物流信息，及时调整供应链计划，提高了交付的及时性和准
确性，为客户提供了更好的服务体验。
最后，我们还加强了与供应商和客户的沟通与合作，建立了更
加紧密的合作关系。
通过与供应商共同优化供应链流程，我们成功
地降低了采购成本，提高了产品质量，同时也为客户提供了更加灵
活和个性化的服务。
总的来说，通过我们的努力，企业供应链管理取得了显著的改善。
我们不仅提高了效率、降低了成本，更重要的是，我们为客户
创造了更大的价值。
未来，我们将继续努力，不断优化供应链管理，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
谢谢大家的支持和配合！
此致。
敬礼。
供应链优化总结汇报
供应链优化总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很高兴在这里向大家汇报我们团队在供应链优化方面所取得的成就和进展。
在过去的一段时间里，我们不断努力，致力于提高我们的供应链效率和灵活性，以满足客户需求并实现业务增长。
以下是我们所取得的一些关键成果和总结：
1. 流程优化，我们对供应链流程进行了全面审查，并对其中的瓶颈和问题进行了深入分析。
通过重新设计和优化流程，我们成功地减少了订单处理时间，提高了库存周转率，从而实现了更快速的交付和更高的客户满意度。
2. 供应商管理，我们与关键供应商建立了更紧密的合作关系，并共同制定了供应计划和库存管理策略。
通过与供应商的协作，我们成功降低了采购成本，减少了库存积压，提高了供应的稳定性和可靠性。
3. 技术应用，我们引入了一些先进的供应链管理工具和技术，如物联网、大数据分析和人工智能。
这些技术的应用使我们能够更
好地监控和预测供应链的变化，及时做出反应，降低了运营风险，提高了运营效率。
4. 绩效评估，我们建立了一套完善的供应链绩效评估体系，对关键指标进行了监控和分析，及时发现问题并采取措施加以改进。
通过绩效评估，我们进一步提高了供应链的透明度和可控性。
总的来说，通过以上的努力和实践，我们的供应链管理水平得到了显著提升，为公司的发展和竞争力提供了有力支持。
当然，供应链优化工作是一个持续的过程，我们将继续努力，不断改进和创新，以应对市场的变化和挑战。
谢谢大家的支持和合作！
此致。
敬礼。
供应链优化总结汇报
供应链优化总结汇报
在过去的一段时间里，我们团队一直在致力于优化供应链管理，以提高效率和降低成本。
经过不懈努力，我们取得了一些显著的成绩，现在我将向大家总结汇报一下我们的工作成果。
首先，我们着重优化了供应商管理。
通过与供应商建立更紧密
的合作关系，我们成功地降低了采购成本，并提高了供应的稳定性。
我们还加强了对供应商的质量管理和绩效评估，以确保产品质量和
交货准时。
其次，我们进行了物流网络的优化。
我们重新评估了我们的物
流网络，对仓储和运输进行了重新规划和优化，以更好地满足客户
需求。
通过优化物流网络，我们不仅提高了交货速度，还降低了运
输成本，为公司节省了大量资金。
此外，我们还引入了先进的供应链技术。
我们实施了供应链管
理系统，用于跟踪和管理整个供应链过程。
这使得我们能够更加精
准地预测需求，优化库存管理，并实现全面的供应链可视化。
最后，我们还加强了团队协作和沟通。
我们建立了跨部门的供
应链团队，加强了不同部门之间的合作和沟通，以确保整个供应链流程的顺畅和高效。
总的来说，通过这些努力，我们取得了显著的成果，提高了供应链的效率和灵活性，降低了成本，提高了客户满意度，为公司创造了更大的价值。
我们将继续努力，不断优化供应链管理，以应对市场的挑战，实现公司的可持续发展。
感谢大家的支持和合作！。
企业供应链优化总结汇报
企业供应链优化总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业的供应链优化工作。
在过去的一段时间里，我们团队一直致力于提高供应链的效率和灵
活性，以应对市场竞争和客户需求的不断变化。
在这个过程中，我
们取得了一些显著的成就，我希望通过这篇总结汇报来向大家分享
我们的经验和成果。
首先，我们对供应链进行了全面的调研和分析，以了解当前的
瓶颈和问题所在。
通过与供应商和客户的沟通，我们深入了解了他
们的需求和期望，为我们的优化工作提供了重要的参考。
同时，我
们也对内部的流程和系统进行了审视，找出了一些可以改进的地方。
其次，我们采取了一系列的措施来优化供应链。
我们与供应商
建立了更紧密的合作关系，加强了信息共享和协作，以提高供应链
的透明度和响应速度。
我们还优化了库存管理和物流配送，以提高
库存周转率和减少运输成本。
此外，我们还引入了一些先进的技术
和工具，如物联网和人工智能，来提高供应链的预测能力和运作效率。
最后，我们对优化效果进行了评估和总结。
通过与供应商和客户的反馈，我们发现他们对我们的改进举措非常满意，他们的交货时间得到了明显的缩短，产品质量也得到了提升。
同时，我们的内部成本也得到了有效控制，整体运营效率也有了显著的提高。
总的来说，我们的供应链优化工作取得了一些显著的成果，但也还存在一些问题和挑战。
在未来，我们将继续努力，进一步提高供应链的灵活性和响应速度，以更好地满足客户的需求和市场的变化。
谢谢大家的聆听和支持！
此致。
敬礼。
企业供应链优化工作总结汇报
企业供应链优化工作总结汇报尊敬的领导和同事们：我很荣幸能够向大家总结汇报我们企业在供应链优化方面所做的工作。
在过去的一段时间里，我们团队不遗余力地努力工作，以提高我们的供应链效率和效益。
我想借此机会向大家分享我们所取得的成果和未来的发展方向。
首先，我们团队在供应链管理方面做了很多工作。
我们对整个供应链进行了全面的分析和评估，找出了其中的瓶颈和问题所在。
通过与供应商和合作伙伴的密切合作，我们成功地优化了采购流程，减少了采购成本，提高了采购效率。
同时，我们还建立了供应商绩效评估体系，以保证我们的供应商能够按时交付高质量的产品和服务。
其次，我们在物流和库存管理方面也取得了显著的进展。
我们优化了物流路线和运输方式，减少了运输时间和成本。
通过引入先进的库存管理系统，我们成功地降低了库存水平，减少了库存积压，提高了资金周转率。
这些举措不仅提高了我们的供应链效率，还降低了我们的运营成本。
最后，我们还加强了与销售和市场部门的协作，以更好地满足客户需求。
我们通过信息共享和协同规划，实现了销售预测的精准性和可靠性。
这使得我们能够更好地调整生产计划和供应链安排，以满足客户的需求。
在未来，我们将继续努力，进一步优化我们的供应链，以适应市场变化和客户需求的不断变化。
我们将继续加强与供应商和合作伙伴的合作，共同推动供应链的协同发展。
我们还将不断引入先进的技术和管理工具，以提高供应链的可视化和智能化水平。
总之，我们的供应链优化工作取得了显著的成果，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
我们相信在全体员工的共同努力下，我们的供应链将会更加高效、灵活和可靠。
谢谢大家！。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从而提高整体采购的能力
操作采购
• 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
– 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
材非 料生 采产 购 性·· 组采
购 组
战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
··分类 A类·· B类·· C类··
采购特征
• 单一··的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和
市场经验要求高 • 物料成本是采购控制的重点
• 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般
战略采购组设立的几条原则
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单
的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理
建议方案
战略采购组的构成
• 一个采购经理可以担任多种··的采购 • 品种相关性要求较低
84
D. 机构改革过渡方案的实施安排
92
A. 项目目标和工作总结
供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运 作效率，最终体现于采购竞争力的提升
项目目标
• 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 • 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善··采购的内部控制制度 • 提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 • 制定分供方的量化评价指标体系 • 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议
• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
• 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
战略采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商
过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长 / 副部长
数据组
战略采购组
非生产 性··
操作 采购组
分
品
品
品
析
种
种
种
员
1
2பைடு நூலகம்
N
采
采 ……
采
购
购
购
经
经
经
理
理
理
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
计
业
划
务
员
员
质量 工程师
重点1) 项目组
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全 面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议
内部审计和研讨会
• 18个采购组有关组织分工、采购周期和流 程的访谈约30次
• 小型的研讨会25次 • 大型研讨会3次 • 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种··可单独设立各战略采 购经理
• 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品
• 根据品种进行相应的合并
• 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购
• 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
• 单一··的采购金额非常小 • 采购风险低 • 标准化的程度较高 • 实行简单的流程方案
操作性采购
• 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高 效地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
罗兰贝格某公司供应链 优化咨询报告
2020/8/21
内容 页码
A. 项目目标和工作总结
3
B. 关键问题的解决方案建议
7
B.1.··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
8
B.2.流程优化方案
41
B.3.供应商评价和管理体系
54
B.4.与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议
69
C. 其它方面的建议
··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商)
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
• 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调
• 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案
• 标准合同管理
• ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案
• 量化的评价指标体系
• 供应商认定(选择)和评 价的流程
• ABC的供应商管理
• 降低供应商数量的方 法和可行性
• 战略联盟的可行性分 析
主要工作总结
外部调查
• 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块 给出相应的建议
1
2
··采购组织机构改革
流程优化方案
3
4
供应商评价和管理体系
与核心供应商建立 战略联盟
• 战略联盟应遵循的原 则
• 战略联盟可实现的目 标
• 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
B. 关键问题的解决方案建议
B.1 ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
··采购机构改革过渡期方案