罗兰贝格战略采购-战略采购
采购与战略采购的区别与联系
采购与战略采购的区别与联系在企业管理中，采购和战略采购是两个重要的概念。
它们在业务实践中有明确的区别与联系。
本文将探讨采购和战略采购的定义、目标、方法以及它们之间的联系。
一、采购的定义与目标采购是指为满足组织的需求，选择供应商、购买和提供所需货物、服务或工程的过程。
采购的目标是确保企业能够以合理的价格、合适的时间和合适的品质获取所需的资源，以支持企业的正常运营。
采购主要关注以下几个方面：1. 寻找合适的供应商：采购部门负责寻找合适的供应商，与他们洽谈并选择最佳的合作伙伴。
2. 价格谈判：采购部门与供应商进行价格谈判，以获得最佳的价格和优惠条件。
3. 合同管理：采购部门负责与供应商签订合同，并监督合同履行情况。
4. 供应链管理：采购部门需要与其他部门密切合作，确保供应链的高效运作。
二、战略采购的定义与目标战略采购是基于整体业务战略，以长期规划为基础的采购活动。
它以提高企业竞争力、降低采购成本、优化供应链为目标。
战略采购需要与企业的战略目标紧密对接，重视与供应商的关系，注重创新和持续性改进。
战略采购的主要特征有：1. 战略定位：战略采购需要明确企业的战略定位，并将采购活动与之紧密结合。
2. 长期规划：战略采购关注中长期发展，注重长期供应商合作关系的建立与维护。
3. 供应商关系管理：战略采购强调与供应商的战略合作关系，共同实现双方的利益最大化。
4. 创新和改进：战略采购鼓励创新，并不断改进采购流程和方法。
三、采购与战略采购的区别采购与战略采购在目标、范围和时间维度上存在一定的区别。
1. 目标区别：采购的主要目标是在最佳的价格、时间和品质条件下满足企业的需求。
而战略采购则更加关注企业的长期竞争力和战略目标，注重供应链的优化和创新。
2. 范围区别：采购通常是以单个项目或订单为单位进行，关注的是当前的采购需求。
战略采购则更加综合性，以企业整体的战略目标作为基础，关注的是长期发展和供应链的优化。
3. 时间维度区别：采购通常是针对单个项目的短期需求进行的，注重的是协调和满足当前的采购计划。
战略采购有哪些方法及重要原则
战略采购有哪些方法及重要原则战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
战略采购也有一定的方法。
以下是由店铺整理的战略采购的内容，希望大家喜欢!战略采购的构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。
前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践;第四个方面发生在企业内部。
供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。
供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划;(2)供应商业绩追踪系统;(3)供应商评价和识别系统。
供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。
但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。
如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。
而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。
企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。
直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。
潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。
供应商发展由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。
Krause和Ellram称供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。
罗兰贝格战略采购优化企业的采购管理
战略采购 优化企业的采购管理
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战略采购还是一个帮助谈判的有效工具
谈判成功要素 • 谈判力度 • 谈判技巧 • 准备工作 – 对供应市场的了解 – 对采购类别的了解 – 对供应商的了解
这正是战略采购的方 法论所需要解决的问 题
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间接人工和 直接人工
外购的原材 服务和供应
6
汽车基地 主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!
外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响
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6%-8%收益增长
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1970
1980
1990
2000
改组 组织 • 大量裁员
工序重组 • 更多裁员
工序外包 • 更多裁员
具有高效率的 精简企业
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• • • • • •
邀请合资格的供应商 参与竞标 发出含有物品设计细 节的招标书 澄清有关招标书中的 问题 收集投标价格与方案 根据既定的标准选择 供应商 谈判
罗兰贝格战略采购优化企业采购管理
罗兰贝格战略采购优化企业采购管理简介本文将介绍罗兰贝格战略采购（Roland Berger Strategic Procurement）如何优化企业采购管理。
采购管理是公司供应链的重要环节，优化采购管理能够帮助企业降低成本、提高效率、保持竞争优势。
1. 什么是罗兰贝格战略采购罗兰贝格战略采购是罗兰贝格（Roland Berger）战略咨询公司提供的一项专业服务。
该服务侧重于优化企业采购管理，帮助企业降低采购成本、提高采购效率、降低风险，并在竞争激烈的市场中保持竞争力。
2. 为什么需要优化企业采购管理优化企业采购管理的重要性不言而喻。
一个高效的采购管理系统能够带来以下益处：•降低采购成本：优化采购管理可以帮助企业通过更好的供应链管理和采购策略，降低原材料和产品的采购成本。
•提高采购效率：通过优化采购流程和引入先进的技术工具，企业可以提高采购流程的效率，减少时间和资源的浪费。
•降低风险：优化采购管理可以帮助企业更好地管理供应链风险，减少异常情况的发生，保证供应链的稳定性。
•保持竞争优势：一个高效的采购管理系统可以帮助企业快速响应市场变化，提高产品的竞争力。
3. 罗兰贝格战略采购优化企业采购管理的方法罗兰贝格战略采购通过以下方法来优化企业采购管理：3.1 采购策略优化罗兰贝格战略采购帮助企业优化采购策略，包括供应商选择、供应商合作方式、采购合同管理等。
他们通过分析企业的采购需求和供应链情况，制定适合企业的采购策略，从而降低采购成本和风险。
3.2 采购流程改进罗兰贝格战略采购通过优化采购流程来提高采购效率。
他们分析企业现有采购流程的痛点和问题，并提出改进方案。
例如，引入自动化的采购工具和系统，优化采购审批流程，提高采购响应速度。
3.3 供应商管理优化罗兰贝格战略采购着重优化供应商管理，帮助企业建立健康的供应商关系。
他们通过评估供应商的能力和信誉，制定供应商评价体系和供应商绩效管理机制。
通过建立合作伙伴关系，企业可以更好地控制供应链和降低风险。
罗兰贝格战略咨询流程方法与内容
– 尺寸 – 彩管 – 功能 – ...
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市场分析(3)：地区结构变化
分析方法
地区4
市场
份额
地区3
市场 份额
地区2 地区1
市场 份额
市场 份额
1998
1999
2000
注释 • 地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化 • 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴
产品/服务的基本技术/原理知识，技术及应用的发展方向
了解行业的发展历程及变化
大致了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作 方法
了解行业主要参与者的运作实例
Notes
Source:
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方法
• 行业书籍，专业报刊，Chinainfobank, ISI, 专家访谈，相关网站
• 专业书刊，行业协会，Chinainfobank, ISI, 相关网站，年鉴
• 行业协会 • 中怡康、赛诺 • 专业期刊
资料来源
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行业分析(1)： 集中度分析
累计市场份额
分析方法
行业前10名 行业前5名
注释
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线 上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩 张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表 明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建 立
政策/法规
• •
对高科技术产业的投资政策 行业法规
文化
• 具体消费心态变化 • 年轻人购买独立性倾向
具体的变化与趋势
生态 技术
• 环保政策
• 本产业技术变化 • 竞争产业技术变化 • 向产业技术变化
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战略采购名词解释
战略采购是指组织或企业在实施采购活动时，采用一种长期、系统化和战略性的方法来获取和管理供应链资源。
它强调通过与供应商建立战略合作伙伴关系，优化供应链的效率和效益，以实现组织或企业的战略目标。
战略采购的目标是在确保供应链稳定和高效运作的同时，降低成本、提高质量、提升服务水平、增加创新和灵活性等。
它不仅仅关注单个采购项目的成本和交付，而是考虑到整个供应链的绩效和长期战略利益。
战略采购涉及以下关键要素和实践：
供应链战略规划：战略采购需要与组织或企业的整体战略相匹配，制定相应的供应链战略规划。
这包括确定供应商选择标准、供应商评估和选择过程、合同管理和绩效评估等。
供应商关系管理：战略采购强调与供应商建立长期稳定的合作关系，包括战略合作伙伴关系的建立、供应商绩效管理、风险管理和知识共享等。
风险管理：战略采购需要识别和管理与供应链相关的各种风险，包括供应商风险、市场风险、质量风险和法律合规风险等。
采取适当的风险管理措施，确保供应链的稳定和可靠性。
创新和持续改进：战略采购鼓励供应链中的创新和持续改进，通过与供应商合作，引入新技术、新产品和新流程，提高供应链的效率和竞争力。
性能评估和度量：战略采购需要建立合适的绩效评估和度量指标，对供应链的绩效进行监控和评估。
这些指标可以包括成本指标、交货准时率、质量指标和客户满意度等。
战略采购的实施需要综合考虑供应链管理的各个方面，并与组织或企业的整体战略目标相一致。
它对于组织或企业的长期竞争力和可持续发展具有重要意义。
战略采购实施的具体步骤
战略采购实施的具体步骤概述战略采购是组织在供应链管理中采用的一种策略，旨在通过寻求长期合作伙伴关系，优化成本和质量，确保持续供应，并实现战略目标。
本文将介绍战略采购实施的具体步骤，帮助组织顺利实施战略采购。
步骤一：目标设定在开始战略采购之前，组织需要明确制定战略采购的目标和目标指标。
这些目标可以包括降低成本、提高质量、提升供应链可靠性等。
目标的设定应该与组织的战略目标相一致，并且应该是可量化的。
•降低成本：确定预期的成本降幅目标，例如降低采购成本5%.•提高质量：设定期望的供应商质量指标，例如减少次品率至1%.•提升供应链可靠性：确定所需的供应链可靠性水平，例如实现99%的交货准时率.步骤二：需求分析在进行采购决策之前，组织需要对所需采购的物品或服务进行需求分析。
这包括明确所需的数量、规格、质量标准等。
通过需求分析，可以帮助组织更好地与供应商沟通，并确保满足组织的需求。
需求分析可以采用以下列点方式进行：•确定物品或服务的数量需求。
•确定物品或服务的规格要求。
•确定物品或服务的质量标准。
•分析物品或服务的供应周期和周期成本。
•评估可能出现的风险和问题。
步骤三：供应商评估与选择供应商评估与选择是战略采购的关键步骤。
在评估供应商时，组织应考虑供应商的能力、信誉、价格、交货准时率以及与组织的合作潜力。
供应商评估与选择的步骤包括：1.供应商调研：收集供应商的相关信息，包括企业背景、产品或服务质量、客户评价等。
2.评估供应商能力：评估供应商的技术能力、生产能力、管理能力等。
3.评估供应商信誉：了解供应商的信誉和声誉，包括供应商的经营历史、证书认证等。
4.价格比较：比较供应商的价格，确保采购与组织的成本目标一致。
5.交货准时率评估：评估供应商的交货准时率，确保供应商能按时交货。
6.考虑合作潜力：评估供应商与组织之间的合作潜力，考虑长期合作的可行性。
步骤四：合同谈判与签订在选择合适的供应商后，组织需要与供应商进行合同谈判，并最终签订采购合同。
战略采购与战略采购的区别与联系
战略采购与战略采购的区别与联系战略采购和战略采购是两个紧密相关的概念，它们都是现代企业管理中重要的组成部分。
虽然它们的名称相似，但实际上存在一些明显的区别与联系。
本文将从定义、目标、实施过程和作用等几个方面来详细探讨战略采购与战略采购之间的差别和联系。
让我们从定义上来区分这两个概念。
战略采购是指企业根据自身的战略目标和发展需求，通过一系列的采购活动，寻找、选择和合作优质的供应商，以获取符合企业需求的产品和服务。
而战略采购则是一种更加综合和长远的战略性议程，它涉及到企业全面的供应链管理，包括采购、物流和库存等方面，以优化资源配置、提高效益和降低成本。
战略采购和战略采购在目标和范围上存在差异。
战略采购的主要目标是通过寻求合作伙伴关系，实现供应商的资质和性能管理，以确保高质量的产品和服务。
这意味着企业会对供应商进行全面的评估，并与其进行长期合作，以获得稳定的供应链和更好的交付性能。
而战略采购的目标更加宏观，它涉及到整个供应链的策划和优化，以确保企业在市场竞争中具备竞争优势。
在实施过程上，战略采购和战略采购也存在差异。
战略采购通常是由专业的采购团队或部门负责，在国内外市场上寻找和筛选合适的供应商，并与其进行谈判和合作。
这需要采购团队具备较高的专业素养和谈判能力。
而战略采购则需要更多的跨部门协作，包括与采购、生产、物流和财务等部门的密切配合。
战略采购需要制定长期的供应链策略，并定期评估和调整策略，以适应市场的变化和企业的发展需求。
战略采购和战略采购之间也有一定的联系。
它们都是为了实现企业的战略目标而开展的活动。
无论是战略采购还是战略采购，都需要与企业的战略目标和发展方向相一致。
它们都是在企业的供应链管理中具有重要作用的环节。
通过优化采购和供应链管理，可以降低成本、提高效率和提升企业竞争力。
它们都需要数据支持和信息技术的应用。
随着信息化技术的不断发展，战略采购和战略采购可以更好地利用数据分析和智能化工具，实现更高效和精确的决策。
4战略采购管理流程
4战略采购管理流程战略采购管理流程是指企业采购部门根据企业整体战略目标和需求，以及供应市场的情况和趋势，制定和执行采购策略和计划的一系列过程。
下面将介绍四个战略采购管理流程。
1.采购战略规划采购战略规划是企业制定采购目标、策略和计划的过程。
首先，采购部门需要分析企业战略目标和需求，了解企业当前的采购情况和模式。
然后，根据市场情况和竞争对手分析，制定采购策略，包括供应商选择、采购方式、供应链管理等方面的策略。
最后，采购部门需要制定具体的采购计划，包括采购目标、预算、时间表等，并与相关部门进行沟通和协调，确保采购计划的顺利执行。
2.供应商评估与选择供应商评估与选择是根据企业采购需求和采购策略，对供应商进行综合评估和选择的过程。
首先，采购部门需要确定评估指标，如供应商的质量、价格、交货时间、服务水平等。
然后，采购部门通过市场调研、供应商问卷调查、供应商现场考察等方式，对潜在供应商进行评估和筛选。
最后，采购部门依据评估结果，与供应商进行洽谈和谈判，确定最终的供应商，并签订供应合同。
3.采购执行与管理采购执行与管理是指根据采购计划，采购部门与供应商之间进行订单处理、物流管理、供应商绩效评估等一系列操作的过程。
首先，采购部门需要与供应商进行订单确认和调整，确保供应商能按时交货。
然后，采购部门需要通过物流管理系统，跟踪和管理物流过程，确保物资的准确、及时的到达。
同时，采购部门还需要对供应商进行绩效评估，包括质量、交货时间、服务等方面的评估，并与供应商进行反馈和改进。
4.采购绩效评估与优化采购绩效评估与优化是指对采购过程进行定性和定量分析，评估采购绩效，并采取措施进行改进和优化的过程。
首先，采购部门需要收集和整理采购相关数据，如采购量、采购成本、供货质量等。
然后，采购部门需要进行数据分析和绩效评估，找出存在的问题和不足之处，并提出改进和优化的具体措施。
最后，采购部门需要与相关部门进行沟通和协调，确保采购流程的改进和优化能够顺利实施。
采购与供应链管理知识链接：采购战略和战略采购的区别
知识链接：采购战略和战略采购的区别
战略采购是企业的采购活动，有些是战略的，有些是非战略的。
战略的采购活动，因其战略地位和战略影响，必须通过实施战略采购，才能对企业的绩效产生积极影响，同时发挥采购活动在整个价值链中的积极作用。
这种战略采购活动对企业而言是增值的，同时因其战略地位，采购职能人员需要参与到企业的决策过程中，其专业知识和技能水平要求要远高于一般采购的职能人员。
非战略采购，也称为一般采购，其本质上是基于传统的采购活动，是一种对于企业内部的需求的被动反应，采购活动的目标在于价格、质量、交期和服务等传统采购目标。
采购战略和战略采购的区别在于：采购战略是战略层面，是职能战略范畴，而战略采购策略层面，它立足于企业的战略目标，以提高组织核心竞争力为目标，采取积极主动的采购活动，并对企业内部资源和外部资源进行整合。
战略采购与传统采购的知识点
战略采购与传统采购的知识点关于战略采购与传统采购的知识点战略采购管理是基于与供应商建立这种战略合作模式的采购管理,是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程,而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易.战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势,以双赢采购为宗旨,注重发展与供应商长期战略合作关系,是新经济形势下的采购管理新范式.纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程.传统采购一味追求最低的单价,简单的下单.催货,忽视与供应商的关系,越来越被时代所淘汰.从传统采购走向战略采购,是采购发展的趋势,这一点已得到广泛的认可.因此把握战略采购的特征是关键.一个采购组织是否具备战略采购的思想,判断依据也是基于这些关键特征.对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳,可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征:(一)从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价,忽略了质量.库存等其他因素对采购成本的影响;战略采购不仅关注单价,更关注采购总成本,并且将单价视为总成本的一部分.总成本是指从与供应商谈好单价,到材料交付.储存.使用,转化成相应的产品,直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和.供应商如果在谈判桌上失去了什么,往往会在谈判桌下挽回损失.价格最低,可能质量也不高,交货也不准,服务也不好,最终看是合算的交易却让人受尽磨难,反倒花费更大的代价.采购不仅要关注单价,更要关注总成本.有一个很好的比喻,将单价比做战斗,总成本比做战争.商场如战场,打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢?答案不言而喻.所以在实施采购时要以总成本最低为导向,再寻求最低的单价,这是必须要树立的采购思想.(二)供应商的数目由多到少甚至到单一传统采购只关注单价,谁便宜就找谁买,企业的选择余地很大,就像去自由市场买菜一样,因此供应商的数目很多.传统采购往往是分散采购,而到了战略采购阶段强调高度集中采购,供应商的数目减少甚至是单一.战略采购鼓励发展单一供应商.有人会质疑,单一供应商风险太大了吧?请注意,单一不是唯一.唯一货源企业别无选择,当然风险大.单一供应商是指企业有不止一个货源,在与多个供应商交往的过程中,选择其中一个最优秀的供应商,建立长期合作的关系, 实施高度集中的采购,这样就把有限的采购资源价值最大化了,反而风险最低.采购追求的是质量优.成本低.交货准,服务好.从质量来看,多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准,但是来料的质量并非完全一致,往往不稳定,毕竟每个供应商质量管理的水平有差异.同时,每个供应商送货过来都要进行来料检验,检验次数多,检验费用也会增加.而在发展单一供应商后,因为它是最优秀的供应商,质量表现最好,质量也更稳定,检验频率与抽样数量就可以减少,甚至可以实施免检.从成本来看,多个货源时采购分散,没办法去降低采购价格,总成本通常也很高.而在发展单一供应商之后,高度集中采购,规模效应显现出来,就容易获得价格优势,总成本往往也更低.从交货与服务来看,在发展单一供应商之后,因为实施了集中采购,企业很有可能是供应商的大客户甚至最大的客户,供应商在产能分配.供货保障.技术支持与服务上,往往是大客户优先,可以更充分地满足企业的需求.这样,风险反而降低了.(三)与供应商的关系由短期交易到长期合作传统采购时只关注单价,供应商的数目又多,因此供应商的转换非常频繁,企业和供应商的关系是短期交易型的,是简单的买和卖的关系.战略采购则将供应商视做伙伴关系,致力于长期合作.在企业有需要的时候,供应商可以挺身而出,牺牲短期的利益来获得长期的共赢.企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下,推动供应商的持续改善,已使企业获得更优的质量.更低的价格.更准的交货.更好的服务.(四)采购部门的角色由被动执行到主动参与传统采购视采购为事务性工作,也就是简单的下单.跟催.验货.付款等事项,采购只是被动地执行需求部门提出的要求.战略采购要求采购部门由被动执行转变到主动参与.战略采购认为采购是一项技术活,非常强调采购的专业性,并要求采购的主动参与,也就是早期参与.早起参与是一个专门的采购机制,有两层含义:一是早期参与到日常业务需求的确认中.但通常主要是指产品的研发过程的早期参与.早期参与体现了对采购专业度的认可与尊重.一般认为,研发费用只占用产品总成本的5%,而研发过程却已经决定了产品70%以上的成本构成.在产品研发过程中,技术人员更注重的是技术的完美,而对成本考虑相对较少,或不太了解,采购部门的早期参与正好可以弥补这一点.比如差不多性能的材料,因为市场的常用与不常用,会导致采购价格差异很大;又如不同的结构,因市场的技术能力所限产生的差异也会很大,而采购人员往往能为产品研发提供这些信息.当然这就要求我们加强采购人员的专业化建设.采购部门的早期参与广义的还包括了供应商的早期参与,供应商可以提供更多专业领域的信息.传统采购存在四大误区误区1:采购就是杀价,越多越好,所以应重于谈判的技巧有些人喜欢与供应商打价格战,打得不可开交,最终得到一个最终的价格,好像就算胜利了.这是一个最典型的误区,因为忽略了采购的总成本.要知道供应商要是在谈判桌上失去什么,往往会在谈判桌下挽回损失.价格最低可能质量也不高,交货也不准,服务也不好,最终看似划算的交易却让人受尽磨难,反倒花费更大的代价.采购不仅要关注单价,更要注重总成本,这是必须树立的采购思想.误区2:采购就是收礼和应酬,不吃白不吃,不拿白不拿有些人认为采购是一个肥差,大权在握,不能浪费机会,在采购时为自己谋利益.这涉及采购的职业道德,也关系到采购的风险控制.一个管理规范尤其重视内部控制的企业,一个符合采购规范的采购团队,这样的现象将大大减少.误区3:采购管理就是经常更换采购人员,以防FB有些公司认为采购部是一个很敏感的部门,为了防止采购员不道德交易给公司带来损害,就经常更换采购人员,以防内部FB.甚至有些公司的采购政策很明确规定,采购部门的人员从事采购的时间不能连续超过三年,三年期满就调往其他部门工作,然后再从其他部门换人来做采购.采购再也不是一个简单的事务性工作,而是一个专业活,充满了技术与技巧.频繁更换不利于采购专业能力的持续提升.正如俗话所说, 买的没有卖的精. 在采购过程中,稍不留意就会被供应商牵着走.供应商很喜欢经常看见新面孔.误区4:采购控制就是急催交货,慢慢付款,玩经济魔方拿货时候要求供应商赶快发货,而到付款时候反而一点也不着急了,甚至供应商催款很遍也不理睬,能拖多久就拖多久.如何实现执行采购到战略采购的转化?在罗兰贝格战略采购策略中,罗兰贝格认为新型的采购方式将划分为两块:战略采购和操作采购.所以你问题所指的究竟是个人如何实现执行采购到战略采购的转变呢还是企业系统将原来的采购形式向着战略采购的方向发展?如果是个人职业上的发展,当然是首先你要做好操作采购的工作,同时将注意力向上游市场转移,战略采购的主要工作有:1.供应商的选择和确定a.供应市场b.供应商初选.考察.评估和确定c.供应商业绩评估d.根据各品种规定的合同期限与供应商谈判,确定各种合同条款e.鉴订合同f.关注供应商的变化和供应商场的变化2.发展供应商a.与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施b.给有潜力的供应商以差异化政策3.各品种采购模式的确定和优化a.定期分析各品种的采购模式b.制订优化的计划并实施4.与新品产品开发的协调a.了解新品开发计划和进程b.在供应商选择上有技术部门协调如果能持续关注以上内容,不断完善自己的知识结构,就可以进行战略采购的工作.如果是企业要向战略采购转移,那么需要企业采购流程进行大的转变和优化,这个需要根据公司的具体实际情况来定的,不能照搬模式.。
战略采购的方法和流程
战略采购与战略采购十四个方法什么是"战略米购”？很多人认为：战略米购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。
这是错误的。
战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。
战略采购通常有四大原则。
一是供应链全过程总拥有成本最低。
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。
采购决策中的战略采购与非战略采购
采购决策中的战略采购与非战略采购在采购管理中，根据采购的重要性和影响力，可以将采购分为战略采购和非战略采购两种类型。
战略采购是指对组织整体业务目标和战略目标具有重要影响，需要长期规划和决策的采购活动。
而非战略采购则是指对组织业务目标和战略目标的影响较小，一般是日常常规性的采购活动。
下面将从战略采购和非战略采购的定义、特点、决策要素和实践案例等方面进行详细探讨。
一、战略采购的定义和特点战略采购是指对组织整体业务目标和战略目标具有重要影响，需要长期规划和决策的采购活动。
战略采购的特点主要体现在以下几个方面：1. 高度重要性：战略采购对组织的业务目标和战略目标有着重要的影响。
它关乎组织的整体发展和竞争优势，因此需要高度重视。
2. 长期规划：战略采购需要从战略的角度考虑，进行长期规划和决策。
它通常是为了满足组织长期发展的需要，因此需要提前进行准备和筹划。
3. 高风险性：由于战略采购的规模和关联度较高，存在较大的风险。
一旦决策失误，可能会对组织产生重大负面影响，因此需要谨慎处理。
二、非战略采购的定义和特点非战略采购是指对组织业务目标和战略目标的影响较小，一般是日常常规性的采购活动。
非战略采购的特点主要体现在以下几个方面：1. 较低重要性：非战略采购对组织的业务目标和战略目标影响相对较小。
它通常是为了满足日常运营的需求，因此重要性较低。
2. 短期决策：非战略采购一般是根据当前的需求和情况进行短期决策和操作。
它没有长远的规划和战略考虑，更注重即时性和效率。
3. 低风险性：由于非战略采购的规模和关联度较低，相对于战略采购而言，风险较小。
即使出现问题，对组织的影响也较为有限。
三、战略采购与非战略采购的决策要素在进行战略采购和非战略采购决策时，需要考虑的要素有所不同。
1.战略采购的决策要素：（1）供应链战略：需要确定采购是否与组织的供应链战略一致，是否能够对供应链带来竞争优势。
（2）风险控制：需要评估供应链中的各种风险，并制定相应的风险控制措施。
战略采购方案
战略采购方案1. 引言本文档旨在为企业的战略采购制定一个全面的方案。
战略采购是企业为实施其业务战略而制定的采购计划和策略。
通过制定适当的战略采购方案，企业可以最大限度地保证采购的质量和效益，从而为企业的发展提供支持。
2. 背景信息在制定战略采购方案之前，我们先来了解一些背景信息。
企业目前处于竞争激烈的市场环境中，为了保持竞争力和发展，我们需要采购一系列的产品和服务。
战略采购方案的制定将有助于我们确保采购的产品和服务满足企业的需求，并且以最优化的成本效益方式进行采购。
3. 目标和目的战略采购方案的目标是确保采购的产品和服务符合企业的战略目标，同时以最佳的成本效益实现采购。
具体的目标包括：•提供可靠的供应链，确保产品和服务的稳定供应；•降低采购成本，提高采购效率；•优化采购合作伙伴关系，确保供应商的可靠性和质量；•提高采购过程的可追溯性和透明度。
4. 实施步骤4.1 识别采购需求首先，我们需要明确企业的采购需求。
通过与各个部门的沟通和合作，了解他们目前的需求情况，并分析其对产品和服务的质量、数量、交付时间等具体要求。
4.2 分析供应市场在识别采购需求之后，我们需要进行供应市场的分析。
通过了解市场上的供应商和品牌，评估其产品和服务的质量和可靠性，并与各个供应商进行沟通和洽谈，以确定最合适的供应商。
4.3 制定采购策略基于采购需求和供应市场的分析结果，我们需要制定合适的采购策略。
采购策略需要包括价格谈判、供应商选择和合同管理等方面的具体措施，以确保采购的产品和服务在质量和成本方面达到最优化。
4.4 追踪和评估采购效果一旦采购策略得以实施，我们需要不断追踪和评估采购的效果。
通过建立适当的指标和评估方法，定期检查采购过程，以确保采购的产品和服务继续满足企业的需求。
5. 绩效评估为了评估战略采购方案的绩效，我们可以采用以下的指标：•成本节约率：通过比较采购成本和预算成本，计算成本节约率，以反映战略采购方案的节约效果；•供应链稳定性：通过监测供应商的交付能力和供应链的稳定程度，评估供应链稳定性；•采购周期：通过计算采购周期的变化，评估采购效率的提高程度。
罗兰贝格战略采购
战略采购是充分融合到企业采购体系中的
战略采购不是
• 一个压价的工具 • 一种非输即赢的思维方式 • 一次性的“心血来潮”
罗兰贝格战略采购 13
战略采购还是一个帮助谈判的有效工具
谈判成功要素 • 谈判力度 • 谈判技巧 • 准备工作 – 对供应市场的了解 – 对采购类别的了解 – 对供应商的了解
1970
供应基础 执行
技术
1980
1990
• 减少供应商 供应商的合并
• 自由选择外界供应商 附属供应商的独立
2000
• 自由选择外界供应商 附属供应商的独立
• 培养战略性的采购人员 全球采购
• 增加生产的透明度 MRP
• 供应商联合 EDI
• 增加企业的透明度 ERP
强大而优质的 供应商
培养一批战略 性的采购人员 (不光是只管 执行)
有技术支持的 企业
罗兰贝格战略采购 8
在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变
1970
以交易为主 • 供应商选点 • 价格谈判 • 定单处理 • 出货追踪
1980
1990
2000
开始侧重战略
以战略为主
• 全球采购
• 战略采购
• 供应商发展策略
• 与供应商建立长期的、
• 与供应商的伙伴关系
罗兰贝格战略采购 4
然而，许多改进仅限于总体成本的一部分
20%-40%
传统的改进方法强调内部的劳动生 产率和效率
总成本
经营成本
间接人工和 直接人工
外购的原材 服务和供应
有效的节省潜力
罗兰贝格战略采购 5
八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本
战略采购工作内容
战略采购工作内容
战略采购是一种企业采购策略，它的目标是降低成本、提高质量
和管理风险。
战略采购由专业的采购团队领导并实施，他们制定采购
策略、寻找最佳供应商并协商合同条款。
以下是战略采购的主要工作
内容：
1. 采购战略规划：制定采购策略，根据公司的业务计划和需求，分析市场情况，制定采购计划和目标，确保采购活动与业务目标一致。
2. 采购市场分析：采购团队需要对市场情况、供应商情况和原
材料价格情况进行调查和分析，以帮助企业找到最适合的供应商。
3. 供应商评估和选择：评估供应商的财务实力、技术能力、质
量管理、交货效率等方面，最终选择合适的供应商进行合作。
4. 采购合同的制定和谈判：与供应商谈判和签订合同，确保合
同中的所有条款和细节都能满足公司的需求和利益。
5. 采购执行和管理：按照合同要求进行采购，跟踪交货进度和
质量，确保供应商能够按时提供高质量的产品或服务。
6. 采购成本管理：通过与供应商协商降低成本、优化采购流程
和采用更有效的供应链管理方法等，实现成本的控制和降低。
战略采购是一个全面的过程，需要采购团队加强对市场的调查和
供应链管理，以确保企业能够获得最优质、最合适、最实惠的产品或
服务。
采购策略
战略采购（Strategic Procurement）战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。
所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
在罗兰贝格战略采购策略中，罗兰贝格认为新型的采购方式将划分为两块：战略采购和操作采购。
所以你问题所指的究竟是个人如何实现执行采购到战略采购的转变呢还是企业系统将原来的采购形式向着战略采购的方向发展？如果是个人职业上的发展，当然是首先你要做好操作采购的工作，同时将注意力向上游市场转移，战略采购的主要工作有：1、供应商的选择和确定供应市场供应商初选、考察、评估和确定供应商业绩评估根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款鉴订合同关注供应商的变化和供应商场的变化2、发展供应商与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施给有潜力的供应商以差异化政策3、各品种采购模式的确定和优化定期分析各··品种的采购模式制订优化的计划并实施4、与新品产品开发的协调了解新品开发计划和进程在供应商选择上有技术部门协调如果能持续关注以上内容，不断完善自己的知识结构，就可以进行战略采购的工作。
如果是企业要向战略采购转移，那么需要企业采购流程进行大的转变和优化，这个需要根据公司的具体实际情况来定的，不能照搬IBM或是华为等等的模式。
战略采购是在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。
战略采购不是以最低的采购价格获得当前所需物料的简单交易过程，它主要包括以下四个重要原则：1．考虑总成本——战略采购的基本出发点“成本最优”往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。
采购战略与战略采购
采购战略与战略采购随着供应链理论体系的日趋成熟，供应链领域的名词也越来越多。
虽然其中也不乏一些牵强捏造博人眼球的词汇，但有些专业术语确实是供应链理论体系发展过程中的重要组成元素。
采购战略与战略采购的区别，简单地说，前者是一个企业（组织）在采购上制定的总的方针政策，属于战略层面；后者是一种采购策略，属于战术层面。
类比一下，把一个企业的发展战略，比作一个国家总的经济社会发展战略，则一个企业的采购战略在层级上对应于同一个国家的人口发展战略。
而人口发展战略目标需要通过战略措施（战术、策略）实现，比如计划生育，那么采购战略目标的实现亦是如此，比如战略采购。
一、采购战略采购战略，是一个企业（组织）根据自身发展战略制定的关于采购的总的方针政策，涵盖采购渠道管理、采购品类管理、采购成本管理、采购执行管理、采购组织架构设计和人才梯队建设等方面的方针政策。
采购渠道管理，即供应商管理，包括纵向集成和横向集成的程度，电子采购和传统采购的选择，供应商准入、评价机制的设计，OEM、ODM或来料加工的选择，单一来源的战略合作等。
采购品类管理，即基于ABC分类原理，对采购物资进行分析和分类，以便针对ABC不同类别的物资采取不同的采购方式、策略和模式。
采购成本管理，包括采购预算和成本控制。
通过战略采购、按需采购等采购策略，招标、询比价、竞价和议价等采购方式，集中采购、JIT、DUN等采购模式的选择，实现最佳的成本控制。
采购执行管理，包括采购需求、采购合同、采购订单、采购交付、采购质量、货款支付等方面的管理。
二、战略采购战略采购，是企业（组织）根据自身发展需要，结合上游市场竞争格局、供求关系、行情等因素，力求通过最适合的供应商选择、订货点和订货批量选择、交货方式选择，以达到综合成本最低的采购策略。
战略采购的落地包括三个要素：供应商选择、订货点和订货批量选择、交货方式选择。
供应商选择，正如我们熟悉的，指导采购策略制定的基本原则是5R原则，即在合适的时间从合适的渠道以合适的价格买到合适质量的合适数量的产品（或服务）。
战略采购的原则
战略采购的原则战略采购的原则战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
战略采购包括以下几个重要原则：1.考虑总体成本成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。
采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
2.在事实和数据信息基础上进行协商战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。
3.采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。
事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。
要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。
4.制衡--双方合作的基础企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。
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核心竞争力 • • • • 需求管理 低成本国家采购 生产基地整合 供应链整合
减少生产停顿
降低采购成本
创造长期竞争力
改变竞争环境
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在这个转变过程中， 采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化
过去
•
现在
•
日常交易 – 订单 – 出货 – 付款
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战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效的 工具
战略采购不是 • 一个压价的工具 • 一种非输即赢的思维方式 • 一套严谨而系统化的工作程序 • 一次性的“心血来潮”
• 一个选择战略性的供应商的工具
• 一个可以为企业降低采购成本的工具 • 一种以数据为基础的方法 • 一个整合了战略与操作层面的需求的工 具
•
评估供应基础 – 寻找并确认供应商
• • •
– 建立供应商数据库
– 选择性地访问并评 估供应商 •
评估物品标准
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1
2
3
4
评估市场首先需要确认采购需求 – 我们要买的是什么
各采购类别之间存在什么关系 定义类别族群 在什么层次对采购类别进行归类 或合并
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5
八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本
60%-80% 尚未发掘的机会而仅需相当 有限的管理投资
总成本
ห้องสมุดไป่ตู้经营成本
间接人工和 直接人工
外购的原材 服务和供应
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6
外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响
• 企业竞争力中的不可或缺的一环
战略采购是充分融合到企业采购体系中的
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战略采购还是一个帮助谈判的有效工具
谈判成功要素 • 谈判力度 • 谈判技巧 • 准备工作 – 对供应市场的了解 – 对采购类别的了解 – 对供应商的了解
这正是战略采购的方 法论所需要解决的问 题
• • • • • •
邀请合资格的供应商 参与竞标 发出含有物品设计细 节的招标书 澄清有关招标书中的 问题 收集投标价格与方案 根据既定的标准选择 供应商 谈判
• • •
如决定更换供应商， 确定更换计划 签订合同 (如有需要)转换供 应商并对供应商进 行测试 开始在新的供应厂 家生产 监督成本节省情况 持续追踪供应市场， 进行对比分析以及 时提供新建议
强大而优质的 供应商
执行
• 自由选择外界供应商 附属供应商的独立 • 培养战略性的采购人员 全球采购
培养一批战略 性的采购人员 (不光是只管 执行)
技术
• 增加生产的透明度 MRP • 供应商联合 EDI • 增加企业的透明度 ERP
有技术支持的 企业
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8
在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转 变
1970
1980
1990
2000
以交易为主 • • • • 供应商选点 价格谈判 定单处理 出货追踪
开始侧重战略 • • • • 全球采购 供应商发展策略 与供应商的伙伴关系 继续与供应商的交易关 系
以战略为主 • • • 战略采购 与供应商建立长期的、 可持续发展的伙伴关系 自动化交易
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2
A.
采购技术在全球的发展
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3
如何提高成本效率一直是企业保持竞争力的核心问题之一，许多当今的 西方优秀企业都经历过巨大的变革来降低他们的工序成本
1970
1980
1990
2000
改组 组织 • 大量裁员
工序重组 • 更多裁员
工序外包 • 更多裁员
具有高效率的 精简企业
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4
然而，许多改进仅限于总体成本的一部分
20%-40% 传统的改进方法强调内部的劳动生 产率和效率
有效的节省潜力
总成本
经营成本
间接人工和 直接人工
外购的原材 服务和供应
60%-80%
10%的外购 支出减省
6%-8%收益增长
谈判
竞标
总成本
经营成本
间接人工和 直接人工
外购的原材 服务和供应
减省潜力
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国外企业利用不同的方法来控制采购成本
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1980 • 减少供应商
1990
2000
供应基础
供应商的合并 • 自由选择外界供应商 附属供应商的独立
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这种转变导致了更高的职业要求
现代采购人员应具备的职业素质
• 战略思维能力 • 领导能力 • 分析能力 • 抗压能力 • 团队精神 • 职业道德
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B.
罗兰•贝格的战略采购方法论
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战略采购 优化企业的采购管理
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议程
页码
A. 采购技术在全球的发展 B. 罗兰•贝格的战略采购方法论 C. 罗兰•贝格对优化采购体系的理解
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类别管理 – 开发战略 – 优化流程 – 精简机构 – 降低产品发展成本
•
采购工具 – 强势谈判 – 货比三家 •
采购工具 – 自动化交易 – 自制或外判分析 – 成本模型
现代采购人员应具备战略思维能力，领导能力，分析能力，也需要优良好的团队精神和职业道德
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战略采购通常分为四个主要的步骤
评估市场
开发采购策略
选择供应商
实施与支持
• •
确认基本采购需求 了解市场 – 主要驱动成本的因 素 – 新技术 – 竞争环境
• • • •
根据供应商能力进行 定购分配 建立供应商招标准则 建立选择供应商的评 估标准 确定厂家策略 – 合同期 – 合同范围和规模 – 采购地域 – 本地、 区域或全球