5第五章 战略采购
第5章 战略采购
二、战略采购的组织能力 1、总成本建模
• 总成本建模 是通过成本 模型揭示被采购物品及服 务的成本构成。
• (请看103页，本田公司的战略采购 管理:一、总成本建模）
2、创建采购战略 • 企业采购战略：是指企业采购所采用的 带有指导性、全局性、长远性的基本运 作方案。 3、建立并维持与供应商的关系 4、整合供应网 5、利用供应商进行创新 6、发展全球供应基地
•
与供应商的短期合作关系，没有机 会通过更紧密的一体化进行合作。 • 与供应商长期的联系会出现新的价 值创造机会。企业与供应商的联系范围 会越来越广泛，供应商可能提供改良方 案，从而创造价值。
一般公司在界定范围边界时往往会犯三 种错误： 用以前的界定而没有定义新的能创造更多 价值的边界； 让供应商承担了更多的责任，却又处处干 涉他们； 在供应商之间，供应商与企业之间定义了 重叠的边界。 范围边界的界定是相当复杂的，由于 终端产品经常要加入新功能或新技术，因 此范围边界总是在变化。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的 ‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力在合 理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各 地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本田在每个 不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产 品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当 地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客 满意。 • 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其 中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本 模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
（二）共享技术规划
目前有两种共享技术的方法： • 技术论坛 • 技术路径图 即产品发展规划平面图
1996
战略采购管理课件
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3、跨地区和业务单位集中管理采购
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定， 一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分 析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模 式。
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（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
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战略（strategy）和战略思考
Johnson和Scholes定义的战略： 组合8种战略特点，提出如下定义： 战略是某一组织机构长远的方向和范围，它
通过在变化的环境中配置资源，并且满足股 东的期望来为组织机构取得优势。
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战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变
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3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权， 有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常 关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造 成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的 是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲 突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望 制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些 矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端 之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务 变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月 都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存 目标和生产计划、采购计PPT学划习交等流 方面达成一致。 21
第五章 采购管理[43页]
![第五章 采购管理[43页]](https://img.taocdn.com/s3/m/9ad1bdac1711cc7930b71699.png)
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】沃尔玛全球采购之变
采购新政是战略回归
沃尔玛第一次在公开场合透露其全新采购架构的消息，还是在2009年10月其全球 公司举办的投资社区年会上。沃尔玛表示，这项变化的初衷旨在发挥公司采购上 的全球规模优势。事实上，中国的部分供应商在更早时候就已经知道这一消息。 在2009年9月左右召开的供应商大会上，沃尔玛就加强直接采购向供应商进行了简 短说明。当时一些中小供应商开始担心，新一年的采购合同中，自己的商品利润 又要被削弱了。 沃尔玛有自己的算盘，希望通过直接采购削减成本。但沃尔玛的直接采购并不会 给生产厂商带来利润，反而会使他们在仓储、物流甚至售后服务方面的压力变大， 一些中小生产企业根本没有能力应对这种局面。此外，企业一般也不会因为沃尔 玛一家企业而放弃经销商。”但沃尔玛始终没有放弃加强直接采购的想法，一是 可以缩短供应链，节省成本开支，另外直接采购可以最大程度地发挥沃尔玛规模 经济的优势。
第五章
采购管理
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】沃尔玛全球采购之变
直接向生产企业下单，以减少供应链的中间环节，应该是每一个流通领域 的企业所向往的一件事情，但实际中却很难操作。 沃尔玛正在做这样的努力。这家在全球500强中排名第一的企业2010年宣 布了以新的全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。这项 全球采购新战略的重点，将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。 “从某种意义上说，这是沃尔玛采购战略的一次回归。” 业内人士介绍，2002年以前，沃尔玛直接采购的比例一度很高，但迫于中 小供应商的不合作，这一比例近年来一直在降低。此番沃尔玛重提直接采 购，必然会在模式上进行一些优化。而沃尔玛与香港利丰公司20亿美元采 购额度的一次合作，很可能会成为沃尔玛优化自身采购体系的一个“过河卒 子”。业界认为，不排除沃尔玛未来与国际采购公司成立合资公司的可能。
战略采购管理方法
战略采购管理方法概述战略采购是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段之一。
战略采购管理方法是指企业在实施战略采购过程中所采用的管理方法和工具，旨在有效地管理采购活动，提升供应链效能，实现成本控制和利润最大化。
采购策略确定合适的采购策略是战略采购管理的第一步。
采购策略根据企业的战略目标和市场情况确定，在采购过程中指导决策和行动。
1.供应商选择供应商选择是采购策略中的重要环节。
企业需要评估供应商的能力、信誉和稳定性，以选择合适的供应商。
评估指标可以包括供应商资质、产品质量、交货时间和售后服务等。
2.合作关系建立建立合作关系是为了确保供应商与企业之间的良好沟通和长期合作。
双方可以签订合同或协议，明确采购条件、责任和义务，以降低风险并提升合作效率。
采购流程良好的采购流程是实施战略采购管理的基础。
采购流程应该清晰明确，包括需求分析、采购计划、供应商选择、合同签订、采购执行和供应商评估等环节。
1.需求分析在采购过程中，首先需要明确采购需求。
需求分析应包括物料或服务的具体要求、数量和质量标准等。
通过需求分析，企业可以准确了解采购需求，为后续的采购计划和供应商选择提供依据。
2.采购计划采购计划是根据需求分析确定的采购行动计划。
采购计划应包括采购时间、采购数量、采购价格和采购方式等信息。
通过制定采购计划，企业可以合理安排采购活动，提高采购效率。
3.供应商选择与合同签订基于采购计划，企业可以进行供应商选择。
在选择供应商时，需要考虑供应商的能力、信誉和价格等因素，并与供应商签订合同或协议，明确采购条件和责任。
4.采购执行采购执行是指按照合同或协议与供应商进行具体的采购活动。
在采购执行过程中，应注意采购过程的监控和控制，及时解决采购中的问题和风险。
5.供应商评估采购完成后，企业应对供应商进行评估。
评估内容可以包括供应商的交货准时性、产品质量和售后服务等。
通过供应商评估，企业可以调整和改进采购策略，提升供应链效能。
采购风险管理采购风险管理是战略采购管理的重要环节。
战略采购的原则
战略采购的原则战略采购的原则 战略采购是⼀种有别于常规采购的思考⽅法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”⽽后者注重要素是“单⼀最低采购价格”。
所谓战略采购是⼀种系统性的、以数据分析为基础的采购⽅法。
下⾯是⼩编整理的战略采购的原则，欢迎⼤家分享。
战略采购的原则 战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直⾄付款的全程管理。
战略采购包括以下⼏个重要原则： 1.考虑总体成本 成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使⽤成本、管理成本和其他⽆形资本。
采购决策依据就是单次购置价格，例如购买⼀台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发⽣的电话费交通费、⽇后维护保养费⽤、硒⿎纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等⽽只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃⾄产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进⾏评估。
2.在事实和数据信息基础上进⾏协商 战略采购过程不是对⼿间的谈判，⽽应该是⼀个商业协商的过程，协商的⽬的不是⼀味⽐价压价，⽽是基于对市场的充分了解和企业⾃⾝长远规划的双赢沟通。
在这个过程中需要通过总体成本分析、第三⽅服务供应商评估、市场调研等为协商提供有⼒的事实和数据信息，帮助企业认识⾃⾝的议价优势，从⽽掌握整个协商的进程和主动权。
3.采购的终极⽬标是建⽴双赢的战略合作伙伴关系 双赢理念⼀般很少⽤在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我⽅为⼑俎，他⼈为鱼⾁。
事实上双赢是“放之四海⽽皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业⼀般都建⽴了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确⽴双赢的合作基准，取得⾮常好的效果。
战略采购操作规范
战略采购操作规范战略采购是企业在采购过程中运用战略思维和方法来制定和实施采购策略，旨在通过采购优化、成本控制、风险管理等手段实现企业战略目标。
为了规范战略采购操作，以下是一份战略采购操作规范，详细说明了战略采购的流程和要求。
一、战略采购的目的和原则1. 目的：战略采购是为了确保企业能够在采购过程中最大限度地降低成本、提高效益，并且满足企业的战略目标。
2. 原则：战略采购应遵循以下原则：（1）战略一致性：采购策略必须与企业战略目标保持一致；（2）风险管理：采购过程中应考虑风险，并采取相应的措施进行管理；（3）公平竞争：采购过程中要遵循公平竞争原则，保证供应商的公正竞争环境。
二、战略采购流程1. 制定采购策略：根据企业战略目标和需求，制定适合的采购策略。
采购策略应包括采购目标、供应商选择标准、合作方式等。
2. 采购计划编制：根据采购策略，编制采购计划。
采购计划应包括采购项目、采购量、预算、时间安排等内容。
3. 供应商选择和评估：根据采购策略和采购计划，选择供应商并进行评估。
供应商评估应综合考虑供应商的质量、价格、交货期、服务等因素。
4. 协商和签订合同：与供应商进行谈判，协商合同条款，并签订采购合同。
合同应明确规定双方的权利和义务，保护企业的利益。
5. 供应管理和监督：对供应商进行管理和监督，确保供应商按照合同的约定提供产品或服务，并保持良好的合作关系。
6. 风险管理和控制：在采购过程中，及时发现和应对风险，并采取相应的措施进行风险管理和控制。
7. 性能评估和持续改进：对采购项目进行性能评估，并根据评估结果进行持续改进。
通过评估和改进，提高战略采购的效益和质量。
三、战略采购的具体要求1. 采购团队的建立：建立专业化的采购团队，由具备专业知识和经验的人员组成，负责战略采购的各项工作。
2. 数据分析和决策支持：在采购过程中，应充分运用数据分析和决策支持系统，提供科学的决策依据。
3. 供应商管理：建立供应商数据库，对供应商进行分类管理，并与重要供应商建立长期合作关系，以确保供应的稳定性和质量。
战略采购与采购管理
战略采购与采购管理在当今竞争激烈的商业环境中，采购已不再仅仅是简单的购买行为，而是成为了企业战略规划和运营管理中至关重要的一环。
战略采购和采购管理作为采购领域的两个重要概念，对于企业的成本控制、供应链优化以及竞争力提升都有着深远的影响。
战略采购，顾名思义，是一种从企业战略高度出发的采购方式。
它不仅仅关注于当下的采购需求，更着眼于未来的发展趋势和长期目标。
通过深入分析市场动态、供应商关系以及企业内部需求，战略采购能够为企业制定出具有前瞻性的采购策略。
与传统采购相比，战略采购更加强调与供应商建立长期稳定的合作关系。
这种合作并非简单的买卖关系，而是一种基于共同利益和目标的伙伴关系。
例如，企业与供应商共同开展研发活动，共享技术和信息，以实现产品的创新和成本的降低。
通过这种深度合作，企业能够在供应链中获得更大的话语权，更好地应对市场变化和风险。
战略采购还注重对供应商的评估和选择。
不再仅仅依据价格这一单一因素，而是综合考虑供应商的质量、交货能力、技术创新能力以及可持续发展能力等多个方面。
这样一来，企业能够筛选出真正优质的供应商，为企业的长期发展提供可靠的支持。
另一方面，采购管理则是对采购活动的具体组织、执行和控制。
它涵盖了从采购需求的确定、采购计划的制定、采购流程的优化到采购合同的管理等一系列环节。
在采购需求确定阶段，需要与企业内部的各个部门进行充分沟通，了解其实际需求和预期。
这不仅有助于避免采购的盲目性，还能够提高采购的准确性和效率。
采购计划的制定则需要综合考虑企业的生产计划、库存水平以及市场供应情况等因素。
通过科学合理的规划，确保采购活动既能满足企业的生产经营需求，又能最大限度地降低库存成本和资金占用。
采购流程的优化是提高采购管理水平的关键。
简化繁琐的流程，减少不必要的环节和审批，能够显著提高采购的速度和效率。
同时，利用信息化技术实现采购流程的自动化和可视化，能够更好地监控采购活动的进展情况，及时发现和解决问题。
第五章采购与库存管理
第五章采购与库存管理本章重点：采购策略和采购方式采购的定义：企业向供应商购买货物的一种商业行为，由采购部门执行，采购员完成采购活动。
采购的重要性：表现在以下内容：1.采购工作是组织商品生产和流通的主要保证。
2.采购工作能及时反馈信息。
3.采购工作是企业经济效益的关键。
采购的原则：适价、适时、适量、适质、适地。
采购方法的分类：1．按采购地分：国内采购、国外采购。
2．按采购环节分：直接采购、调拔采购，委托采购。
3．按采购政策分：集中采购、分散采购4．按采购时间分：固定采购、非固定采购、紧急采购5．按采购性质分：秘密采购、公开采购、投机性采购、正常性采购6．按采购形式分：口头电话采购、书信电报采购、签约采购。
采购过程由七部分组成：1．采购申请2．选择供应商3．确定价格4．签约或签发采购订单5．跟踪协议后订单与稽核6．接受货物7．确认支付发票与结案。
采购政策的主要内容：1.货物采购计划须根据需求计划拟订2.采购方法采用集中或分散办理3.列入管制货物采用预购备用方式，未列入管制货物则采用现用现购方式4.决定采购方式（公开招标、比价、议价）5.确定货物与来源地（国外或国内）6.直接向制造商采购或向中国商（经销商或代理商）采购7.规定金额范围，比较询价和供应商8.区分长期和短期合约，轻重缓急9.品质、时效、价格，谁先谁优原则。
10.采购人员的采购纪律。
11.采购人员的经济价格凤仪和从事工作态度。
采购的方式：公开招标：是采购方事先规定招标之标的有关规范，包括货物品质品牌报价方式投票手续运输方式净化日期品质检验等，公开征求供应商交货、承制。
比价：限定厂商公开招标，即已知少数厂家供应商具有供应能力，事先拟定有关政策和规范条款并通知其参加投票和竞标。
议价：基于货物专利或特定条件，与个别供应高进行接触洽谈，不公开当众竞标，纯系买卖双方面对面就货物价格讨价还价，最终确定货物供应商。
采购策略：1、选择供应商策略：2、货物品质策略：3、采购时间策略：4、采购数量策略。
如何做好采购战略与战略采购的主要方式
如何做好采购战略与战略采购的主要方式战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。
战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。
包括以下几个重要原则：1.总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。
采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。
在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本。
2.建立坚实谈判基础——事实和数据信息谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。
总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。
3.战略合作关系——互赢互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。
许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。
例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。
4.权力制衡企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。
越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。
战略采购的主要方式1.集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。
采购管理与战略采购概述
定义3 企业采购是指企业根据生产经营活动的需要; 通过信息搜集 整理和评价;寻找 选择合适的供应商;并就价 格和服务等相关条款进行谈判;达成协议;以确保需求得到 满足的活动过程
二采购的内涵 采购主要包含以下一些基本含义：
本
采购
采购战略
四 战略视角 支持公司 战略采购 集成采购战略 供应
核心业务
战略 解决方案和项
目管理
五 采购管理的内容
选
择
协
签
用料
供
商
订
部门
请购单 采
购
决
收集
策
应
谈
合
编商
判
同
制
计
划
供应链中
物 流 配 送
验 收 入 库
审 核 并 付 款
合 同 监 管
购
后 评
调
价整
信息
的供应商
计划
组织实施
监控
监控
1采购监控的内容 1采购人员的控制 2采购流程的控制 3采购资金的控制 4采购信息的收集和使用 5采购绩效的考核
企业采购
消费采购消费者购买
现代的企业采购是一个复杂的职能集合体;但几乎 每一个人都熟悉它的另一种变形——消费者购买 但企 业采购与消费者购买有本质区别
消费者的采购观点是以购物筐哲学为特征的
企业采购的观点是以运输专车哲学为特征的 企业采 购一方面需要有专门的技能来保证准确地满足需求； 另一方面为了达到连续有效和满意的运行效果;还需要 有合适的体系和程序保证
第1章 采购管理与战略采购概述
§1 1 采购 一 采购的概念
战略采购(souring)管理
一、定义战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。
战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。
二、战略采购管理的发展前景对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心。
又如何谈及利用采购实现产品增值?通过战略采购一样可以提升企业赢利能力 ?虽然在经典的管理学理论中．改进供应链和物流管理是企业价值链的一个有机的环节。
但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没：一方面．过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。
不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。
企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性回圈。
在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以Tc0为目标会给解决问题提供新的机会。
根据一般企业的特点，可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。
在优化采购决策平台项目中。
TC0的概念将成为核心得到重点运用。
因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的回圈过程，这是整个全价值采购的价值基础。
在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
采购寻源是采购管理的专业用语。
通常是指对于所要采购的物料及其f潜在1供应商的选择、评估、谈判f包括改变需求1和确认的过程。
第5章 战略采购
第四节 利用供应商进行创新
• 利用供应商进行创新是指企业与供应商一起对 技术进行研发和管理。 • 在创新中要真正实现企业与供应商的一体化， 有三个关键的概念：范围限制、技术规划、目标 成本。 • 1、范围限制
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常要加入 新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。 • 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误： • （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的 边界； • （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的 边界。
一、战略采购的兴起
二、创建双赢采购战略的原则
三、整合供应网
四、利用供应商进行创新
五、发展全球供应基地
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战略采购
战略采购（Strategy Sourcing）是由著名咨询
企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次
提出的一种有别于常规采购的思考方法；是一种
系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
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第二节
创建双赢采购战略的原则
把供应商数目优化视为一种必然结果； 发挥多功能团队作用； 跨地区和业务单位集中管理采购； 实施严密的全球调研； 考察持有总成本； 细分费用支出；
量化收益；
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第三节
整合供应网
• 供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴切的 称呼，即供应网。就如这个世界有着无数的联系而 产生了万维网或国际互联网，许多行业已经发展了 纵横交错的复杂关系，看上去更像是一张网而不是 一条链。
5、依赖简单的工具和分析技术；
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二、供应网整合过程
第一步是选择试验中心区域。通常可以是一个单一 的部门比如一个制造厂或一个地区配送中心。
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4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数 的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
项目物资战略采购管理办法(1010修订)
项目物资战略采购管理办法第一章总则第一条为充分发挥北京城建投资发展股份有限公司(以下简称“母公司”或“北京城建”、“股份公司”整体资源的优势,规范工程材料、设备采购活动,发挥集中采购高质量、低成本的优势,降低建安工程成本,提高北京城建在市场中的竞争力,特制定本管理办法。
第二条物资采购的总目标是:建立制度化、规范化、程序化的采购管理体制,保证企业整体利益最大化。
第三条物资采购根据分类目录(分A 、B 、C三类,见附件实施统一采购、甲供和自主采购相结合的原则。
第四条本管理办法适用于北京城建投资发展股份有限公司及各控股子公司(以下简称“各子公司”新建、改建、扩建的建筑、安装、市政、配套、园林(包括仿古、装饰装修等工程项目,参股企业可参照执行。
分公司若未特别提及,等同于子公司运用本管理办法。
第二章工作职责界定第五条母公司和子公司的工作职责和权限划分如下:(1股份公司合约预算部主要职责是:1承担开发项目A类材料、设备、系统的采购定点管理。
2负责签订定点采购整体协议等法律文书。
3负责建立采购(供应商与物资信息库。
4根据公司领导的指示和市场的供求关系定期调整统一采购范围,每半年公布一次采购分类目录。
5审核房地产子公司上报物资采购计划及价格,并跟踪监控,达到质量合格、价格合理,供料及时、用料明确,并做好后评估工作(2股份公司审计部负责对开发项目材料、设备的统一采购、甲供、和自主采购过程实施监督。
(3下属房地产子公司应根据各自实际情况,建立相应的物资采购岗位和健全物资采购管理制度。
并设置专(兼职物资验收人员,明确工作职责,负责采购物资的数量验收和质量验证。
验收岗位不允许采购人员兼任。
(4开发项目物资的采购人员应当具备与其从事的采购工作相适应的专业知识、业务能力和相应的任职资格,对其在执行职务中知悉的企业商业秘密负有严格保密的义务。
第三章物资的统一采购第六条统一采购是指由股份公司合约预算部按各房地产子公司采购计划书运用适当的方法确定供货商,供货商与各企业签定相应供货合同的过程。
采购战略和战略采购
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采购战略和战略采购
第一节 采购战略概述
n 一、采购战略与企业战略的关系
n 而采购战略是采购活动中策略，采购作为企业中 的基础职能，其战略必然是由企业战略所决定的。 在充分考虑企业战略的基础上，采购部门必须制 定自己的供应目标和采购战略。企业战略、采购 与供应目标及采购战略之间的关系可用图10-1表 示。
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采购战略和战略采购
战略采购原则
n 3、采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙 伴关系
n 通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基 准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下 市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求 “服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成 长
n 4、制衡——双方合作的基础
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采购战略和战略采购
六、把实现的节约转变为企业 的利润
n 企业必须把预计会降低的以及实际降低的成本 直接与最高的损益表挂钩。这些财务数据是管 理层的控制系统。如果首席财务官与首席运营 官通过供应链管理计划理解了例如销货成本 （Cost Of Goods Sold，COGS）降低的来源， 那么他们就能规划所得收益。当股东与审计员 听到利润增加的消息，每个人对供应链调整的 热情就会高涨。应该就过去的成本与供应链改 善项目的结果以及所设定的未来目标做一个比 较，广为宣传，并写入战略采购进展的管理层 报告。
n 4．登报，多快好省的办法，
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采购战略和战略采购
三、优化采购业务流程
n 采购管理涉及的范围十分广阔，采购的管理和 控制是一件复杂的事情：从战略到流程到组织 结构，用于支撑流程运作的信息化平台。
n 因此，包括采购组织、绩效考核、采购流程的 精心设计，都是保证有效管控的重要手段，此 三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理 的集分权采购组织结构，根据采购组织及管理 模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗 位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目 标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如 何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动
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战略采购的特点
• 合作性的企业,双方在一起工作,通过价值 链创造共同的利益；
• 打破两个公司的界限,使得1+1=3
• 通过业务和关系的目标来获得共同利益 的合作伙伴.
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• 战略采购需要以一种开放的、整体的 观点来对待采购。
• 战略采购实施的关键不是一套采购的 技能，而是范围更广泛的一套组织管 理能力。
• 不同的组织在创建采购战略时应用了不同 的方法，并且关注的是不同的问题。
• 企业会针对不同的产品制订不同的采购战 略.
一汽的采购战略
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采购战略
不同类型的原材料,适合不同的采购战略;
• 比如关键重要的材料,适合建立战略联盟; • 而批量大,标准化的材料,适合进行集中采购;
那么,在企业中,应该如何对采购物资进行分类 呢?以便确定不同的采购战略
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建立并维持供应商关系
• 建立并维持供应商关系，为与供应商长期 合作打下了基础。
• 信任虽然不是合作关系的一个充分的基础 ，但缺乏信任将肯定会阻碍充分的合作。
• 有效的合作关系是建立在目标一致、相互 依赖以及对供应商的能力充分了解的基础 上
• 第11章专门讲到供应商关系管理 21
整合供应网
• 当公司与供应商的关系变得更为错综复杂 时，这些关系看起来更像是一张网而不是 一条链。
减少同质供应商数量， 提高采购集中度。
战略管理
规划战略合作
挑选优质供应商配合 采购战略，降低企业 采购风险，获取议价 优势。
整合目标
减少供应 商数量
提高采购 集中度
挑选战略 合作伙伴
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华北电网供应商管理现状
• 华北电网2010年底在册供应商共2097家。 • 目前已对供应商实现资质评价 • 对采购物资实现四象限分类 • 但大量供应商导致采购过于分散，供应商
• 竞合关系
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竞合关系
• 在日益激烈的国际国内经济、政治、文化 等社会各个方面的竞争 和多元化多极的合 作中衍生出来的。
• 表示参与事物的双方或多方保持一种即竞 争又合作的关系。
• 在竞争中共同发展进步、实现优胜劣汰， 在合作中谋求更好的共存方式。
• 英“copetition”是competion（竞争）和 coopearation（合作）的组合词语
• 处在这样一个复杂网络中的公司，它们的 物流管理成为关键中的关键，因为低效率 供应网的成本可能是巨大的。
• 参考：价值网 世界是平的 在平的世界 中竞争等。利丰做的就是整合供应网
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供应网络整合方案 供应商整合
供应关系整合
整合步骤
整合依存关系
剔除难以实现长远合 作或合作关系不紧密 的供应商
整合网络结构
利丰的成功在于能和其供应商一起，研究 出客户需要的产品。
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再比如， 铁路总公司为了满足高速铁路建设的需要
，与包钢、鞍钢等几大主要钢铁企业合 作，共同研发并生产满足高铁需要的钢 轨。 包钢的钢轨生产基地 这种行为对铁路总公司而言，是一种战略 采购行为。
7பைடு நூலகம்
• 前几次课讲了采购方式的变革,无非 是为了实现低成本和高效率。包括招 标采购、电子采购、集中采购、订单 采购等等。
• 蒙牛集团这种实质谈不上供应链，是集 团内部的供应链，但也是加工厂与供应 基地一起合作，提供优质的产品。
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• 我们第一次课上讲的利丰集团，正是拥 有其庞大的亚洲地区供应商网络，才得 以实现其向欧洲和北美等地区销售的战 略实施。
• 对利丰而言，每个供应商不是他一次性 的合作伙伴，而是随时可为他服务的战 略合作商。
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什么是战略采购? 战略采购有哪些特点?
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战略采购
• 战略采购又称为双赢采购，是一种新 兴的在合作关系与竞争性关系之间寻 求平衡的采购模式。
• 战略采购 ”是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致 力于战略采购 研究 和推广工作，己为全球500强 企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。
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发展全球供应基地
• 供应基地从国内市场向外扩展主要是基于 以下两点考虑，一是寻找低成本的供应商 ，二是支持公司全球化运作。
• 全球扩展给某些企业带来了管理上的难度 和更多的挑战。
关于全球采购，书上有很多实例.
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十四步法
• 第1步“组织先行”：建立跨部门的战略采购小组 • 第2步“物以类聚”：按物理属性对物料进行分类 • 第3步“摸清现状”：采购支出分析、识别改善的机会 • 第4步“需求整合”：归总合并相同或类似的需求、需求标准化 • 第5步“摸清市场”：分析供应市场（五力竞争分析、SWOT分析） • 第6步“物料分类”：按采购管理属性对物料进行分类，为正确指定
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复习思考题
•战略采购与一般意义的采购的主要区别有哪些？ •创建战略采购战略的基本原则有哪些？ •什么是利用供应商创新？ 企业应如何利用供应商创新？ •你认为企业在什么条件下应发展全球供应基地？ 为什么？
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三个层面建立联盟的方法
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• 第14步“供应商管理”
案例5-2 某汽车制造企业在全球性资源中构建组织能
力
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回答下面的问题
案例的实质是一个汽车企业如何“发展全球 供应基地”的过程。
在这一过程中，企业做了哪几件事？如何 做的？对你有什么启发？
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本章总结
1、采购的观念不断更新：从竞争性采购到合作 性采购；从成本为中心到战略为中心。 2、战略采购不同于以往的采购模式变革，不仅 仅是对采购效率的提升和成本的节约，更重要的 是为企业的整体战略服务。 3、战略采购的提出是基于经济全球化、采购全 球化的视角，是基于在全球范围内寻找最优的资 源、最优的合作商。 4、战略采购不仅限于观念的更新，目前已形成 了一套基本的原则和可操作的方案。
采购策略提供指南 • 第7步“设计差异化的物料分类采购策略” • 第8步“选择优于培养”-供应商开发评估与选择，从源头上保证供应 • 第9步“采购谈判”：采购谈判八步骤详解 • 第10步“供应商平滑转换” • 第11步“供应商分类”：依据采购管理属性对供应商进行分类，为制
定适当的供应商管理策略提供指引 • 第12步“供应商分类管理策略”，全方位的供应商管理策略介绍 • 第13步“与战略协作型供应商建立战略联盟”：在战略、职能及操作
管理未能突出重点。2010年采购数据显示 ，93.25%的供应商采购金额仅占总额的 15.48%。140家供应商提供了84.52%采购 额，但并未进行重点管理。
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利用供应商进行创新
• 利用供应商进行创新是指公司与供应商一 起对技术进行研发和管理。
• 例如，企业与供应商之间共同合作进行的 新产品研发，并设置积极共同的成本目标 ，推动成本的降低而不破坏彼此之间的合 作关系。
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战略采购的组织能力
公共的能力 ◆总成本建模 ◆创建采购战略 ◆建立并维持供应商关系
不同的能力 ◆整合供应网 ◆利用供应商创新 ◆发展全球供应基地
看书后本田的案例,理解上面六种能力, 本田的案例,给你哪些启示?
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• 三元主义哲学(坐在桌前看世界，有井底之 蛙的危险)
• 同一农场上的谷仓
• 目标成本法
采购并不是单纯以成本为基础。而是 要与战略配合。
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一汽的捷达、宝来车等，只所以质量保证 、价格合理，并在中国最早走入家庭， 关键不是其自身的技术过关
而是其和德国大众多年合作，购买并使用 德国大众的发动机。
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比如蒙牛做牛奶，战略成功与否最重要的 是其牛奶的来源，即奶牛基地。
• 而奶牛的上游就是没有污染的草地。这 是条供应链，体现采购的战略地位。
• 但是战略采购不能单纯地理解为采购 方式的变革，而是一种“观念”的变革 。
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战略采购不是采购方式的变革， 而是采购管理理念上的变革。
观念的变革比模式的变革还重要。
新的观念就是“长远的、发展的 眼光”
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• 绝大多数情况下，采购都需要有 战略眼光，要适应公司长远需要 ，而不是“一次性”的买卖。
• 而战略采购的提出者，还提出了 更为具体的“战略采购”举措。
第五章 战略采购
1、战略采购的含义 2、战略采购的实施 3、本田公司开展战略采购的案例 4、某汽车制造企业全球性资源的
构建
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举例说明:采购与企业战略的关系
战略管理中研究了关于企业不同战略 • 国际化 • 品牌化 • 差异化 • 成本领先战略 • 聚焦战略
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汽车业差异化经营战略:
高档次的汽车需要采购高性能的配件; 低档次的汽车需要采购低性能的配件;
• 细微之处入手----焊接方式的改变
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总成本建模
• 总成本建模是通过成本模型去揭示被采购 物品及服务的成本构成，它是最基础的一 个能力。
• 例如，麦当劳公司多年来和供应商一起合 作，开发出一种优化厨房成本的模型
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创建采购战略
• 采购战略类似于一个企业战略。做得好就 可以为企业带来丰厚的利润。