需求评审流程图
APQP流程图及详解
2、工装包括注塑模具、治夹具、检具；新设备包含各种成型机器、加工设备等； 3、技术部做成《模具制作明细表》、《治夹具、检具制作表》及《新设备需求清单》等；
《设计信息检查清单》
《采购技术条件》
《模具制作明细表》 《治夹具、检具制作表》
进
行开发并申请采购。
1、针对材料清单，技术部主导与物供部一起确认材料分包商，编写《初选分包商名录》；
2、选择的分包商，必须具备程序文件规定的资格； 3、针对新材料的供应商可能需要在产品试产后，经确认合格才可以确认。
《初选分包商名录》
1、技术部负责编写新产品生产的《初始过程流程图》； 2、《初始过程流程图》要求能够明确表达出产品生产的整个工作流程与加工工艺。
开 发 计 划
技 术 部
A P Q P
计 划 的 编 写
技 术 部
产 品
书
责 任
部
技 术
1、当《产品开发建议书》完成后，营销部应根据相关程序，召集各部相关人员对新产品
进行项目可行性研究；
相关部门 2、可行性研究主要对以下几点进行研讨：1）市场分析；2）生产工艺；3）产量与产能；
4）模具、工装与设备；5）场地与设施；6）时间节点；7）财务经济；8）市场风险
APQP 工作流程图
第一阶段：确定目标及计划
项目前期准备工作
APQP计划编写
产品建议书 可行性研究
合同评审 项目开发立项 ★新产品开发计划
产
初
初
选
始
初 始 零
品
分ห้องสมุดไป่ตู้
过
件
责
需求分析工作流程示意图
客户(用户)
需求及范围确 认
确认
项目技术 难点与解 决方案说 明
输出
需求分析 说明书
需求优先 级
需求管理工作流程动态视图
了解客户愿景与制定需求 计划
验证变更
需求评审与验证 需求分析
拒绝变更
变更影响分析
需求规格
需求变更请求
需求分析工作流程示意图
确定项目业务范围,形成项目的产品需求
输入
系统建设限 制性条件
项目建设非 功能性需求
业务知识分 析表
客户愿景分 析表
收集项目建设 限制条件
撰写需求分析 说明书
需求人员
分析项目业务 用例与业务模 式
调研项目非功 能性需求
确定项目业务 边界范围
完善需求分析 说明书
需求分析结束
初步分析项目 建设难点
分析项目需求 优级
需求评审人员
需求优先级评 审 是 其它评审工作 否
设计人员
确认分析项目 建设难点
初步提供项目技 术难点解决建议
项目评审过程
评审过程XXXX公司--------------------------------------------------------------------- XXXX公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。
文件更改摘要：目录1.目的 (3)2.角色与职责 (3)3.入口准则 (3)4.输入 (3)5.主要步骤 (3)5.1 技术评审 (4)5.2 个人复查 (6)5.3 审批 (7)5.4 管理类评审 (8)6.评审通过准则 (10)7.输出 (10)8.出口准则 (10)9.引用文档 (10)10.使用模板 (10)1.目的通过本文件规范评审活动，确保公司的评审活动过程规范、评审问题得到跟踪与解决，提高评审的效率、保证评审质量。
2.角色与职责3.入口准则●产生评审需求4.输入●被评审资料5.主要步骤本文件适用于公司所有的评审活动。
根据评审的内容特点，评审活动可分为技术评审、管理类评审、个人复查、审批；适用范围如下：公司组织的相关评审活动，如：可行性分析评审、项目计划评审、用户需求规格说明书评审、软件需求规格书评审、概要设计评审、详细设计评审、代码走查、测试用例评审、里程碑评审等。
图1: 评审方式示意图5.1 技术评审技术评审需召开正式的会议，且对会议的准备工作有严格的要求，要求在评审时使用评审检查单，由规定的角色参与评审，并输出明确的评审报告。
其主要步骤要求如下：●输入：被评审资料●输出：评审资料、《评审检查单》、《评审报告》、《评审问题跟踪表》●流程图：图1 技术评审流程示意图5.2 个人复查个人复查是指由被评审人完成产品后，由指定的单个检查人对其工作产品进行独立检查并提供检查意见的方式。
个人复查的步骤如下：✧被评审人形成工作产品并完成自查后，将工作产品提供给指定的复查人；✧复查人检查工作产品，若发现问题，可采取以下方式反馈问题：a)与被评审人直接沟通问题，并达成共识；b)对于文档，可以在文档中采用修订状态方式直接做出修改；c)对于代码，复查人应根据《代码走查表》进行检查，发现问题后复查人将《代码走查表》发给被评审人；✧被评审人根据复查人的意见修改工作产品，并再次提供给复查人确认直到通过。
研发工作流程图
需求文件输 入
方案初步构 架确定
NG 原理评审 OK 方案设计
NG
方案评审
OK 方案输出
②设计流程
立项
客户需求方 案导入
人员及工作 内容分配
制定设计进 度表
结构设计
NG
部分或局部 结构评审
OK
整机组合及 设计
NG
整机 编号 现场跟进 文件更改
标准化
③设计评审流程
主管工程师 提出评审需
求
研发部主任通
知相关人员
评审会议
评审，汇总， 改善
评审完结并 记录入档
④工程图评审流程
图纸输入
工艺评审
审核
批准
图纸归档保 存
⑤BOM 评审流程
BOM 表编号，主管工 程师提供 BOM 清单及
附带明细的装配图
审核
批准
BOM 入档发 布
⑥图纸，BOM 表更改流程
主管工程师依据 异常反馈及改进 需求填写文件更
改单
研发部主任/ 副主任审核
⑦图纸发放流程
主管工程师 整理图纸
工程文员依生产 订单登记图纸发
放记录
总工批准
主管工程师 审核
文件/图纸更 换入档
文件发放到 生产部
⑧物料请购流程
小批量物料请 购，主管工程师 填写物料请购
研发部主任 审核
总经理批准
请购单交资 材部
主管工程师 后续跟进
供应(分包)商开发和评审流程图
Ｙ 是否采取预防 措施
评估改善记录
放行
记录评估记录
不放行
审批
供应商开发
取消
放弃或纳入合格 供应商目录
供方实施
提供供应商绩效
提供供应商绩效
Ｎ
重新评估供应 商是否合格
Ｙ 纠正措施是否合 格？ 放行 供应商绩效改进 反馈 记录再次评估记 录、分级
不放行 审批 取消
供应商评审
供应商绩效沟通
放弃或纳入合格 供应商目录
供应(分包）商开发和评审控制程序
TQC部门 （项目物资、分包为 工程技术部; 行政类为行政部 服务类：）
供应商
需求部门
采购部
总经理
制定每月供应商开发计 划，将开发任务下发到各 采购部员工 协助供应商分类 并分级 协助制定选择和评 价供应商的准则 供应商分类并分 级 确定选择和评价 供方的准则
Ｎ
选择并评估供 应商是否合格
APQP流程图ppt课件
1
顾客需求 新产品开发申请
NG 项目评审 OK 项目立项 成立项目小组
APQP第一阶段流程图
APQP计划 APQP文件识别
检测工具设备计 划
外部资源及服务 计划
产品保证计划
项目预算
APQP文件评审
初始材料清单
初始过程流程图
初始特殊特性
可靠性和质量目 标
设备模具工装夹 治具计划
阶段总结 管理者支持
3
第三阶段总结 APQP文件识别
试生产计划 MSA
APQP第四阶段流程图
包装评价 量产CP
APQP文件评审
PPK PPAP 生产确认试验
项目移转
阶段总结 管理者支持
APQP文件整理归档,
建立APQP文件包
4
转第三阶段
2
第一阶段总结 APQP文件识别
材料清单 过程流程图 特殊特性矩阵图 ＰＦＭＥＡ 试生产CP
APQP第三阶段流程图
SOP/MPI SIP
场地规划
MSA计划PPK计划包装规范设备模具工装 夹治具清单 检测工具设备
清单
体系确认
供应商样件确 认
试模
APQP文件评审
阶段总结 管理者支持
转第四阶段
CMMI流程图
项目经理根据实际情况，识别风险，进行风险评 价，制定缓解和应急措施，跟踪风险，同步更新 《风险计划和跟踪表》
立项 项目经理完成《立项报告》 （是否提供《可行性分析》看具体项目要求） 项目经理发起管理评审 评审后项目经理输出《管理评审记录》 （可能进行多次评审） CMO建立配置库 项目经理归档报告 CMO完成《配置状态报告》 PPQA完成《生命周期阶段检查》 MA完成《度量数据检查表》
全周期项目组全员准确填写工时表
全周期内，PPQA通报不符合问题，并跟踪 项目经理安排解决问题；记录评审情况
全周期内，CMO记录《变更一览表》，记录发布 情况
编码集成 *项目经理编写《集成计划》 项目经理安排组员开始编码 每周进行至少一次代码走查；重要功能模块进行重点走查 项目经理安排单元测试，输出《单元测试报告》 *项目经理安排模块测试，输出《模块测试报告》 （以上两个测试可以根据项目组情况合并为一个） 项目经理根据计划确认集成条件，填写《产品集成准备检查表》 执行集成 项目经理安排集成测试，输出《集成测试报告》 编写《用户操作手册》 项目经理组织评审《手册》 PPQA完成《技术评审活动检查单》 项目经理完成《里程碑报告》 项目经理发起里程碑会议 会议结束后归档《里程碑评审报告》 CMO完成《配置审计检查》《配置状态报告》 PPQA完成《生命周期阶段检查》《里程碑评审活动检查单》 MA完成《度量数据检查表》
任一阶段，涉及决策的行为，实施DAR
计划 项目经理完成《团队章程》《过程裁剪》《WBS》《风险计划》《总体计划》《项目估算》《MA计划》 CMO完成《CM计划》 PPQA完成《PPQA计划》 项目经理发起技术评审，会后项目经理输出《评审报告》（可能进行多次评审） PPQA完成《技术评审活动检查单》 相关人员根据评审结果修改相关文档 修改完成后发送结果给相关人员确认 CMO完成《配置状态报告》 PPQA完成《生命周期阶段检查》 MA完成《度量数据检查表》 在评审通过后or之后的阶段，当计划变动影响到了里程碑节点时，提交《计划变更申请》来进行变更 PPQA完成《变更活动检查单》
APQP五大阶段的流程图
TR7
向顾客提交 PPAP文件
TR8
监控质量目标 与持续改进
配置库的创建及维护、进行数据的访问控制、集成构建、变更控制、版本控制、发布控制
组织技术培训
详细设计评审 与技术决策
外部系 统认证
向订单履行提 供最终配置
资产管理
需求解释 产
品
维
护
产
改
品
进
整机
集 成
试装
与
与 技 术
联
技
支
调 单元 硬件集
试
转
试
产品质量先 期策划总览
阶段
立项
策划
A样件（概念样件）
B样件（原理样件）
产品设计和开发 过程设计和开发
业务方向
产品管理委 员会
下达项目 评估命令
立项
组建多功 能小组
立项 决策
销售
项目调研与
大客户 可行性分析
订单渠道 市场需求 场策略 策略
财务
多功能小组 （决策支撑）
优化产品质量
目标与策略
TR2
优化过程与产品 质量保证计划
TR3 监控产品与过程质量目标和计划
优化配置管理 计划与方案
创建配置库
配置管理系统的维护、配置库的创建及维护
研发 系统工程
知识产权 分析/
标准研究
技术路线 制定 分析/提供 设计 备选方案 目标
可靠性 和质量 目标
分解目标 产品方 关键器 制定标 成本 案设计 件选型 准计划
识别可制造 性及制造可 测试性需求
制定过程 设计策略
制定生产 策略
识别安装和可 制定客户服务
服务性需求
支持策略
试验标准理解 与可行性分析
全套ISO9001-2015程序流程图最新参考版
全套ISO9001-2015程序流程图最新参考版版次号：过程负责人：采购部部长过程类型：核心过程(CP)过程绩效：供应商评价合格率、采购成本控制率、采购交期达成率输入过程责任人输出物料需求计划；采购合同；供应商评价表；采购订单；供应商评价结果；收货单；不合格品通知单；物料需求计划采购部门采购合同采购员供应商评价表采购员N供应商评价采购员Y采购订单采购员供应商评价结果采购员收货单仓储员不合格品通知单质量部门采购成本控制采购员采购交期达成采购员供应商评价合格率采购员备注：采购部门需根据物料需求计划编制采购合同和采购订单，并对供应商进行评价，根据评价结果决定是否与供应商合作。
收到货物后，仓储员进行收货，并通知质量部门进行检验，如有不合格品，质量部门需发出不合格品通知单，采购员需控制采购成本和交期达成率。
流程图文件编号：版次号：过程负责人：采购部部长过程类型：支持过程(SP)过程绩效：采购额外运费、关键材料供方PPM、采购批次合格率、采购材料的准时交付率输入：生产任务通知单；采购申请通知单；采购计划；交付监控表；合格供方名单；原材料；采购协议过程责任人：编制采购计划的供应科采购员输出：采购计划改写：采购部门负责人负责编制采购计划，该计划包括生产任务通知单、采购申请通知单、采购计划、交付监控表、合格供方名单、原材料和采购协议。
供应科采购员负责编制采购计划，并确保采购材料的准时交付率、采购批次合格率、关键材料供方PPM以及采购额外运费的绩效目标的实现。
流程图文件编号：版次号：过程负责人：品质部部长过程类型：支持过程(SP)过程绩效：成品一次交验合格率、内部损失/产值、外部损失/产值输入：图纸；检验记录；半成品、成品检验作业过程责任人：操作工或检验员输出：合格的产品；继续生产或入库；不合格产品；报废返工改写：品质部门负责人负责确保成品一次交验合格率、内部损失/产值和外部损失/产值的绩效目标的实现。
操作工或检验员进行图纸、检验记录和半成品、成品检验作业，并根据检验结果判定产品是否合格。
MD_工作流程图
项目、 硬件、软件 ID、MD
样机{测试报告} 样机{评审报告}
OK 样品确认 样机确认后，确认样品准备生产 品技部根据项目发出的{试产申 请表}安排试产。 NG 试产评审 项目部组织设计人员对{问题点 履历表}进行研究，确定解决方 案，品技部召开试产评审会议。 OK 产品确认 试产评审报告一致通过后，签定 物料样品确认书、整机产品确认 书，并签样品及金机。 {产品确认书}+金机 项目、 硬件、软件 ID、MD 试产{评审报告} 项目、ID、MD {样品确认书}+样品 {问题点履历表}
市场部 硬件、软件 ID、MD、项目
{产品立项确认书} “项目表”
ID 效果图 NG 外观建模
PCB 图 NG 依照 ID 效果图和 PCB 板图完成 整机外观建模并制作手板； MD 外观手板
NG
外观评审 OK
依照产品立项确认书对外观手 板进行评审确认
项目、市场部 ID、MD
外观{评审报告}
பைடு நூலகம்
NG 结构设计
NG 按照确认的外观完成整机结构 设计； NG 结构评审 评审讨论整机结构设计的可行 性、加工工艺的合理性和装配的 简易性； OK 外发、打样 项目根据评审后的设计资料安 排开模打样； 项目、 ID、MD 项目、MD MD 零件图、结构件 BOM 和爆 炸图。 结构{评审报告}
样机评审修改
NG
样品到齐后，组装样机，并对其 进行测试、评审。
MD 工作流程 工作流程
作业流程图
新产品需求 规格评审
工作内容
由市场主导召开新产品需求的 管理评审会议。讨论、评估其可 行性，确定是否立项；
负责单位
市场部 硬件、软件 ID、MD、项目
输出资料
项目审批流程图
项目审批流程图项目审批流程图是一种用来描述项目审批流程的图形表示方法。
它通过图形化的方式展示了项目从开始到结束的各个审批环节和流程路径，帮助项目团队和相关人员清晰地了解项目的审批流程，以便更好地进行项目管理和决策。
项目审批流程图通常包括以下几个要素：1. 项目信息：包括项目名称、项目编号、项目负责人等基本信息。
2. 审批环节：描述了项目审批的各个环节，每个环节通常由一个审批人或者审批小组负责。
3. 审批流程路径：描述了项目从开始到结束的审批流程路径，即项目在不同审批环节之间的流转路径。
4. 审批条件：描述了项目在每个审批环节中需要满足的条件，例如需要提供的文件材料、审批人的权限要求等。
5. 审批结果：描述了每个审批环节的审批结果，可以是通过、驳回或者需要进一步审批。
6. 时间节点：描述了项目在每个审批环节中的审批时间节点，以便项目团队和相关人员能够及时掌握项目的审批进度。
下面是一个示例的项目审批流程图：项目名称：某公司新产品开发项目项目编号：P001项目负责人：张三审批环节：1. 需求评审：由产品经理负责，评审项目的需求是否符合公司的战略目标和市场需求。
2. 技术评审：由技术团队负责，评审项目的技术可行性和技术方案是否符合公司的技术标准和要求。
3. 成本评审：由财务部门负责，评审项目的成本估算和预算是否合理。
4. 风险评估：由风险管理团队负责，评估项目的风险程度和应对措施是否充分。
5. 决策会议：由高层管理人员组成的决策委员会负责，根据各个评审环节的结果和意见，决策是否批准项目。
审批流程路径：需求评审 -> 技术评审 -> 成本评审 -> 风险评估 -> 决策会议审批条件：1. 需求评审：需要提交产品需求文档和市场调研报告。
2. 技术评审：需要提交技术方案和可行性分析报告。
3. 成本评审：需要提交项目预算和成本估算表。
4. 风险评估：需要提交风险评估报告和风险管理计划。
5. 决策会议：需要提供各个评审环节的评审意见和决策建议。
订单评审作业流程图
订单评审作业流程图1.0目的为规范客户订单评审，确保客户订单有效完成，满足客户需要，特制订本作业流程。
2.0适用范围适用于所有客户订单及订单更改的评审。
3.0职责3.1商务部：负责客户订单资料初审，参与订单评审会议，并根据订单评审结果处理。
3.2 PMC部：负责组织客户订单评审及订单评审相关工作的沟通、协调和判定。
3.3产品技术部：负责评审样板交期是否满足订单出货要求，根据《样板单》要求制作样板及完成《物料清单》工作。
3.4品保部：负责客户质量要求与本公司生产质量、检验能力的评审。
3.5生产部：负责评审生产能力及条件是否满足订单要求。
3.6采购部：负责评审物料交期是否满足订单出货要求。
3.7总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准，及订单评审无法达成一致意见时的最终判定工作。
4.0作业程序4.1跟单员接到客户意向订单及相关资料，对订单及相关资料的内容进行初步审查。
审查的重点在于订单必要资料是否完整、内容是否明确，有无疑问或不明白的地方，若有问题，应与客户沟通并要求客户提供准确、完整的订单资料。
4.2跟单员根据客户提供信息，制作《客户订单》报商务部部长并在2个工作小时内审核无误后转PMC部门部长；如跟单员判定客户提供必要资料不完整，但暂不影响订单生产进度（例如：包装资料不清晰等），先制作《客户订单》并负责向客户要求补齐资料。
4.3跟单员收到客户订单后，4个工作小时内将订单信息录入ERP系统。
4.4客人要求做确认样板时，按以下程序执行。
4.4.1跟单员收到客户订单，1个工作日内出《样板单》并转交产品技术部。
4.4.2如属新开发物料，跟单员在4工作小时内写《询问订购表》交采购部。
4.4.3产品技术部收到样板单后1个工作日内确认样板欠料并填写《物料订购???表》交采购部。
4.5跟单员收到客户订单后，1个工作日内整理出《预留订购表》并交资料员录入电脑。
资料员接到《预留订购表》，4个工作小时内录入电脑并通知采购部。
QMS管理评审程序(含流程图)
文件制修订记录
1.0 目的
对QMS体系进行适宜性、充分性和有效性的管理评估,以保证QMS体系在我司的有效运行。
2.0 适用范围
适用于对公司QMS体系的评审活动。
3.0 职责
3.1 总经理主持管理评审会议。
3.2 管理者代表负责编制《管理评审计划》和组织作成《管理评审报告》，负责组织对管理评审后纠正/预防措施实施进行跟进和汇报。
3.3 各部门主管负责准备和提交管理评审报告给管代确认，按时参加评审，并落实评审中提出的纠正和预防措施。
3.4 管理者代表负责评审中的具体工作和评审资料的收集，整理给文控归档。
4.0作业流程
管理评审报告中汇报结案！
6.0 相关文件：
《内部审核管理程序》。