领导力发展中心 2011

凯洛格领导力咨询服务介绍
凯洛格（北京）咨询有限公司
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对于中国企业，2010年有点“重新上路”的意味，人才培养再次成为重点
领导力培养 66% 51% 52% 45% 50% 38% 42% 60% 34% 31% 21% 38% 15% 14% 5% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
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产品/服务/管理创新
人才供给不足
市场竞争
2010 2009
业务变革
成本（或利润）压力
全球化
并购
资料来源：凯洛格2010年企业学习调查

那些高瞻远瞩的公司通过构建完整的领导力培养体系突破快速增长中 的“人才瓶颈” 中国企业平均水平
非体系化 管理培训 素质模型
无领导力素质模型 内容实用，但不系统 课程获取途径、风格、内容 可能大不相同
体系化 领导力培养
有领导力素质模型 领导力培训课程体系化 满足不同能力，不同层级要 求的不同学习内容 定制部分课程
聚焦化 领导力开发
国际标杆企业平均水平
战略性 领导力开发
有精确的领导力素质模型 紧密围绕企业战略命题开展 反映企业文化 课程往往以其他领导者的经验 为蓝本进行定制，并不断修改 更新 关注于企业现阶段面临的业 务问题 管理者参与课程的程度逐渐 加深，这种互动成为整个课 程的重要组成部分 培养结果与绩效、个人职业发 展等因素挂钩
有精确的领导力素质模型 管理者的互动与讨论影响企 业战略 领导力培养与战略相一致
项目体系
战略相关 高层参与
侧重个人管理技能的提升
注重发展个人领导力，培养方 向与公司战略要求能够一致 得到高层理念支持和财务支持
成为企业战略的一部分，并推 动企业战略落地 高层全力支持，成为讲师，并 带动其他管理者支持
高层不重视领导力计划
人才管理
通常不纳入人才管理体系
绝大多数国内企业
利用领导力模型进行评估和选 拔
各个层级都有继任者计划 整合人才管理体系
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关于KeyLogic 领导力中心
我们致力于在领导人才培养领域提供 卓越咨询服务
z z z z z
领导力培养现状诊断 领导力素质建模 领导力评价 以人才盘点为核心的继任规划 领导力培养项目规划与设计
同时，我们关注行业发展，定期进行 领导力最佳实践研究和中国领导力现 状调研，帮助中国企业树立领导力行 业标杆。
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Leadership
a Systemic Tool
S-CARD
R
领导力培养 现状扫描
构建领导力 素质模型
1
设计领导力 学习地图
2 3 4
评价管 理者
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以人才盘点为核 心的继任规划
带您畅游
领导力 发展之旅
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1 Scanning
领导力培养现状扫描器
战略化 聚焦化 体系化 非体系化
KeyLogic的研究表明，组织的领导力培养 可以被划分为四个阶段：非系统化管理培 训，体系化领导力培养，聚焦化领导力开 发，战略性领导力开发。四个阶段各具特 点，我们通过对这些特点的归纳提炼，总 结出12个维度，36个子问题的领导力培养 现状扫描器，每个问题又被区分四个层级 ，形成了一个兼具实用性、准确性的评价 工具。帮助组织快速诊断领导力培养现状 ，定位改善体系的最佳切入点，是推动组 织提升领导力培养体系的有效工具。
Scanner
for Leadership Development
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1 Scanning
凯洛格对国内外大量最佳领导力实践的研究积累，将快速帮助您 完成外部对标
Best Practice Research
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2 Competency Modeling
素质模型的分类
定义
领导力 素质模型 领 导 •适用于所有领导和管理者 力 素 •它反映了公司的战略要求、以及管理岗 质 模 位的要求 •用于对所有管理者的测评与发展 型 专 业 •适用于某个专业序列的岗位或人员 素 质 •它反映了公司某个专业序列的岗位要求 模 型 通 用 •适用于全体员工，它所反映的是公司文 素 质 化价值观 模 型 •当公司的文化、价值观和战略方向发生 变化时，要对通用素质模型进行修订
专业序列素质模型
通用素质模型
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2 Competency Modeling
通过两次对比，构建基于现在、面向未来的领导力模型，行为化 描述领导者应该具备的能力
目前普通组
现在要求 现在要求
目前优秀组
未来要求 未来要求
未来战略要求
领导力素质词典
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2 Competency Modeling
素质分层描述:主动负责
当任务不清晰时,能够主动开展工作；敢于承担责 任,具有高度的责任感 •基础级
•能够认识到眼前的机会并主动采取行动 •对职责内的工作全力完成 •自觉投入更多的努力去从事工作
负面行为
•工作推诿，不愿意承担职责外工作 •遇到问题推卸责任，相互指责关键 时刻不敢于决策 •考虑问题只基于当前，缺乏长期和 系统性思考 •面对难题，习惯于将问题上移
•胜任级
•在面对时间紧急的情况下，迅速果断的采取行动去处理问题 •当工作任务不清晰或有难度时，愿意主动承担工作任务，并 帮助他人解决问题，不轻易将问题上移
•优秀级
•提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤或创造机 会解决问题 •面对存在的风险，敢于决策，并愿意承担失败后对个人的影响
•卓越级
•提前较长时期采取行动来创造机会或避免将来危机发生的可 能性 •帮助团队澄清工作中的机会和问题，分清职责，推动团队完 成工作 例 示 •在重大事件发生时，敢于主动担当重要角色
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