通用领导力的发展体系
领导梯队(解读)课件
05
领导梯队的应用与实践
在企业中的应用案例
01
通用电气（GE）
杰克·韦尔奇通过构建领导梯队，实现了企业持续的业绩增长和人才发
展。他强调各级领导在各个发展阶段应具备的技能和素质，并推动各级
领导不断学习和进步。
02
微软
微软在面临市场变化和竞争压力时，通过领导梯队的建设，成功实现了
转型和升级。公司注重培养各级领导的战略眼光、创新能力和团队协作
集团高管
总结词
战略规划和资源配置
详细描述
集团高管需要具备战略规划能力，能 够根据公司战略制定集团的发展规划 和战略目标，同时需要较强的资源配 置能力，能够合理分配资源，实现集 团整体利益最大化。
03
领导力发展关键要素
清晰的角色认知
总结词
了解并明确自己在组织中的角色 和职责，是领导力发展的基础。
世界自然基金会
世界自然基金会在领导梯队的建设中，注重培养各级领导的生态保护意识、战略 规划和组织协调能力。这些能力有助于组织在全球范围内推动环境保护事业的发 展，实现人与自然的和谐共生。
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建立有效的绩效评估和激励机制
总结词
建立有效的绩效评估和激励机制是领导梯队建设的核 心环节。
详细描述
组织应制定科学的绩效评估体系，对各级领导的业绩 进行客观、公正的评价。同时，应根据评估结果给予 相应的奖励或惩罚，以激发领导的工作热情和创造力 。此外，还可以通过股权激励、奖金制度等方式，进 一步激励领导为组织的发展贡献力量。
总结词
团队管理和业务能力
详细描述
这一阶段要求员工具备团队管理能力，如人员招聘、培训、评估等，同时要求具 备一定的业务能力，如销售、市场、产品等，目标是成为某一领域的专家。
pdi通用领导力模型 思维领导力 人员领导力 结果领导力 自我个人领导力
pdi通用领导力模型思维领导力人员领导力结果领导力自我个人领导力
PDI通用领导力模型是一种广泛应用的领导力框架，它包含了多个维度，其中包括思维领导力、人员领导力、结果领导力和自我个人领导力。
1. 思维领导力（Cognitive Leadership）：这个维度主要关注领导者的思考能力和决策能力。
它涵盖了领导者的战略性思维、问题解决能力、创新能力和学习能力等方面。
思维领导力对于领导者来说非常重要，因为他们需要能够思考复杂的问题，并做出明智的决策。
2. 人员领导力（Interpersonal Leadership）：这个维度关注领导者与团队成员之间的关系和沟通能力。
它包括领导者的沟通技巧、建立并维护有效团队关系的能力、激励和赋能团队成员等。
人员领导力是建立良好团队合作和有效管理人际关系的关键。
3. 结果领导力（Outcome Leadership）：这个维度强调领导者实现业绩和结果的能力。
它包括领导者设定目标、制定计划、执行和监督工作进展的能力。
结果领导力要求领导者具备目标导向和结果导向的思维，并能够有效管理资源，推动团队实现预期的业务成果。
4. 自我个人领导力（Self-Leadership）：这个维度关注领导者的自我管理和自我发展能力。
它包括领导者的自我认知、自我激励、自我反思和自我提升等方面。
自我个人领导力对于领导者的成功至关重要，因为它涉及到领导者的个人素质、能力和内在驱动力。
这些维度共同构成了PDI通用领导力模型，它提供了一个全面的框架，帮助领导者理解和发展不同方面的领导能力。
通过发展这些领导力维度，领导者可以提高自己的综合领导能力，更好地应对复杂的挑战和变化。
电气公司GE的领导力培训体系课件
电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
5p领导力大纲
5P领导力大纲是一个领导力发展框架，包括职位型领导者、认同型领导者、生产型
领导者、参与型领导者和服务型领导者五个层次。
每个层次都有其特点和适用场景，可以帮助领导者在不同的情境下采取适当的领导风格和行为。
职位型领导者：基于外部权力基础，需要快速决策和行动。
适用于紧急情况和决策较少的场景。
认同型领导者：基于人际关系的把握，需要了解员工的能力和特点，建立良好的人际关系。
适用于需要众人参与决策和执行的场景。
生产型领导者：能够带领团队取得更好的成果，对组织有积极影响。
适用于需要对员工进行管理和激励的场景。
参与型领导者：通过发掘员工的潜力和素质，激发员工的创造力和创新能力。
适用于需要发掘员工潜力的场景。
服务型领导者：关注团队成员的个人需求和情感需求，提高员工满意度和忠诚度。
适用于需要关注团队成员个人需求的场景。
领导力模型
领导力模型美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。
作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。
受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。
我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。
我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。
同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。
领导者的角色凝聚人心开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方；清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激励人们共同行动。
发展能力清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯定。
经营企业表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术发展态势，洞察竞争对手动向。
管理运营把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效克服变革阻力，执行变革；优化使用资源凝聚人心领导对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正直，坚持原则。
人力资源管理的优秀实践案例有哪些
人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。
首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。
其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。
谷歌的绩效管理也别具一格。
它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。
同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。
二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。
华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。
在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。
为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。
华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。
在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。
这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。
三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。
领导力课程标准体系
一、领导力培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型和坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提升各级管理人员管理水平，进而改善管理效率和业绩。
领导力培训课程体系设计模型图2-1所表示。
图2-1 领导力培训课程体系设计模型不一样职级管理人员能够开设相同课程，并依据具体情况调整课程深度。
（2）领导力课程体系3个横坐标1．通用技能通用技能是指作为管理人员应含有基础领导能力，具体内容图2-2所表示。
能力/技能管理等通用技能管理技能 业务技能高层 中层基层成长—渗透发展性投资 人力资源基础财务管理基础外语基础项目管理 商务写作 问题处理变革管理风险管理 激励管理业务绩效管理职员指导技巧图2-2 管理人员8大通用技能不一样企业领导力下通用技能包含范围不一样，企业能够依据本身情况进行调整。
比如外企管理人员通常全部必需含有基础外语能力。
2．管理技能企业在设置管理技能类课程时，能够针对不一样等级人员设定相同课程类别，但在课程内容选择上要考虑不一样级她人职员作职责、专业知识和胜任能力具体要求。
如时间管理课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不一样职员对时间管理不用要求。
管理技能类课程设计内容图2-3所表示。
演讲 能力协调 能力外语能力人力 资源8大通用技能商务 礼仪财务 管理职业素养沟通 能力图2-3管理技能类课程设计内容3．业务技能业务技能通常是指管理人员在开展工作过程中用到专业技能，具体内容图2-4所表示。
图2-4 3大业务技能2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化今天，基层主管仅靠企业给予职位权力、严格制度和规范步骤是远远不够，她们还需要较强领导力，来树立个人权威，率领团体自动自发地发明佳绩。
业务1．业务指导2．业务监督3．业务绩效管理项目管理事务管理她人 风险管理、危机管理、变革和创新 高效授权、团体管理、识高层管理人员项目管理、目标管理、问题处理、会议管理团体建设、工作授权、激励管理、树立威信中层管理人员计划制订和实施、问题处理、例会管理沟通管理、培养下属、 打造管理风格基层管理人员基层主管领导力课程内容设计维度如表2-1所表示。
通用（GE）领导力的介绍
通用（GE）领导力发展体系作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。
GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。
GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。
作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为G E高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CE O杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。
在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代G E领导者提出了五点要求：（1）变革组织。
韦尔奇要求G E的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略。
韦尔奇认为，G E为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。
为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
通用管理能力基础级系列课程
通用管理能力基础级系列课程(1)一、课程内容简介通用管理能力指的是指在组织中协调、领导和指导员工以达到组织目标的能力。
此系列课程旨在培养学员的通用管理能力，包括领导力、沟通能力、团队合作能力等。
本篇文档主要介绍课程的第一部分——领导力。
二、领导力概述领导力是管理者必备的核心能力之一。
没有良好的领导力，管理者很难有效地指导团队，达成组织目标。
领导力是一个复杂而多维的概念，包括以下要素：1.愿景和目标设置能力：领导者应该有明确、可行性高的愿景和目标，能够在组织中推广自己的愿景并让团队成员感受到目标的实现。
2.人际关系管理能力：领导者需要与人类发展学、心理学等知识有关联，了解员工的内心需求，能够以适当的方式与他们沟通互动，提高员工的工作激励水平，创造和维护良好的人际关系环境。
3.建设和维护团队的能力：领导者能够组织和支持一支团队，使之变得更加有凝聚力，稳定性和专业性，提升团队的工作效能和表现。
4.决策制定和执行能力：领导者能够独立、有主见地制定明确的工作决策，并有方法地执行这些决策，以实现自己和组织的目标。
5.持续学习和持续改进能力：领导者能够不断学习和接受新的改进理念、方法和技能，并将其运用于自己的领导角色当中，不断提高自身的领导角色水平。
三、领导力训练通用管理能力的提高需要持续的训练，而领导力训练也不例外。
领导力训练应该注重实践和理论的结合，包括以下方面：1. 现场案例演练通过现场实践演练，模拟真实的工作场景训练员工应对各种复杂问题的能力，提高领导决策和实施能力，培养应变能力和危机处理能力等。
2. 个人经验分享邀请经验丰富的领导者分享自己的职业经历和成长历程，从而激发学员的学习兴趣，了解领导的不同角色类型、能力特点和取得成功的经验。
3. 阅读和思考领导能力的提升离不开阅读和思考，引导学员运用多种资源进行思考，包括阅读相关的书籍、文章、博客、社交媒体等多种资源，以增强自己的理论和实践能力。
4. 集体讨论和分享通过集体讨论和分享，促进学员的相互学习、互相交流，分享不同领域、不同职业层次的领导经验和成功之道。
通用版领导力21法则解读全文
主讲：xx
时间：202x-xx
-按二十年一遇最大1小时降雨强度，mm/h； （3）脚手架上的材料和工具要安放稳妥整齐，有坡度的脚手架要加设防滑条。
目录
C ATA L O G
01.盖子法则 02.影响力法则 03.过程法则 04.导航法则 05.哈顿法则
06.根基法则 07.敬佩法则 08.直觉法则 09.磁力法则 10.亲和力法则
(4)用吊机竖立排架时，应用滑绳控制架起吊起的摆动。 经统计，建设区占用土地为平坝地1.7903hm2。
05.
哈顿法则
21 PRINCIPLES OF LEADERSHIP
7.15.3 防爆防毒化粪池管道安装，应符合下列要求： 4、设备安装前应仔细检查安装方向是否正确，特别注意手动密闭阀的安装，阀门上箭头标志方向应与冲击波的方向一致，故在进风口阀门上箭头指向进风方向，而在排风口却逆向排风方向
所谓领袖，即是看得比别人仔细，比别人远，而且比别人 早一步先看到。
一个计划是否被接纳，得到支持并获致成功，其主要因素 并不在于计划有多大，而是它的领袖有多好。
不管你过去经验多么丰富， 仍然无法预知现今一切的状况。
按地质剖面由上至下分别有：耕植土层、洪积土层、冲积土层、残积土层、第四系（Q）、亚粘土和砾石。 （2）水利部、水总2003年67号文水土保持工程概(估)算编制规定；
哈顿法则
铸铁管应无裂纹、铸疤等。 11 高空作业时严禁抛掷物件，传递工器具时应用绳索拴上传递。
哈顿法则
掌有实权就像做淑女一样,如果你得提醒人尊重 你是个淑女,那么,你显然不是个淑女.
3.4钢筋制作安全规定： m，采用M7.5水泥砂浆砖砌体砌筑，底部采用C15砼浇筑厚10cm，施工期间应定期对沉沙池进行清理，施工结束后将其回填。
人力资源管理的创新实践案例有哪些
人力资源管理的创新实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的创新实践对于企业的成功至关重要。
创新的人力资源管理策略能够吸引和留住优秀人才，提高员工的工作满意度和绩效，从而增强企业的竞争力。
以下是一些具有代表性的人力资源管理创新实践案例。
一、谷歌的“20%时间制度”谷歌一直以来以其创新的企业文化和管理模式而闻名。
其中，“20%时间制度”是其人力资源管理的一大亮点。
该制度允许员工将 20%的工作时间用于自主开展自己感兴趣的项目，而这些项目往往与公司的核心业务无关。
这一创新实践带来了多方面的好处。
首先，它激发了员工的创造力和创新精神。
员工能够在自己热爱的领域进行探索和尝试，从而有可能为公司带来新的产品或服务理念。
其次，增强了员工的工作满意度和忠诚度。
让员工有机会追求自己的兴趣，使他们感到公司对个人发展的支持和尊重。
最后，这种制度也为谷歌带来了实际的业务成果。
例如，谷歌邮箱（Gmail）就是在“20%时间制度”下诞生的。
二、海底捞的“员工授权”模式海底捞作为一家知名的餐饮企业，其成功离不开独特的人力资源管理模式——员工授权。
在海底捞，基层员工被赋予了较大的权力，例如可以根据顾客的需求为其提供免费的赠品或折扣。
这种员工授权模式的优势在于能够快速响应顾客的需求，提供个性化的服务，从而提升顾客满意度。
同时，也让员工感受到了信任和尊重，激发了他们的工作积极性和责任心。
员工不再是机械地执行任务，而是能够主动地为顾客提供优质的服务，为企业创造价值。
三、腾讯的“双通道职业发展体系”腾讯为员工建立了“双通道职业发展体系”，即管理通道和专业通道。
员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的职业发展路径。
对于那些具有管理潜力和意愿的员工，可以沿着管理通道晋升，承担更多的团队管理职责。
而对于那些在专业领域有深厚造诣和突出表现的员工，则可以沿着专业通道发展，成为资深专家或技术权威。
这一体系的好处在于为员工提供了多元化的职业发展选择，避免了千军万马挤管理独木桥的局面。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球率先的多元化科技企业，总部位于美国。
在过去几十年的发展中，GE向来致力于推动企业文化的变革，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
本文将介绍GE的文化变革理念，并详细阐述其在组织结构、领导力、员工发展和创新方面的实践。
一、组织结构的变革1.1 管理层的扁平化：GE通过减少中层管理层的数量，实现了组织结构的扁平化。
这样做的好处是能够加快决策的速度和灵便性，提高组织的反应能力。
1.2 跨部门协作的推行：为了打破各个部门之间的壁垒，GE鼓励员工跨部门合作，共同解决问题和实现目标。
这种协作方式有助于促进信息共享和知识转移，提高创新和效率。
1.3 基于价值链的组织设计：GE通过重新设计组织的价值链，将不同的业务单元进行整合和协调，以实现资源的最优配置和协同效应。
这种组织设计方式有助于提高整体绩效和市场竞争力。
二、领导力的变革2.1 基于目标的领导风格：GE强调领导者应该以目标为导向，激励员工追求卓越，并赋予他们足够的自主权和责任。
这种领导风格能够激发员工的潜力，提高团队的凝结力和创造力。
2.2 培养领导者的能力：GE注重培养和发展领导者的能力，通过内部培训、导师制度和跨部门轮岗等方式，提供了丰富的机会和平台，让员工能够不断学习和成长。
2.3 共享领导的理念：GE鼓励员工成为领导者，不仅仅是在自己的岗位上发挥领导作用，还要在团队中分享领导责任和权力。
这种共享领导的理念有助于培养团队合作和协同创新的氛围。
三、员工发展的变革3.1 激励和奖励机制的改革：GE通过改革激励和奖励机制，建立了以绩效为导向的薪酬体系。
这样做的好处是能够激发员工的积极性和创造力，提高整体绩效和竞争力。
3.2 培养员工的技能和能力：GE注重培养员工的技能和能力，通过内部培训、外部合作和跨部门交流等方式，提供了多样化的学习机会和发展路径，让员工能够不断适应和成长。
(领导管理技能)中国领导胜任力模型报告最全版
（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。
跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。
在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。
寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。
那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。
同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。
目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会目录领导力洞察1一、领导力标准体系21、领导力胜任素质模型3（1）高层领导力胜任素质模型3（2）中层领导力胜任素质模型5（3）基层领导力胜任素质模型72、领导力APM模型9二、领导力评估体系121、领导能力评估13（1）高层领导能力指数13（2）中层领导能力指数19（3）基层领导能力指数252、领导个性评估32（1）高层领导个性指数32（2）中层领导个性指数38（3）基层领导个性指数44（4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51（1）高层领导动力指数51（2）中层领导动力指数54（3）基层领导动力指数59（4）不同层级领导动力指数对比62三、领导力发展体系631、参与调查的企业情况642、领导力发展投入663、领导力发展内容674、领导力发展方式685、领导力发展效果70四、“70后”与“80后”领导力指数711、“70后”与“80后”样本情况722、“70后”与“80后”领导能力指数74（1）高层领导能力指数74（2）中层领导能力指数74（3）基层领导能力指数753、“70后”与“80后”领导个性指数764、“70后”与“80后”领导动力指数77领导力洞察领导力就是竞争力。
GE领导力发展体系
GE领导力发展体系GE是全球最大的多元化科技和基础设施公司之一，在过去的几十年里，GE凭借其领导力发展体系在全球范围内取得了巨大成功。
这个发展体系以不断培养和发展员工的领导能力为核心，促进了员工和组织的全面发展。
GE的领导力发展体系基于三个关键原则：聚焦结果、发展自己和发展团队。
这些原则被GE视为成功领导者所必备的品质，通过培训和发展计划来帮助员工获得这些技能。
GE的领导力发展体系包括领导力培训、导师指导、工作经验和绩效管理。
首先，领导力培训是GE领导力发展体系的核心组成部分之一、该培训包括领导力基础知识的学习，如目标设定、影响他人和解决问题等。
培训还包括实践机会，让员工通过模拟和角色扮演来应用所学知识。
此外，培训还提供了一系列工具和资源，帮助员工在实践中发展领导力技能。
其次，导师指导是GE领导力发展体系的另一个重要组成部分。
每个员工都会被分配一个导师，通过定期会面和交流，导师可以提供指导和支持，帮助员工发展其领导能力。
导师也可以分享他们自己的经验和教训，帮助员工学习，并提供反馈和建议，以改进他们的领导能力。
此外，GE重视员工在工作中的经验积累。
员工会有机会参与各种项目和任务，以扩展他们的工作经验并发展领导力技能。
这种实践机会使员工能够应对各种挑战，并学习如何在不同的情况下进行决策和管理。
这种工作经验的积累对于员工的职业发展至关重要，可以帮助他们在组织中取得更大的成功。
最后，绩效管理是GE领导力发展体系的重要组成部分。
通过定期的绩效评估和反馈，员工可以了解自己的优势和改进的领域，并制定个人发展计划。
这种绩效管理系统鼓励员工持续提高，并为他们提供机会，通过培训和发展来弥补他们的不足之处。
总体而言，GE的领导力发展体系是一套综合的计划和程序，帮助员工发展其领导能力。
通过聚焦结果、发展自己和发展团队的原则，GE确保了员工能够不断地学习和成长，并在组织中取得卓越的表现。
这个发展体系为GE的成功做出了巨大的贡献，并为其他组织提供了一个成功的榜样。
领导力模型
学习导航通过学习本课程,你将能够：●了解什么是领导力模型;●知道什么是胜任力模型;●掌握开发领导力模型的方法;●提高管理人员素质，提升企业竞争力。
领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求,也代表了优秀管理者的个性化标准.因此，领导力模型是领导力开发的基础.只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。
1.领导力模型的定义领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合,也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。
领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群,如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等.领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。
2。
领导力模型的来源—-胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。
胜任力胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。
胜任力模型胜任力模型,是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。
这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。
胜任力模型分为三种:基准性模型、鉴别性模型和开发性模型.基准，即达到合格水平。
基准性模型,是指按照胜任力理论区分,在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求.3.胜任素质辞典的关键内容衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典.图1 胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容:岗位素质模型在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标.职能素质模型职能素质模型，是指在某个职能体系中,整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。
领导力体系建设方案
分组环节
请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息： 1、团队名字 2、团队队长 3、团队的秘书长 4、团队今天来参加培训学习的目标 5、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？
请带着问题来学习
现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培 训结束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！
策略制定 课程设计 师资管理
培训前期宣传 培训实施组织 培训档案建立
培训激励 培训实施
培训考核 复训/复盘 培训效果评估
第三步
什么拜师仪式啊、师傅交流会啊 员工技能交流会啊，技能PK大赛啊 电话技巧交流啊
方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果 做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！
聪明 乐观 皮实 自省
聪明 反应快、一点就透； 接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取 的信息，能快速内化成自己的东西； 有强烈的好奇心，不拘泥与规则； 直觉灵敏，或体系化思考能力强； 心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动；
乐观
天性开朗，心性单纯； 面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试 自身正能量能感染带动周围人，使众人行
管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他 人；
能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方
综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块： 我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为： 自我领导力： 沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养 团队领导力： 团队建设 沟通管理 工作授权 激励管理 教练技巧 树立威信
4、会场内严禁抽烟，不要随地吐痰、乱扔纸 屑。请保持会场内外环境卫生，爱护公共财 产。
职级体系中,通用能力等级要求
职级体系中,通用能力等级要求
在职级体系中，通用能力等级要求通常是为了确保员工在不同职级上具备相应的综合能力，以胜任工作职责并实现个人和组织的发展。
以下是一些常见的通用能力等级要求示例：
1. 沟通能力：随着职级的提升，对沟通能力的要求可能包括更有效的书面和口头表达、良好的倾听技巧、以及在复杂环境中清晰传达信息的能力。
2. 团队合作：较高职级可能需要更强的团队领导能力，包括激励和引导团队成员、解决冲突、促进协作的能力。
3. 问题解决：高级别职级可能需要更高级的问题解决能力，例如分析复杂问题、制定创新解决方案、并具备决策能力。
4. 领导力：领导力能力在较高职级中尤为重要，包括战略思考、目标设定、影响和激励他人、以及培养下属的能力。
5. 学习能力：不断学习和适应变化的能力是各个职级都需要的，但在更高职级上可能要求更快地掌握新知识和技能。
6. 时间管理：高效的时间管理能力对于各个职级都是关键，高级职级可能需要更好地平衡多个重要任务和项目。
7. 应变能力：面对不确定性和变化时的适应能力在各个职级中都很重要，较高的职级可能需要在更复杂的情况下保持灵活和应对挑战。
8. 跨部门协作：高级别职级可能需要更强的跨部门协调和合作能力，以推动整体组织的协同工作。
9. 情绪管理：有效的情绪管理对于各个职级都很重要，尤其在较高压力的职位上，稳定的情绪和应对压力的能力尤为关键。
10. 职业素养：较高的职级通常需要更高的职业素养，如专业道德、责任心、工作主动性等。
需要注意的是，具体的通用能力等级要求会根据组织的特点、行业需求和职位特性而有所差异。
此外，不同组织可能会对这些能力进行具体的定义和评估，以确保员工的能力与职级要求相匹配。
领导力素质模型的构成
层级
注释
➢ 对顾客的询问、要求和抱怨作出答复；
在 这 一 级 ，并 没 有 表
➢ 使服务对象了解到事情进展的最新情况；
现出为客户服务的
主动性。
➢ 清 楚 了 解 顾 客 提 出 的 要 求 ， 主 动 让 顾 客 了 解 自 己 所 能 提 供 的 服 在 这 一 级 ，没 有 表 现
务内容，并注意观察顾客对服务是否满意；
理问题；
➢ 采取行动，超越通常的期望，实实在在地为顾客提供增值服务；
➢ 在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上， 这 里 是 主 动 地 帮 助
能 够 从 专 业 角 度 出 发 搜 集 信 息 ， 帮 助 顾 客 发 现 真 正 的 需 要 ， 并 顾 客 分 析 情 况 ，确 定
采 取 行 动 为 顾 客 服 务 ， 这 些 需 要 往 往 并 没 有 体 现 在 顾 客 自 己 提 真 正 的 需 要 所 在 ，并
出对顾客的需要进
➢ 主动为顾客提供自己认为是有用的资料和消息；
行 分 析 ，只 是 泛 泛 地
➢ 保持友好热情的服务态度。
提供自己认为有用
的资料和信息
➢ 主动承担责任，采取行动解决为顾客服务中出现的问题；
这里的责任可能并
➢ 迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的 过错 不 是 自 己 应 当 承 担
–3–
什么是素质
素质是那些可以达成高绩效的技巧; 知识; 价值观; 自我形象及 动机等的组合
技巧 知识
对高绩效来 说是必要的; 但不是充分 的
社会角色与价值观 自我形象 特质 动机
提供长远成 功的驱动力
–4–
通用素质 族群素质包括领导力素质等
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通用领导力的发展体系
作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司(GE)在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。
GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰.韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。
GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。
作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为美国企业界的哈佛。
克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。
在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：
(1)变革组织。
韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
(2)开发全球的产品和服务战略。
韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。
为此，领导者必须：创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动世界级设计、服务和绩效标准。
(3)发展战略联盟。
为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。
为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合。