领导力模型-简介和案例(海尔-GE-腾讯-中集-IBM-东软)
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领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论 行为理论 权变理论
领导是天生的 领导是一种行为 领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克
• 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪·斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁）
• 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁）
如果领导者具有 这些负面向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。
每项领导力 有4个能力层 级
海尔领导力评估的实施流程
海尔集团能力评估总体流程
准
1 聚焦目标人群，传递关键信息
备
阶 段
2
“领导力模型评估”培训
海尔能力评估时间表和参与者
1
1
11月
22 2
3
实
发放问卷，进行能力评估
3
施
阶 段
4
回收问卷，统计数据
领导力模型
岗位族群相关的 岗位/角色相关的
专业能力
领域能力
员工核心能力素质模型
核心价值观
• 适用于公司/组织的所有领导/ 核心人才
• 是牵引公司/组织迈向未来成功 的力量
• 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力/技术 要求
• 与岗位族群和序列相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直
进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。
每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。
10
关键能能力力元 素 是 为 了 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。
接体现和反映
6
能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要 求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量……
以往帮助员工获得高 绩效的主导能力在未 来也将指导他们持续 获得高绩效
确保我们能按照既定 战略目标发展和提升 的力量，就是依靠员 工个体能力发展构建 的合力及其因此带来 的高绩效
• 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁）
8
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
9
海尔特色的领导力模型
布局全球
对海尔 美誉全 球的追
求
决胜长远
海尔领导力模型
领导力名称 （中英文）
概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。
ห้องสมุดไป่ตู้
企业文化体系形成了 企业发展的方向和信 仰，它牵引并要求员 工群体沉淀高度一致 的理念，并展现与之 相符的行为
企业文化对员工能力 提出的核心诉求
7
……高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的 领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
S社o会ci角al 色Role
能 力
S自e我lf-形Im象age
特T质rait
激M励o因ti素ve
提供建议H并ea执ler行
我I H高elp标PThe准oempls严eeHlv要eelps求 理Ac解cur他ate人Empathy
带Res动ou他rce人ful Power 共同进步
对长远的发展具 有更重要的意义
(Team Leadership)
直言不讳
(Straight Talk)
团队协作
(Teamwork)
决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision
Making)
持续动力
(Sustain Momentum)
发展组织的能力 (Building Organizational
——IBM郭士纳
致力于成功
(Focus to Win)
对客户的洞察力
(Customer Insight)
突破性思维
(Breakthrough Thinking)
不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)
动员执行
(Mobilize to Execute)
团队领导力
4
33 44
5
反
撰写并提供结果解读报告
5
馈
阶 段
6 协助被评估者与上级和下属的 反馈沟通（领导力模型)
6
5 6
被评估者+评估者
HR
11
IBM的领导力素质模型
真正的领导人所表现出来的激情，并不能代 替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执 行。相反，激情只是一台品质优良的机器的 电源，它可以使这台机器运转、活跃起来， 并使之愿意更努力和更好地去运转。
Capability)
教练／培养人才
(Coaching/Developing Talent)
Competency
容易发现 容易发展
不容易发现 不容易发展
普通Do绩ct效or 员A 工
Board Certified
Skill Knowledge
高D绩oc效to员r B工
Board Certified
是高绩效的必要 条件，但不足够
E执xp行ert 上层决定 I Am我Sm遵ar守t 标准 Persist坚ent持不懈 Person个al A人ch成ieve就ment
• 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
4
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
5
能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论 行为理论 权变理论
领导是天生的 领导是一种行为 领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克
• 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪·斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁）
• 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁）
如果领导者具有 这些负面向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。
每项领导力 有4个能力层 级
海尔领导力评估的实施流程
海尔集团能力评估总体流程
准
1 聚焦目标人群，传递关键信息
备
阶 段
2
“领导力模型评估”培训
海尔能力评估时间表和参与者
1
1
11月
22 2
3
实
发放问卷，进行能力评估
3
施
阶 段
4
回收问卷，统计数据
领导力模型
岗位族群相关的 岗位/角色相关的
专业能力
领域能力
员工核心能力素质模型
核心价值观
• 适用于公司/组织的所有领导/ 核心人才
• 是牵引公司/组织迈向未来成功 的力量
• 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力/技术 要求
• 与岗位族群和序列相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直
进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。
每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。
10
关键能能力力元 素 是 为 了 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。
接体现和反映
6
能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要 求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量……
以往帮助员工获得高 绩效的主导能力在未 来也将指导他们持续 获得高绩效
确保我们能按照既定 战略目标发展和提升 的力量，就是依靠员 工个体能力发展构建 的合力及其因此带来 的高绩效
• 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁）
8
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
9
海尔特色的领导力模型
布局全球
对海尔 美誉全 球的追
求
决胜长远
海尔领导力模型
领导力名称 （中英文）
概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。
ห้องสมุดไป่ตู้
企业文化体系形成了 企业发展的方向和信 仰，它牵引并要求员 工群体沉淀高度一致 的理念，并展现与之 相符的行为
企业文化对员工能力 提出的核心诉求
7
……高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的 领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
S社o会ci角al 色Role
能 力
S自e我lf-形Im象age
特T质rait
激M励o因ti素ve
提供建议H并ea执ler行
我I H高elp标PThe准oempls严eeHlv要eelps求 理Ac解cur他ate人Empathy
带Res动ou他rce人ful Power 共同进步
对长远的发展具 有更重要的意义
(Team Leadership)
直言不讳
(Straight Talk)
团队协作
(Teamwork)
决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision
Making)
持续动力
(Sustain Momentum)
发展组织的能力 (Building Organizational
——IBM郭士纳
致力于成功
(Focus to Win)
对客户的洞察力
(Customer Insight)
突破性思维
(Breakthrough Thinking)
不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)
动员执行
(Mobilize to Execute)
团队领导力
4
33 44
5
反
撰写并提供结果解读报告
5
馈
阶 段
6 协助被评估者与上级和下属的 反馈沟通（领导力模型)
6
5 6
被评估者+评估者
HR
11
IBM的领导力素质模型
真正的领导人所表现出来的激情，并不能代 替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执 行。相反，激情只是一台品质优良的机器的 电源，它可以使这台机器运转、活跃起来， 并使之愿意更努力和更好地去运转。
Capability)
教练／培养人才
(Coaching/Developing Talent)
Competency
容易发现 容易发展
不容易发现 不容易发展
普通Do绩ct效or 员A 工
Board Certified
Skill Knowledge
高D绩oc效to员r B工
Board Certified
是高绩效的必要 条件，但不足够
E执xp行ert 上层决定 I Am我Sm遵ar守t 标准 Persist坚ent持不懈 Person个al A人ch成ieve就ment
• 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
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能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述