企业领导学的基本理论(ppt 51页)
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管理学12-领导理论
精品
看球赛引起的风波
• 分析与思考 1．车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3．如果你是这位车间主任，应如何处理 这件事？
精品
领导是一种能将 其想做的事或其发展 设想成一种远见，并 能使其他人理解、采 纳这种远见，以推动 这种远见成功的、现 实的人。
－－杰克·韦尔奇
精品
• 领导方式存在着从以领导者为中心到以 下属为中心的多种多样的方式,这些方式 是随着领导者授予下属自主权的程度而 变化的.
• 影响领导方式选择的因素有: 对领导者的个性起作用的因素； 下属具有的可能影响领导者行为的因素； 情境因素。
精品
体
四分图理论
贴
高
高体贴 ，低组织
高体贴 ，高组织
低
低体贴 ，低组织
颖而出。其权利来源既可以是组织的职位权力和个 人影响力，也可以仅具有个人影响力。 • 管理者都应该是领导者，而领导者不一定承担管理 者的任务。
精品
领导的权力
Legitimate Power and Personal Power
决策权 组织权 指挥权
能力 学识
领 导 权 力 发 挥
品德
的
人事权
程
情感
司总裁。他敏锐地发现：广大的消费者的口味越来越世界 化，据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加 调整及改进，及开发在世界各地畅销的新型食品的设想。 这个设想最终迎来了雀巢的重新的崛起。
•
80 年代中期，雀巢公司经过调查发现：欧美的物质
水平发展很高，但有些有钱、有闲阶级的人士情感十分空
虚，小猫小狗的身上。他们对待小动物宠爱有加，呵护倍 至。马歇尔感到，如果经营与这些动物的衣食住行、生老 病死有关的行当，肯定有厚利可图。据这一判断，雀巢公 司开发了“宠物食品”，短短几年时间，雀巢公司生产和 销售的“宠物食品”就占了 75% 的市场。
看球赛引起的风波
• 分析与思考 1．车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3．如果你是这位车间主任，应如何处理 这件事？
精品
领导是一种能将 其想做的事或其发展 设想成一种远见，并 能使其他人理解、采 纳这种远见，以推动 这种远见成功的、现 实的人。
－－杰克·韦尔奇
精品
• 领导方式存在着从以领导者为中心到以 下属为中心的多种多样的方式,这些方式 是随着领导者授予下属自主权的程度而 变化的.
• 影响领导方式选择的因素有: 对领导者的个性起作用的因素； 下属具有的可能影响领导者行为的因素； 情境因素。
精品
体
四分图理论
贴
高
高体贴 ，低组织
高体贴 ，高组织
低
低体贴 ，低组织
颖而出。其权利来源既可以是组织的职位权力和个 人影响力，也可以仅具有个人影响力。 • 管理者都应该是领导者，而领导者不一定承担管理 者的任务。
精品
领导的权力
Legitimate Power and Personal Power
决策权 组织权 指挥权
能力 学识
领 导 权 力 发 挥
品德
的
人事权
程
情感
司总裁。他敏锐地发现：广大的消费者的口味越来越世界 化，据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加 调整及改进，及开发在世界各地畅销的新型食品的设想。 这个设想最终迎来了雀巢的重新的崛起。
•
80 年代中期，雀巢公司经过调查发现：欧美的物质
水平发展很高，但有些有钱、有闲阶级的人士情感十分空
虚，小猫小狗的身上。他们对待小动物宠爱有加，呵护倍 至。马歇尔感到，如果经营与这些动物的衣食住行、生老 病死有关的行当，肯定有厚利可图。据这一判断，雀巢公 司开发了“宠物食品”，短短几年时间，雀巢公司生产和 销售的“宠物食品”就占了 75% 的市场。
(最新)企业领导学-企业领导创新讲义课件
2014-12-27
5
中外学者对创新涵义的诠释
①创新是对资源给予一种新的创造财富的能力行动； ②创新是指形成创造性思想并将其转化为有用的产品、 服务或方法的过程；
③创新是开发一种新生事物的过程；
④创新是运用知识、技术、信息开发或引进某种新事 物的过程；
⑤创新就是将新思想付诸行动；
⑥创新就是指新事物本身，这一新事物被权威部门认 定或被消费者接受，也可以是被同行权威认同。
企业领导创新
[学习目的] ●理解企业领导创新的内涵 ●认识企业领导创新的关键点
●了解企业领导创新的动因和阻力
2014-12-27
1
陈天桥： 盛大网络发 展有限公司董事长兼CEO 出生年月：1973 籍贯：浙江新昌 毕业院校：复旦大学
2014-12-27
2
9.1
企业领导创新的涵义
• 创新的基本概念 • 企业创新活动中不同角色的特征 • 企业领导者在创新中的作用
2014-12-27
3
9.1.1
创新的基本概念
创新的过程蕴涵着一种健康的、先进的价值观，就 是不仅要有利于企业的发展，而且要有利于社会进步和
改善人类的生存环境。因为一个真正的推动人类文明进
步的创新的行为或者说是创新的过程，它总是要服务于 社会、奉献于社会的，不管企业领导者的创新动机和目 标是多元的还是惟一的。
殊的战略性资源,人力资本的增值目标优先于财务资本的增值目标。在华为公司的人才
招聘、录用过程中,注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验。公司还鼓励 伯乐的政策,提拔一些敢于和善于任用比自己能力强的人。 2、形成能上能下的用人机制。实行自由雇佣制而非终身雇佣制，当然不搞终身 雇佣制不等于不能终生在华为工作,只是在自由雇佣制的大环境下运用考核、工资、股 权、分配等人事政策把优秀员工凝聚在公司里。公司还推行任职资格审查,不具备上岗 资格不能担任职务,并根据员工目标与任务把对员工的绩效改进作为考核评价的依据, 以鼓励大家改进绩效。 3、使创新者共享创新成果。价值回报不仅包括工资、奖金、福利,还包括员工持 股、预付安全退休金等,同时还包括机会、职权、晋升、教育培训等长期回报。其中公 司通过内部股权的安排, 让每个员工通过将一部分劳动、知识所得转成股本。 2014-12-27 16
企业领导学ppt课件
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• 纵向思维和横向思维的关系是统一性与互补性的辩证 关系。
六、创造性思维方法——非逻辑的思维方式
创造性思维泛指思维过程中所运用的一切 思维方法，广义的创造思维包括逻辑思维和非 逻辑思维。但一般是指狭义的创造思维方法， 即非逻辑思维。非逻辑思维的创新思维方法是 指创新过程中突破关键，产生新颖、独特的思 路、意象、“点子”、办法等思维方法。创新 性思维是一种具有开创意义的思维活动，包括 新技术、新理论、新方法。
• “怀孕”：科学家孕育着思想，甚至最初他自己可能 没有意识到这种思想；
• “痛苦的产前阵痛”：当思想发育成熟时，感到有一 种不适；
• “分娩”：新思想的诞生，不仅不使人疼痛，而且感 到愉快和满足；
• “查看和检验”：使新思想受逻辑和实验验证，如查 看婴儿有无畸形一样。
第二节企业领导有效的思维方法
• 定量思维，是指对事物进行数量分析而掌握事 物数量关系，从而把握事物规律的思维方法。 数量性、系统性、因果关系性、实用性是定量 思维的主要特点。
• 定性思维与定量思维的关系是相辅相成的辩证 统一关系 。
四、发散性思维方法和收敛性思维方法
• 发散性思维是指沿着不同的方向、不同的角度 思考问题，从多方面寻找解决问题答案的思维 方式。流畅性、变通性、独特性是发散性思维 的主要特点。
（四）领导者脑健康的检测
程昭寰提出应对照15种现象查出脑疲劳，这15种 现象是：1.早晨醒来懒得起床；2.走路抬不起腿；3.不 想参加社交活动，尤其不愿见陌生人；4.懒得讲话，说 话声音细而短，自觉有气无力；5.坐下后不愿起来，时 常呆想发愣；6.说话、写文章时常出错；7.记忆力下降， 想不起朋友的叮嘱或者忘掉几小时前的事情；8.提不起 精神来，过分地想用茶或者咖啡提神；9.口苦、无味、 食欲差，感到饭菜没有滋味，厌油腻，总想在饭菜中 加些刺激性调料；10.吸烟、饮酒的嗜好有增无减；11. 耳鸣、头昏、目眩、眼前冒金星、烦躁、易怒；12.眼 睛疲劳，哈欠不断；13.下肢沉重，休息时总想把脚架 在桌上；14.入睡困难，想这想那，易醒多梦；15.打盹 不止，四肢像抽筋一般。
第五章领导理论PPT课件
第二节 人性假设与领导风格
⑵民主式领导方式 ①鼓励下层参与决策，下属个人有相当大的工作自由和灵 活性。 ②在领导工作中主要应用个人权力和威信，而不是靠职位 权力和命令使人服从。 ③分配工作时尽量照顾别人能力、兴趣和爱好。 ④积极参与群体活动，与下级没有任何心理上的距离。 ⑶放任作风
把权力完全给予组织成员或群体，自己对于工作尽量不 参与，也不主动干涉，毫无规章制度。
第二节 人性假设与领导风格
2、社会人假设 是梅奥等人依据霍桑试验提出来的。
社会人假设：指人在进行工作时将物质利益看成次要的 因素，重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交 和归属的需要。
第二节 人性假设与领导风格
3、自我实现人假设 又称“Y理论”也由道格拉斯提出
主要内容： ⑴人们并非天生就对组织的需求采取消极或抵制态度。
第一节 领导与领导者
三、领导的职能 1、指挥作用 2、激励作用 3、协调作用 4、沟通作用 四、领导的能力 1、要善于把握国家经济的政策 2、知识能力 3、分析判断和概括能力 4、决策能力 5、不断探索和创新能力 6、社交能力 7、知人善任的能力
第一节 领导与领导者
领导者的素质 1、思想素质 2、业务素质
第二节 人性假设与领导风格
二、领导行为理论 是一种着重研究领导者如何以自己的不同行为和作风
来影响被领导者，以及分析判断领导是否有效的理论。 领导方式理论 ⑴专制式领导方式
①从不考虑别人的意见，所有决策都由自己做出 ②很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。 ③依靠行政命令，纪律约束，罚多而奖少。 ④下级没有权力，没有参与决策的机会，只能服从。
第五章 领导理论
学习目标： 掌握领导的基本职能 掌握常见的几种领导理论 熟悉激励的相关知识 熟悉沟通的过程和方法
掌握领导的理论PPT模板
二、领导行为理论
（一）领导方式理论
1．专制型领导方式 这是一种由管理者个人决定一切，靠命令组织实施，并对
员工实行严格监督控制的领导行为方式。 2．民主型领导方式
这种方式的领导者讲求民主，在决策前与下属员工民主协 商，并广泛采纳各方面的意见，在布置任务时以协商的态度面 对下属，在执行时给下属以充分的自由发挥空间。 3．放任型领导方式
该理论认为，根据这两个维度，领导方式可以分成4个基 本类型，即高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高 定规和低关怀—低定规。
高 高关怀
关 怀
低定规
维 度
低关怀
低
低定规
高关怀 高定规
低关怀 高定规
低 定规维度 高
（三）管理方格理论
管理方格理论是美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿于 1964年提出来的，他们认为领导主要通过处理人与工作的关 系来体现。管理方格理论通过“99方格图”来描述领导风格。 其中，纵坐标表示领导者对人的关心程度，横坐标表示领导者 对工作的关心程度；纵、横两个方向又分为9格，表示不同的 关心程度；纵、横9格交叉构成81个方格。
关系行为
高
权授 型 低
高 成熟
M4
参说
与
服
型
型
任务行为
较高 M3
较低 M2
命 令型 高
低 不成熟
M1
1．命令型领导（高任务—低关系） 这种方式适用于下属成熟度很低的情形，即下属既无能
力也不愿意承担责任。 2．说服型领导（高任务—高关系）
这种方式适用于下属成熟度中等偏低（较低）的情形， 即下属愿意承担责任但缺乏应有的能力。 3．参与型领导（低任务—高关系）
这种方式适用于下属成熟度中等偏高（较高）的情形， 即下属有能力但不愿意承担责任。 4．授权型领导（低任务—低关系）
《领导理论》课件
有效的领导行为
明确目标
领导者应清晰地阐述组织目标，使团队成员 明确工作方向。
有效沟通
领导者应通过奖励、鼓励等方式激发团队成 员的积极性和创造力。
激励与鼓舞
领导者应与团队成员保持良好沟通，及时传 递信息，解决问题。
培养与指导
领导者应关注团队成员的成长，提供必要的 培训和指导。
领导行为的优化与改进
自我反思
导能力。
导师制度
通过导师的指导和帮助，学习 领导的智慧和经验，自己的领导行为和 效果，学习新的知识和技能，
提升自己的领导能力。
领导力在实践中的应用与案例分享
应用案例一
应用案例三
某公司通过领导力发展计划，提高了 团队领导的领导能力和团队成员的绩 效，从而提高了整个组织的业绩。
02
领导特质理论
领导特质的概念
领导特质
指领导者所具备的个性、价值观、技能和能力等方面的特征 。这些特征决定了领导者在领导过程中的行为表现和风格。
特质分类
领导特质包括个人特质和职业特质两类。个人特质是与生俱 来的，如诚实、自信、热情等；职业特质则是通过后天培养 和实践获得的，如决策能力、沟通能力、团队协作能力等。
某跨国公司的领导者通过参加领导力 培训课程和实践经验，提升了团队的 创新能力和市场竞争力，为公司的长 期发展奠定了基础。
应用案例二
某非营利组织的领导者通过自我反思 和学习，改进了自己的领导风格和效 果，成功地引导组织应对各种挑战和 机遇。
感谢您的观看
THANKS
。
领导特质的培养与提升
学习与实践
通过不断学习和实践，领导者可 以培养和提升自己的职业特质。 例如，参加培训课程、阅读相关 书籍、分享经验教训等。
领导力基础理论课程(PPT65张)
• 2.戈尔曼的（EQ）理论 • 21世纪力量不是来源于知识，而是掌握知识的人 的情商。戈尔曼主张领导要“用心”管理，而不 是仅仅靠权力和压力，缺乏情商的人难以使人们 从内心深处去追随他，情商可引起三个变化： • ①将激愤、抱怨化解为建设性的批评 • ②能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围 • ③形成高效能的工作网络
“四分图理论”
强
”“ 关 心 人
强“关心人” 弱“工作组织 ”
强“工作组织 ”强“关心人 ”
弱“关心人” 弱“工作组织 ”
弱 弱
强“工作组织 ”弱“关心人 ”
强
“工作组织
阿基里斯领导---不成熟连续流
不成熟特点
被动 依赖
成熟特点
能动 独立
办起事来方法少
兴趣淡漠 目光短浅 从属的地位 缺乏自知自明
案例二
案例
• 案例一：李东生与TCL公司 • 案例二：专断的福特爷孙俩 • 案例三：李嘉诚的塑料花 • 案例四：斯隆与德鲁克（杜拉克）
三、领导的权变理论
领导是一种动态的过程，有效性随 着被领导者的特点和环境的变化而异。 领导有效性=F（领导者，被领导者，环 境）
费德勒模型
有效的群体绩效取决于下属的相互作 用、领导者风格、情景以及下属状况对 领导者的影响程度
一切决策 由领导者 作出并向 下属宣布
领导者 向下属 “推销 ”其决 策
领导者提 出决策方 案并向下 属征求意 见
领导者提 出决策草 案供下属 讨论修改
领导寿命周期理论
• 卡曼1966年提出，赫塞与布兰查德1976年 发展。 • 下属成熟度的四个阶段： • 1.执行任务既无能力又不情愿 • 2.执行任务缺乏能力但很情愿 • 3.执行任务有能力但不情愿 • 4.执行任务有能力也情愿
企业领导学的基本理论
企业领导学的基本理论企业领导学是指研究和探讨企业领导的原理和技巧的一门学科。
企业领导学的基本理论包括领导概念、领导风格、领导能力以及领导行为等内容。
本文将围绕这些方面展开详细的阐述，以期能够帮助企业领导者更好地理解和应用这些理论。
首先，领导概念是企业领导学的基本理论之一。
领导概念是指对领导的定义和角色的理解，并包括领导与权威、管理的关系等内容。
领导是指一个人通过影响他人来实现共同目标的过程。
在企业中，领导者要具备把握企业内外环境、制定发展战略、激发员工潜力的能力，同时还应具备高度的责任感和使命感。
其次，领导风格是企业领导学的基本理论之二。
领导风格是指领导者在实施工作中所倾向的行为方式和态度。
常见的领导风格包括权威型、民主型和激励型等。
权威型领导风格注重指示和控制，适用于紧急情况和需要快速决策的环境下；民主型领导风格侧重于员工参与和团队合作，适用于需要创新和合作的环境下；激励型领导风格则注重员工发展和激励，适用于需要激发员工积极性和创造力的环境下。
企业领导者需要根据具体情况选择适合的领导风格，以达到最佳的效果。
第三，领导能力是企业领导学的基本理论之三。
领导能力是指领导者在实施工作中所表现出的知识、技能和态度。
常见的领导能力包括沟通能力、决策能力、团队建设能力和变革能力等。
沟通能力是指领导者与员工之间进行有效沟通的能力，包括倾听和表达的技巧；决策能力是指领导者在面对各种情况时能够做出明智决策的能力；团队建设能力是指领导者能够通过有效的团队合作来实现共同目标的能力；变革能力是指领导者在面对变革时能够适应和引领组织变革的能力。
企业领导者要不断提升自己的领导能力，以适应企业快速变化的环境。
最后，领导行为是企业领导学的基本理论之四。
领导行为是指领导者在实施工作中所表现出的具体行动和态度。
领导行为对组织的发展和员工的有效性有着重要的影响。
领导者的行为应该是员工的榜样，要始终保持诚信、负责和坚定的态度。
领导者还应该注重员工的个人发展和激励，以激发员工的潜力和创造力。
领导理论PPT课件
领导行为理论
研究领导者的行为方式，如变革 型领导、交易型领导等。
关注情境因素对领导效果的影响， 如领导者-成员交换理论、情境领 导理论等。
综合领导理论
将不同理论观点进行整合，以全 面解释领导现象。
领导特质理论
强调领导者应具备的特质，如自 信、决策力、沟通能力等。
领导理论的比较与融合
通过比较不同理论的优缺点，实 现理论间的互补与整合，形成更 为完善的领导理论体系。
领导理论ppt课件
• 领导理论概述 • 权力领导理论 • 变革型领导理论 • 服务型领导理论 • 交易型领导理论 • 总结与展望
01
领导理论概述
领导的定义与角色
领导的定义
领导是指在一个组织中，通过个人的 影响力来引导、协调和激励团队成员 ，以实现组织目标的过程。
领导的角色
领导者在组织中扮演着决策者、协调 者、激励者和创新者的角色，他们需 要带领团队朝着共同的目标前进。
领导理论的分类
01
02
03
交易型领导
强调领导者与员工之间的 交换关系，领导者通过奖 励和惩罚来引导员工的行 为。
变革型领导
强调领导者通过激发员工 的内在动机和自我效能感， 推动组织的变革和创新。
服务型领导
强调领导者应该关注员工 的需要和利益，通过提供 支持和资源来帮助员工实 现自我发展和组织目标。
案例分析
03
以某成功企业或组织为例，分析其如何运用变革型领导理论来
推动组织变革和发展，以及取得的成效和经验教训。
04
服务型领导理论
服务型领导理论概述
01
定义
服务型领导是一种以服务为导向的领导方式，强调领导者要关注员工的
管理学基础领导课件
领导的特质与技能
领导需要具备一些特定的特质和技能，包括良好的沟通能力、决策能力、激励 他人的能力、影响他人的能力以及适应性和学习能力。
领导理论的发展与演变
领导理论的发展
领导理论从传统的领导特质理论，发展到行为理论、情境理 论、权变理论等，这些理论从不同的角度解释了领导的本质 和行为。
领导的演变
随着时代的变化和组织的发展，领导的风格和方式也在不断 演变，以适应不同的环境和挑战。从命令式领导到参与式领 导，从集中式领导到分布式领导，领导的演变反映了组织对 效率和创新的追求。
鼓励创新、容忍失败、快速学习、跨部门协 作
创新型组织的领导者鼓励员工进行创新思维 ，容忍失败，从失败中快速学习和吸取经验 ；同时，他们也注重跨部门协作，打破组织 内部的壁垒，以促进创新和适应变化的环境
。
案例四：领导力在危机应对中的作用
要点一
总结词
要点二
详细描述
快速决策、稳定局面、鼓舞士气、协调资源
领导力培养的途径包括自我反思和实 践、学习和模仿、导师制度、培训和 研讨会等。
VS
领导力培养的方法包括情境模拟、角 色扮演、案例分析、小组讨论等，这 些方法可以帮助领导者在模拟实践中 提高自己的领导能力和素质。
领导力培养的实践与案例
领导力培养的实践包括制定个人领导力发展计划、参加领导力培训课程、寻求导师的指导、参与实践 活动等。
制定解决方案
与团队成员共同探讨和制 定解决冲突的方案，确保 公正和公平。
激励与鼓舞团队
建立明确的目标和期望
为团队成员设定明确、具有挑战性的目标，激发他们的积极性和 创造力。
奖励与认可
及时给予团队成员适当的奖励和认可，以激励他们继续努力。
提供发展机会
领导需要具备一些特定的特质和技能，包括良好的沟通能力、决策能力、激励 他人的能力、影响他人的能力以及适应性和学习能力。
领导理论的发展与演变
领导理论的发展
领导理论从传统的领导特质理论，发展到行为理论、情境理 论、权变理论等，这些理论从不同的角度解释了领导的本质 和行为。
领导的演变
随着时代的变化和组织的发展，领导的风格和方式也在不断 演变，以适应不同的环境和挑战。从命令式领导到参与式领 导，从集中式领导到分布式领导，领导的演变反映了组织对 效率和创新的追求。
鼓励创新、容忍失败、快速学习、跨部门协 作
创新型组织的领导者鼓励员工进行创新思维 ，容忍失败，从失败中快速学习和吸取经验 ；同时，他们也注重跨部门协作，打破组织 内部的壁垒，以促进创新和适应变化的环境
。
案例四：领导力在危机应对中的作用
要点一
总结词
要点二
详细描述
快速决策、稳定局面、鼓舞士气、协调资源
领导力培养的途径包括自我反思和实 践、学习和模仿、导师制度、培训和 研讨会等。
VS
领导力培养的方法包括情境模拟、角 色扮演、案例分析、小组讨论等，这 些方法可以帮助领导者在模拟实践中 提高自己的领导能力和素质。
领导力培养的实践与案例
领导力培养的实践包括制定个人领导力发展计划、参加领导力培训课程、寻求导师的指导、参与实践 活动等。
制定解决方案
与团队成员共同探讨和制 定解决冲突的方案，确保 公正和公平。
激励与鼓舞团队
建立明确的目标和期望
为团队成员设定明确、具有挑战性的目标，激发他们的积极性和 创造力。
奖励与认可
及时给予团队成员适当的奖励和认可，以激励他们继续努力。
提供发展机会
企业管理学领导篇(PPT109张)
4.2.2 人性假设理论对领导风 格的影响
人性假设反映了对人的本质及其行为特
征的基本认识和判断，领导者在对组织 成员的人性不同的假设会导致其采取不 同的领导方式，并影响到员工激励策略 的设计和使用。这就要求领导者应树立 正确的人性观念，对不同的人采取不同 的领导方式，有针对性地采取措施。
1．以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制 和监督式的管理方式，采取所谓的“任务管理” 的措施，其主要特点如下： （1）管理工作的特点在于提高劳动生产率、 完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是 为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。 （2）管理是少数人的事，与一般员工无关。 员工的任务就是听从指挥，努力生产。
企业领导者与管理者之间有不同的性质和作用， 常常被混淆。其实，这是两个完全不同的概念。 在一个企业里，领导者把企业目标灌输给下属， 诉之于崇高的价值观，使每个职工觉得必须对企 业和国家有所贡献，借此激发力量；管理者则诉 诸收入、地位、以及安全感这一类现实需要控制 并指使下属的力量。领导者从产品或服务的角度 来界定一个企业的成就；管理者则根据某些衡量 标准来界定成功，而这些标准是从企业的营运过 程中定出，与营运的内容无关。领导者带动每个 职工的创造力，并鼓励其勇气；管理者只要求别 人绝对服从，照章办事。企业领导者是一个企业 的灵魂和企业的精神支柱，而企业管理者则是一 个企业的组织者或者企业的枢纽。
(2)“有限理性人说”则认为：由于通常都不能获 得与决策相关的全部信息，并且全体个人的大脑 思维能力都有限，因而任何个人在一般条件下都 不能做到充分理性，而只能拥有“有限理性”， 人们在决策时不可能追求最优结果，而只能追求 满意的结果。
2.“经济人”假设 “经济人”假设又称“唯利人”假设，认为人 的行为是为了追求最大利益，工作的目的就是为 了物质上的报酬，其代表人物是泰罗。经济人假 设的主要内容可以概括为以下几点： (1) 人生来是懒惰的，只要有可能就会逃避工作 。 (2) 一般人都有缺乏雄心壮志，不愿意负任何责 任，宁愿让别人体领导与指挥。
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领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一 种愿景，并能使其他人理解、采纳这种愿景，以 推动这种愿景成为现实的人。 韦尔奇（GE）
定义： 领导是影响一个群体实现目标过程 领导力是一种影响力 领导者是人
这种影响的来源可能是正式的，也可能 是非正式的。
领导者与管理者的主要区别
领导与管理的过程不同
日本SONY公司创始人盛田昭夫所说： “最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不 断地下达大大小小指令的经理，而是那些只给 部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他 们圆满完成工作的领导者。”
有效的领导是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到 自己目标的人。（Machiavelli）
有效的领导有一种魅力，即某种精神力量和个人特征，能够 对许多人施加个人影响。（Max Weber）
有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指导、度 量。（Peter Drucker）
有效的领导可以娴熟地组织别人做事。（Lawrence Appley）
价值观领导解决以下三个问题：
“以人为本”究竟以谁为本？ 人情管理的弊端如何克服？ 为什么人才流失？
案例：物业公司经理劝退父亲 案例：都是以人为本 案例：北京玻璃幕墙公司
韦尔奇 用人图 GE 前 CEO
有
能
利用
力
无
能
离开
力
使用 培养
不信 核心价值观 信
韦尔奇 用人图 GE 前 CEO
有
能
利用
力
无
能
益，通过契约方式而组成的经济组织
• 我们的定义： • 企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的
平台。优秀企业？ • 企业有三种利益相关者：股东、员工、社会， • 顾客？
以人为本以什么人？
• 以信企业的核心价值观，能力又符合企业要求的 人为本
什么是人本管理？
• 以价值观为本+管理的人性化
《基于价值观的领导》，吴维库、富萍萍、刘军著，经济科学出版 社》
离开
力
使用 培养
不信 核心价值观 信
• 启示：
• 没有文化的企业是个沙漠 • 领导企业以价值观为本 • 信核心价值观的人留下，对企业有好处 • 不信核心价值观的人离开，对企业有好处 • 没有比较就没有鉴别 • 在招聘员工时强调价值观的认同
• 企业是什么？
• 国际上通行的企业定义： • 所谓企业，就是指各种生产要素的所有者为了追求自身利
器物层
核心理念层 制度层
行为层 物质层
文化的四层次概念
核心价值观 （理念层）
制度层 行为层 器物层
文化陀螺
企业家精神
《基于价值观的领导》 作者：吴维库，富萍萍
经济科学出版社
价值观values
信念 Beliefs
态度 Attitudes 行为 Behaviors
领导的定义
有多少管理学家就能为领导下多少定义
• 在价值观领导体系下，打工仔概念消失，只有 员工和追随者。
• 打工仔特点： • 被动、无奈、为钱而动、不负责任、不投入、
没有激情、令人不放心、短期、为老板做事
• 追随者特点： • 主动、心甘情愿、为愿景而动、负责任、投入、
充满激情、令人放心、长期、为自己做事
企业管理的进展
特征 年代 特点
模式
控制 领导
有效的领导能够依次集中注意力于3个P上，即人 （People）、生产率（Productivity）和利润 （Profits）。（Lee Iacocca）
领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过 程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目 标而努力。（Harold Koontz）
一种影响一个群体实现目标的能力（Stephen P. Robbins）。
企业是学校 工作是学习 领导是老师 工资是助学金 同事是同学 产品就是作业 成功的企业等于团队学习力加不断创新
师丽学校 学校是家庭；学生是孩子；同事是眷属； 工资是成就；工作是享受；领导是前景
三水寿险 人们买的不是产品，而是我 既然敷衍也要付出，何不全力以赴 管理是严肃的爱
人与人之间，其实没有什么区别，有的只 是有人敢做，有人敢想
不要问公司给了我什么，而是要问我给了 公司什么。
一粥一饭，常思来之不易 一丝一缕，恒念物力维艰
制造型企业
• 定义企业文化
• 我们在这里做事的方式 • 文化是空气中的温度和湿度
• 一个人的思想产生一个人的行为 • 多个人的行为形成文化 • 多个的文化形成历史
制度层
文 化 的 三 层 次 概 念
理念层 （价值观）
人本管理
企业的管理者的任务： 致力于管理环境的优化
致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发
管理中心 激励方式
管理重点
经验管理 科学管理
1769-1910 1911-1980
人治
法治
外部控制 外部控制 师傅型 指挥型
物
物
外激ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ主 外激为主
行为
行为
文化管理
1981—目前 文治 自我控制 育才型 人 内激为主 思想
价值观塑造案例
大北农座右铭
我是大北农人，以科技兴农、产业报国为己 任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的 企业精神，志创世界一流农业科技产业， 大北农的事业是我们大家的事业，我们全 力以赴，永不言败，追求卓越，成就自我。
领导者比管理者更能够成功？
管理者
拥有下属 管理行为 发号施令 被动做事 岗位权力 控制 依赖控制
案例：董明珠
领导者
有跟随者 管理思想 给出方针 主动做事 个人权力 放权 依赖沟通，激发 信任
领导者产生变革（总统），管理者维持秩序（总理） 管理无情，照章办事。 领导有情，可以超脱、临场发挥。艺术 领导在队伍前边，示范 管理者分布在队伍中间，保证与控制 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决的是爬梯子
以价值观为本的领导 （价值观型领导）
领导学理论的演变与发展
领导特质论
以价值观为本的 領导
领导行为 －风格论
权变领导 -- 情景论
领导魅力
交易型领导
归因论
改造型领导
隐含领导
交易型领导
– 物质报酬
– 例外管理
变革型领导包括四种因素：
– 具有领袖魅力
–具有感召力 –个别关怀 –智力启发
价值观领导与人本管理
的技巧
领导者拥有追随者
组织内只能存在两种人：领导者与追随者 要么领导，要么追随 处于中间状态则注定要被淘汰出局
罗伯特•狄伦施耐德
管理者的困惑 各式各样的管理者，尤其是企业的最高管理者，都发
现权力正由手中一点一点地消失； 他们再也不可能像以前一样，从墙上摘下宝剑，像一
名复仇的天使那样在众人面前挥舞。