企业领导学的基本理论(ppt 51页)
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不要问公司给了我什么，而是要问我给了 公司什么。
一粥一饭，常思来之不易 一丝一缕，恒念物力维艰
制造型企业
• 定义企业文化
• 我们在这里做事的方式 • 文化是空气中的温度和湿度
• 一个人的思想产生一个人的行为 • 多个人的行为形成文化 • 多个的文化形成历史
制度层
文 化 的 三 层 次 概 念
理念层 （价值观）
离开
力
使用 培养
不信 核心价值观 信
• 启示：
• 没有文化的企业是个沙漠 • 领导企业以价值观为本 • 信核心价值观的人留下，对企业有好处 • 不信核心价值观的人离开，对企业有好处 • 没有比较就没有鉴别 • 在招聘员工时强调价值观的认同
• 企业是什么？
• 国际上通行的企业定义： • 所谓企业，就是指各种生产要素的所有者为了追求自身利
企业是学校 工作是学习 领导是老师 工资是助学金 同事是同学 产品就是作业 成功的企业等于团队学习力加不断创新
师丽学校 学校是家庭；学生是孩子；同事是眷属； 工资是成就；工作是享受；领导是前景
三水寿险 人们买的不是产品，而是我 既然敷衍也要付出，何不全力以赴 管理是严肃的爱
人与人之间，其实没有什么区别，有的只 是有人敢做，有人敢想
• 在价值观领导体系下，打工仔概念消失，只有 员工和追随者。
• 打工仔特点： • 被动、无奈、为钱而动、不负责任、不投入、
没有激情、令人不放心、短期、为老板做事
• 追随者特点： • 主动、心甘情愿、为愿景而动、负责任、投入、
充满激情、令人放心、长期、为自己做事
企业管理的进展
特征 年代 特点
模式
控制 领导
有效的领导能够依次集中注意力于3个P上，即人 （People）、生产率（Productivity）和利润 （Profits）。（Lee Iacocca）
领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过 程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目 标而努力。（Harold Koontz）
一种影响一个群体实现目标的能力（Stephen P. Robbins）。
价值观领导解决以下三个问题：
“以人为本”究竟以谁为本？ 人情管理的弊端如何克服？ 为什么人才流失？
案例：物业公司经理劝退父亲 案例：都是以人为本 案例：北京玻璃幕墙公司
韦尔奇 用人图 GE 前 CEO
有
能
利用
力
无
能
离开
力
使用 培养
不信 核心价值观 信
韦尔奇 用人图 GE 前 CEO
有
能
利用
力
无
能
益，通过契约方式而组成的经济组织
• 我们的定义： • 企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的
平台。优秀企业？ • 企业有三种利益相关者：股东、员工、社会， • 顾客？
以人为本以什么人？
• 以信企业的核心价值观，能力又符合企业要求的 人为本
什么是人本管理？
• 以价值观为本+管理的人性化
《基于价值观的领导》，吴维库、富萍萍、刘军著，经济科学出版 社》
领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一 种愿景，并能使其他人理解、采纳这种愿景，以 推动这种愿景成为现实的人。 韦尔奇（GE）
定义： 领导是影响一个群体实现目标过程 领导力是一种影响力 领导者是人
这种影响的来源可能是正式的，也可能 是非正式的。
领导者与管理者的主要区别
领导与管理的过程不同
日本SONY公司创始人盛田昭夫所说： “最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不 断地下达大大小小指令的经理，而是那些只给 部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他 们圆满完成工作的领导者。”
有效的领导是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到 自己目标的人。（Machiavelli）
有效的领导有一种魅力，即某种精神力量和个人特征，能够 对许多人施加个人影响。（Max Weber）
有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指导、度 量。（Peter Drucker）
有效的领导可以娴熟地组织别人做事。（Lawrence Appley）
以价值Biblioteka Baidu为本的领导 （价值观型领导）
领导学理论的演变与发展
领导特质论
以价值观为本的 領导
领导行为 －风格论
权变领导 -- 情景论
领导魅力
交易型领导
归因论
改造型领导
隐含领导
交易型领导
– 物质报酬
– 例外管理
变革型领导包括四种因素：
– 具有领袖魅力
–具有感召力 –个别关怀 –智力启发
价值观领导与人本管理
管理中心 激励方式
管理重点
经验管理 科学管理
1769-1910 1911-1980
人治
法治
外部控制 外部控制 师傅型 指挥型
物
物
外激为主 外激为主
行为
行为
文化管理
1981—目前 文治 自我控制 育才型 人 内激为主 思想
价值观塑造案例
大北农座右铭
我是大北农人，以科技兴农、产业报国为己 任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的 企业精神，志创世界一流农业科技产业， 大北农的事业是我们大家的事业，我们全 力以赴，永不言败，追求卓越，成就自我。
的技巧
领导者拥有追随者
组织内只能存在两种人：领导者与追随者 要么领导，要么追随 处于中间状态则注定要被淘汰出局
罗伯特•狄伦施耐德
管理者的困惑 各式各样的管理者，尤其是企业的最高管理者，都发
现权力正由手中一点一点地消失； 他们再也不可能像以前一样，从墙上摘下宝剑，像一
名复仇的天使那样在众人面前挥舞。
人本管理
企业的管理者的任务： 致力于管理环境的优化
致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发
器物层
核心理念层 制度层
行为层 物质层
文化的四层次概念
核心价值观 （理念层）
制度层 行为层 器物层
文化陀螺
企业家精神
《基于价值观的领导》 作者：吴维库，富萍萍
经济科学出版社
价值观values
信念 Beliefs
态度 Attitudes 行为 Behaviors
领导的定义
有多少管理学家就能为领导下多少定义
领导者比管理者更能够成功？
管理者
拥有下属 管理行为 发号施令 被动做事 岗位权力 控制 依赖控制
案例：董明珠
领导者
有跟随者 管理思想 给出方针 主动做事 个人权力 放权 依赖沟通，激发 信任
领导者产生变革（总统），管理者维持秩序（总理） 管理无情，照章办事。 领导有情，可以超脱、临场发挥。艺术 领导在队伍前边，示范 管理者分布在队伍中间，保证与控制 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决的是爬梯子
一粥一饭，常思来之不易 一丝一缕，恒念物力维艰
制造型企业
• 定义企业文化
• 我们在这里做事的方式 • 文化是空气中的温度和湿度
• 一个人的思想产生一个人的行为 • 多个人的行为形成文化 • 多个的文化形成历史
制度层
文 化 的 三 层 次 概 念
理念层 （价值观）
离开
力
使用 培养
不信 核心价值观 信
• 启示：
• 没有文化的企业是个沙漠 • 领导企业以价值观为本 • 信核心价值观的人留下，对企业有好处 • 不信核心价值观的人离开，对企业有好处 • 没有比较就没有鉴别 • 在招聘员工时强调价值观的认同
• 企业是什么？
• 国际上通行的企业定义： • 所谓企业，就是指各种生产要素的所有者为了追求自身利
企业是学校 工作是学习 领导是老师 工资是助学金 同事是同学 产品就是作业 成功的企业等于团队学习力加不断创新
师丽学校 学校是家庭；学生是孩子；同事是眷属； 工资是成就；工作是享受；领导是前景
三水寿险 人们买的不是产品，而是我 既然敷衍也要付出，何不全力以赴 管理是严肃的爱
人与人之间，其实没有什么区别，有的只 是有人敢做，有人敢想
• 在价值观领导体系下，打工仔概念消失，只有 员工和追随者。
• 打工仔特点： • 被动、无奈、为钱而动、不负责任、不投入、
没有激情、令人不放心、短期、为老板做事
• 追随者特点： • 主动、心甘情愿、为愿景而动、负责任、投入、
充满激情、令人放心、长期、为自己做事
企业管理的进展
特征 年代 特点
模式
控制 领导
有效的领导能够依次集中注意力于3个P上，即人 （People）、生产率（Productivity）和利润 （Profits）。（Lee Iacocca）
领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过 程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目 标而努力。（Harold Koontz）
一种影响一个群体实现目标的能力（Stephen P. Robbins）。
价值观领导解决以下三个问题：
“以人为本”究竟以谁为本？ 人情管理的弊端如何克服？ 为什么人才流失？
案例：物业公司经理劝退父亲 案例：都是以人为本 案例：北京玻璃幕墙公司
韦尔奇 用人图 GE 前 CEO
有
能
利用
力
无
能
离开
力
使用 培养
不信 核心价值观 信
韦尔奇 用人图 GE 前 CEO
有
能
利用
力
无
能
益，通过契约方式而组成的经济组织
• 我们的定义： • 企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的
平台。优秀企业？ • 企业有三种利益相关者：股东、员工、社会， • 顾客？
以人为本以什么人？
• 以信企业的核心价值观，能力又符合企业要求的 人为本
什么是人本管理？
• 以价值观为本+管理的人性化
《基于价值观的领导》，吴维库、富萍萍、刘军著，经济科学出版 社》
领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一 种愿景，并能使其他人理解、采纳这种愿景，以 推动这种愿景成为现实的人。 韦尔奇（GE）
定义： 领导是影响一个群体实现目标过程 领导力是一种影响力 领导者是人
这种影响的来源可能是正式的，也可能 是非正式的。
领导者与管理者的主要区别
领导与管理的过程不同
日本SONY公司创始人盛田昭夫所说： “最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不 断地下达大大小小指令的经理，而是那些只给 部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他 们圆满完成工作的领导者。”
有效的领导是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到 自己目标的人。（Machiavelli）
有效的领导有一种魅力，即某种精神力量和个人特征，能够 对许多人施加个人影响。（Max Weber）
有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指导、度 量。（Peter Drucker）
有效的领导可以娴熟地组织别人做事。（Lawrence Appley）
以价值Biblioteka Baidu为本的领导 （价值观型领导）
领导学理论的演变与发展
领导特质论
以价值观为本的 領导
领导行为 －风格论
权变领导 -- 情景论
领导魅力
交易型领导
归因论
改造型领导
隐含领导
交易型领导
– 物质报酬
– 例外管理
变革型领导包括四种因素：
– 具有领袖魅力
–具有感召力 –个别关怀 –智力启发
价值观领导与人本管理
管理中心 激励方式
管理重点
经验管理 科学管理
1769-1910 1911-1980
人治
法治
外部控制 外部控制 师傅型 指挥型
物
物
外激为主 外激为主
行为
行为
文化管理
1981—目前 文治 自我控制 育才型 人 内激为主 思想
价值观塑造案例
大北农座右铭
我是大北农人，以科技兴农、产业报国为己 任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的 企业精神，志创世界一流农业科技产业， 大北农的事业是我们大家的事业，我们全 力以赴，永不言败，追求卓越，成就自我。
的技巧
领导者拥有追随者
组织内只能存在两种人：领导者与追随者 要么领导，要么追随 处于中间状态则注定要被淘汰出局
罗伯特•狄伦施耐德
管理者的困惑 各式各样的管理者，尤其是企业的最高管理者，都发
现权力正由手中一点一点地消失； 他们再也不可能像以前一样，从墙上摘下宝剑，像一
名复仇的天使那样在众人面前挥舞。
人本管理
企业的管理者的任务： 致力于管理环境的优化
致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发
器物层
核心理念层 制度层
行为层 物质层
文化的四层次概念
核心价值观 （理念层）
制度层 行为层 器物层
文化陀螺
企业家精神
《基于价值观的领导》 作者：吴维库，富萍萍
经济科学出版社
价值观values
信念 Beliefs
态度 Attitudes 行为 Behaviors
领导的定义
有多少管理学家就能为领导下多少定义
领导者比管理者更能够成功？
管理者
拥有下属 管理行为 发号施令 被动做事 岗位权力 控制 依赖控制
案例：董明珠
领导者
有跟随者 管理思想 给出方针 主动做事 个人权力 放权 依赖沟通，激发 信任
领导者产生变革（总统），管理者维持秩序（总理） 管理无情，照章办事。 领导有情，可以超脱、临场发挥。艺术 领导在队伍前边，示范 管理者分布在队伍中间，保证与控制 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决的是爬梯子